PDA

توجه ! این یک نسخه آرشیو شده میباشد و در این حالت شما عکسی را مشاهده نمیکنید برای مشاهده کامل متن و عکسها بر روی لینک مقابل کلیک کنید : بانک مقالات مدیریت



صفحه ها : 1 2 [3] 4 5 6

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:16 PM
دانشِ مديريت دانش
ميثم نوروزيان
Meisam_Noroozian@yahoo.com
چكيده
فرانسيس بيکن از دانش به عنوان قدرت ياد مي‌كند. قدرت دانش يک منبع مهم براي حفظ ميراث ارزشمند، يادگيري موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ايجاد هسته‏هاي رقابت و بنيان نهادن موقعيت‏هاي جديد براي فرد و سازمان در حال حاضر و همچنين براي آينده است. در دهه‌هاي پيشين با ظهور انقلاب صنعتي، تمامي توجهات معطوف به صنعت و توليد انبوه و ارائه راهكارهايي در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اكنون با انقلاب ديگري به نام انقلاب فناوري اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ايم كه دريچه جديدي را به روي ما گشوده و باعث تغيير نگرش ما شده است. در اين نگرش، دانش به عنوان يك منبع ارزشمند در كنار منابعي كه قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (كار، زمين، سرمايه) به عنوان يك دارايي ارزشمند مطرح مي‌شود. در نگرش جديد، صنعت‌محوري جاي خود را به دانش‌محوري داده است. در دهه‏ اخير دانش و مديريت آن به‌طور گسترده‌اي مورد كنكاش و تدقيق قرار گرفته‌اند و در همين راستا زمينه کاري گسترده‏اي هم براي تحقيقات آکادميک و هم براي کاربردهاي عملي ايجاد شده است. در اين مقاله سعي شده است تا مقوله مديريت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالي بررسي شود.
مقدمه
حركت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش مقوله‏اي است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع مي‏شود. ظهور و بروز فناوري اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامي ابعاد زندگي بشر، پارادايم‏هاي جديدي را پيش روي همگان قرار داده و زندگي بشر را متحول ساخته است. سازمانها نيز از اين امر مستثني نبوده و در همين راستا دچار تغييرات و تحولات زيادي شده‏اند. سازمانها نيز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزيت رقابتي و جهت ادامه بقا و حيات و مقابله با شرايط متغير محيطي، به استفاده از ابزارهاي مديريتي نوين، تکنيک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مديريت دانش به عنوان يکي از آخرين مباحث سازماني مطرح شده در همين راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مديريت دانش در دنياي مديريت موضوعات مختلفي را در بر مي‌گيرد. علت ايجاد اين نگرش به دليل انتقال و حركت سيستم‌هاي اقتصادي مبتني بر صنعت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان يکي از فاکتورهاي اصلي مزيت رقابتي بنگاههاي بزرگ و کوچک صنعتي و خدماتي شناخته مي‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه كنند به اين نکته پي خواهند برد که ميزان دانش موجود در سازمان آنها بيشتر از آن چيزي است که خود تشخيص مي‏دهند.
مديريت دانش
مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به توليد ثروت از دانش و يا سرمايه فکري خود مي‏پردازد. Nonaka, 1995) &Takeuchi ) به صورت بسيار ساده، مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به ايجاد ارزش از داراييهاي فکري و دانش- محور مي‏پردازد. اغلب، ايجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاري دانش بين کارکنان، بخشهاي سازماني و يا حتي ساير سازمانهاست. مديران موفق همواره از داراييهاي فکري موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پي برده‏اند، اما اغلب اين فعاليتها به صورت غيرسيستماتيک و ساختاريافته انجام گرفته است، به نحوي که مديران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمينان نيافته‏اند. تخمين زده مي‏شود که 85 درصد داراييهاي دانش سازمان به‌جاي ذخيره‏سازي در پايگاه‏هاي داده، در پست الکترونيک، فايل‏هاي word، و در فايلهاي Presentation جاي گرفته‏اند.[Turban, 2003]
طبق تعريفي ديگر، مديريت دانش، فرآيند يا فعاليت ايجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخير،‌ تسهيم و به كار بردن دانش،‌ هر جايي كه وجود داشته باشد، براي افزايش يادگيري و عملكرد در سازمانهاست.[Swan, 1999]
با توجه به تمامي موارد مطرح شده، به عبارت بسيار ساده مديريت دانش را مي‏توان به عنوان فرآيند بهينه‏سازي کاربرد سرمايه فکري به منظور دستيابي به اهداف سازماني دانست.
اهميت مديريت دانش
کسب و کار در هزاره سوم داراي شرايط ويژه‏اي است. رقابت بين بنگاه‏هاي اقتصادي هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوري رو به افزايش است. رقابت بين بنگاههاي اقتصادي باعث شده است كه تا آنها به منظور کاهش هزينه‏ها، تعداد نيروي انساني خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب مي‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نيروي انساني، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صريح کردن دانش ضمني موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنياي امروزي کسب و کار، بخش اعظمي از کارها و فعاليتهاي ما مبتني بر اطلاعات هستند و زمان کمتري براي کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در اين شرايط سازمانها بر اساس ميزان دانش خود با يکديگر به رقابت مي‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پيچيده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بيشتر مي‏شود. در اين ميان مديريت دانش با در اختيار داشتن ابزارهاي لازم، فرصت خوبي براي ايجاد بهبود در عملکرد منابع انساني و همچنين مزاياي رقابتي ايجاد مي‏کند. امروزه تمامي سازمانهاي کوچک و بزرگ نيازمند پياده‏سازي مديريت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذيري و عکس‏العمل سريع در برابر شرايط متغير محيطي، استفاده بهتر از منابع انساني و دانش موجود نزد آنها و همچنين اتخاذ تصميمات بهتر، دستاوردهاي مديريت دانش براي سازمانهاي امروزي است.
دسته‏بندي ابزارهاي مديريت دانش
تلاشهاي زيادي براي تقسيم‏بندي ابزارهاي مديريت دانش صورت گرفته است. در کل مي‏توان گفت يک نظر واحد در اين زمينه وجود ندارد و هر يک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود اين تقسيم‏بندي را انجام داده‏اند.
مديريت دانش بيشتر از آنکه يک فناوري و يا محصول باشد يک متدولوژي است. با اين وجود فناوري اطلاعات يک عنصر بسيار مهم براي موفقيت سيستم مديريت دانش محسوب مي‏شود. مديريت دانش به وسيله فناوري اطلاعات تسهيل مي‏شود اما خود فناوري اطلاعات، مديريت دانش نيست. در واقع مي‏توان گفت که پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژي اطلاعات است. [OECD,2004] سيستمهاي مديريت دانش به کمک چند دسته تکنولوژي- که همگي ريشه در فناوري اطلاعات دارند- توسعه مي‏يابند. ما در اينجا ابزارهاي مديريت دانش را به هفت دسته کلي تقسيم كرده‏ايم: [The WISE Consortium 2002]
-1 همکاري: ابزارهاي همکاري کمک مي‏کنند تا افراد، با هم روي يک کار محول شده به فعاليت بپردازند. افراد ممکن است در يک مکان فيزيکي و يا در مکانهاي مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و يا به صورت غيرهمزمان انجام گيرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهاي نگاشت دانش به تسخير، تجسم و ذخيره دانش ساختارنيافته در قالب گراف‌هاي استاندارد - نه به صورت متني- کمک مي‏کنند.
-3 داده کاوي و اکتشاف دانش: توليد دانش از اطلاعات، هدف اصلي ابزارهاي داده کاوي و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازيابي اطلاعات: ابزارهاي بازيابي اطلاعات براي جستجو و بازيابي اطلاعات در محدوده کامپيوتر شخصي يک کاربر، مخزن و يا شبکه گسترده اطلاعات يک شرکت و يا اينترنت به کار گرفته مي‏شوند.
-5 سيستم‏هاي آموزش برخط: سيستم‏هاي آموزش برخط، سيستم‏هاي نرم‏افزاري مديريت آموزشي هستند که نرم‏افزارهاي ارتباطاتي و شيوه‏هاي برخط ارائه محتواي آموزشي را ترکيب مي‏کنند.
-6 مديريت اسناد: سيستم‏هاي مديريت اسناد الکترونيک، سازمان را براي خلق، مديريت و توزيع اطلاعات مبتني بر اسناد پشتيباني مي‏کنند. اين سيستم‏ها باعث کاهش هزينه‏هاي توليد و توزيع مستندات مي‌شود و دستيابي، بهنگام‏سازي و کنترل آنها را بهبود مي‏بخشد.
-7 حافظه سازماني: هدف ابزارهاي حافظه سازماني تأمين اطلاعات مناسب براي رويه‏هاي سازماني است که نمي‏توانيد آنها را در جايي غير از سازمان خود بياموزيد. واژگان فني و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهاي فرا گرفته شده از پروژه‏هاي سازمان و خط مشي‏ها و راهبردها نمونه‏هايي از حافظه سازماني هستند.
سازمان يادگيرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مديريت دانش و سازمان يادگيرنده بايد به تفاوت دو مفهوم «سازمان يادگيرنده» و «يادگيري سازماني» توجه کنيم. يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ كه اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرآيندهاي‌) خاصي‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمركز ما بر چيستي‌ است. سيستم‌ها، اصول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را كه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هويت‌ جمعي‌، شروع به يادگيري کرده و اقدام‌ به‌ توليد مي‌كنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرآيندهاي ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنها يك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است.[Marquardt, 1995]
در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهد كه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند.[Marquardt, 1995] در واقع سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجاد ساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند.
مفاهيم سازمان يادگيرنده و مديريت دانش با هم رابطه نزديکي دارند و به صورت دو طرفه از يكديگر حمايت مي‌كنند، اما در واقع يکي نيستند. سازمان يادگيرنده روي فرآيند يادگيري و سازمان دانش‏محور روي نتايج و محصول فرآيند يادگيري تمرکز مي‌کند. در واقع مي‏توان گفت مديريت دانش وسيله‏اي براي پرورش و حمايت يک سازمان يادگيرنده است. اين پذيرفته شده است که يک سازمان يادگيرنده دانش جديدي ايجاد مي كند که مزيت رقابتي اش را حفظ کند. اما فقط ايجاد دانش به تنهايي بدين معني که دانش به‌طور کارآمد و موثري به کار رفته است يا مديريت مي‌شود نيست. مديريت دانش نتيجه سازمان يادگيرنده را مي گيرد، مديريت مي‌كند و اطمينان مي‌دهد که محيط مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش به طور مناسبي ايجاد شده است. با وجود هم افزاييهايي بين سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، چالش پيش رو، توسعه بيشتر اين مفاهيم و افزايش کاربرد ترکيب اين رشته‌هاست.
مديريت منابع انساني
امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل 1)

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page28.jpg
پياده‏سازي پروژه‏هاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگي آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهاي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. اصولاً چنين پروژه‏هايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پياده‏سازي پروژه است. با توجه به همين موضوع، بسياري از سازمان‏ها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO) در ساختار سازماني خود ايجاد کرده‏اند. مدير ارشد دانش مي‏کوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پياده‏سازي استراتژي‏هاي مديريت دانش بپردازد. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد [Turban, 2003]:
_ تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
_ ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
_ متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
_ ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايه‏هاي فکري
_ جمع‏آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
_ سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش
يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است.
پياده‏سازي موفقيت‏آميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي از‏جمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايه‏هاي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيک‏هاي مديريت دانش، به صورتي کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده بايد گفت که در مورد پياده‏سازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏اي شروع پياده‏سازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‏دانند در حالي که دسته‏اي ديگر معتقدند که پياده‏سازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‏شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريه‏ها درست است، مي‏توان به اهميت مديريت منابع انساني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟ سليمان [Soliman, 2000] استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‏کند:
1. بازنگري محرکها و استراتژي‏هاي مديريت دانش منابع انساني
2. کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
3. شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
4. پياده‏سازي سيستم‏هاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
5. مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)
محصولات مديريت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهاي تکنولوژيک که مديريت دانش را پشتيباني مي‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته مي‏شوند. اکثر بسته‏هاي نرم‏افزاري مديريت دانش يکي و يا چند مورد از ابزارهاي هفت‏گانه‏اي که در بالا به آنها اشاره شد و يا مشابه آنها را مورد استفاده قرار مي‏دهند. بسياري از اين بسته‏هاي نرم‏افزاري چندين ابزار را شامل مي‏‏شوند، زيرا براي ايجاد يک سيستم مديريت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروري است. سيستم‏هاي مديريت دانش را مي‏توان به صورت يکپارچه و يا در بخشهاي مجزا از يکي از شرکتهاي توليدکننده نرم‏افزار و يا فروشندگان سيستم‏هاي اطلاعاتي سازمان خريد. همچنين اين امکان وجود دارد که براي اين کار از ASP‏ها استفاده نمود. ASP سازماني است كه امكانات نرم افزاري، پشتيباني، نگهداري از سرورها، خدمات كاربردي اينترنتي و امنيت را در يك روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهاي خصوصي و دولتي از طريق اينترنت و يا يك شبكه خصوصي پر سرعت در ازاي دريافت يك مبلغ ماهيانه، ارائه مي‌كند.
پياده‏سازي مديريت دانش
تاکنون چارچوبهاي مختلفي براي پياده‏سازي مديريت دانش ارائه شده است. ما در اينجا با گذر از بررسي اين چارچوبها، فقط به عواملي که بر پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش موثر هستند اشاره مي‏کنيم. قطعاً اين عوامل جامع و مانع نبوده و در برگيرنده همه فاکتورها نيستند. آنچه در اينجا بدان پرداخته شده است، برخي از مهمترين عواملي هستند که نيازمند توجه بيشتري هستند:
-1 مديريت موثر. تعريف نقشهاي رهبري يکي از نکات کليدي در پياده‏سازي مديريت دانش است. اين امر مستلزم همکاري مديران ارشد و درک فرهنگ سازماني حاکم و برنامه‏ريزي بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پايه‏ريزي سيستم مديريت دانش بايد از ديدگاه کاربران صورت گيرد. بايد فرهنگ سازماني حاکم کاملاً شناسايي تا به کمک مديريت موثر و استفاده از تکنيک‏هاي مديريت تغيير، از ميزان مقاومت کارکنان در برابر سيستم جديد کاسته شود و خود به سوي مديريت دانش حرکت کنند. همچنين بايد به شناسايي و ترسيم جريان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مديريت محتوا. مديريت محتوا به عنوان مرکز مديريت دانش، بر بازيابي، توزيع و کاربرد دانش موجود (دانشي که قبلاً کسب شده) تمرکز مي‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نيازها و تقاضاي کارکنان يکي از فعاليتهاي کليدي در مديريت محتواست.
-4 فناوري. فناوري يک ابزار تسهيل‏گر و توانمندساز است که در راستاي فرآيندها، سيستم‏ها و فرهنگ سازماني موجود به پياده‏سازي مديريت دانش کمک مي‏کند.
-5 اندازه‏گيري. از آنجايي‌که هدف نهايي مديريت دانش افزايش کارايي و اثربخشي است، تعيين شاخصهاي واضح و دقيق بر پايه اهداف بسيار مهم است.
آينده مديريت دانش
مديريت دانش از تأكيد صرف روي انتقال و مديريت اطلاعات به فرآيندهاي ساخت‌يافته و غير ساخت‌يافته كه از اطلاعات استفاده مي‌كنند، به تمركز بر تغيير شرايط سازمان و توسعه و رشد آن تغيير سو داده است. يكي از نتايج اين تحول، تأكيد روي اهميت مديريت اسناد يا متون در سازمانهاست. يكي ديگر از نكات قابل توجه در نگرش جديد مديريت دانش، به‌كارگيري سايتهاي نوع Portal در شبكه اينترنت يا اينترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام اركان و پرسنل فعال در سازمان يا مرتبط با سازمان است تا در تصميم‌گيريها نقش جدي‌تر و مؤثرتري ايفا كنند. سازمانها براي به‌كارگيري يك سيستم مؤثر مديريت دانش، بايستي به اين تحول در مفاهيم مديريت دانش توجه داشته باشند.
چيزهايي که امروز براي ما زياده از حد پيشرو و آينده‏گرايانه به نظر مي‏رسند، به جزئي از زندگي فرداي ما مبدل خواهند شد. در آينده هر يک از ما قادر خواهيم بود تا مزايا و فوايد مديريت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازيم. تمرکز کارفرمايان بر مهارت و تجربه مديران، به تمرکز بر توانايي مديريت دانش تبديل خواهد شد. هيچ‌کس نيازي نخواهد داشت تا همه چيز را بداند زيرا مي‏داند از کجا دانش مورد نياز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آينده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهيم کرد و در کمال تعجب از خود خواهيم پرسيد که
_ چه تعداد مشکل را در محيط کار خود نديديم، چون به جاي استفاده از دانش، خود را بيش از حد مشغول داده‏ها کرده بوديم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست داديم، زيرا ابزارهاي لازم را براي پيش‏قدم بودن نداشتيم؟
_ چقدر سطح آگاهي افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟
نتيجه‏گيري
مديريت دانش به عنوان نياز سازمانهاي هزاره سوم، گريزناپذير است. بنابراين بايد به‌صورت برنامه‏ريزي شده به سمت آن حرکت کرد. افزايش مشاغل مبتني بر خلق و استفاده دانش، جهاني شدن، رقابت، نوآوري موفق، سازماندهي مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترين عملکردها همه و همه مواردي هستند که سازمانها را به سمت پياده‏سازي مديريت دانش سوق خواهند داد. در اين ميان سازمانهايي موفق خواهند بود که با آگاهي کامل از شرايط محيطي و پيش‏قدمانه در اين راستا گام بردارند.
منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy"، John Wiley & Sons، Ltd، 2003.
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management، Journal of Knowledge Management، Volume 4، Number 4، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press، 1995
5. OECD، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy، Implications for Educations and Learning"، 2004.
6. Swan، Scarborough، & Preston. 1999، "Knowledge management - the next fad to forget people?"، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems، Copenhagen.
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002
_ ميثم نوروزيان: مهندس صنايع از دانشگاه علم و صنعت ايران و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت شهري دانشگاه علامه طباطبايي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:17 PM
مديريت منابع انساني
در سازمانهاي يادگيرنده
کوروش شفي
آرزو شفي
arezoo_shafi@yahoo.com
چكيده
عصر امروز، عصر تغييرات پرشتاب و عدم اطمينان نسبت به آينده و نبود اطلاعات در دسترس كافي جهت تصميم‌گيري براي مديران است. تغييراتي كه اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطة نابودي بكشاند. از اين رو سازمان بايد تنها يك ويژگي ثابت داشته باشد: تغير و تطبيق مداوم، عنصري كه شاكله اصلي سازمانهاي يادگيرنده است. ساختن محيطي يادگيرنده و افزايش شايستگي و قابليت منابع انساني، لازمة ايجاد هر سازمان يادگيرنده است كه هر عضو آن هر لحظه به دنبال يافتن اطلاع از نياز براي تغيير، كسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ايده مناسب و به‌كارگيري آن ايده در عمل، براي تطبيق دادن خود و سازمان با تغييرات ايجاد شده در محيط خارجي است. مديريت منابع انساني براي مديريت دانش بستري فراهم مي كند كه در آن كسب اطلاعات و دانش و به اشتراك گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادينه مي‌شود و زمينه را براي ايجاد سازماني يادگيرنده فراهم مي‌سازد. پس در اين مقاله سعي بر آن است كه به بررسي سه موضوع زير پرداخته شود.
1 - جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش
2 - نقش مديريت منابع انساني در ايجاد سازمان يادگيرنده
3 - وظايف مديريت منابع انساني در سازمان يادگيرنده در رابطه با دانشگران
به سؤال اول با بررسي نگرشهاي موجود به مديريت دانش، به سؤال دوم با بررسي نقش مدير منابع انساني در تبديل مديريت دانش به سازمان يادگيرنده و به سؤال سوم با بررسي استراتژي‌هاي جذب، حفظ و نگهداري دانشگران در سازمانهاي يادگيرنده پاسخ داده شود.

مقدمه
نظريه سازمان، نتيجه يک فرايند تکاملي است که با گذشت چند دهه تحقيق و پژوهش توسط دانشگاهيان و مديران و بررسي ابعاد گوناگون و ديدگاههاي مختلف سازمان و تجزيه و تحليل آن ابعاد به وضعيت کنوني دست يافته‌ايم. يکي از اين نظريه ها ،نظريه يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده است.سازمانهاي يادگيرنده،پديده اي است که با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شد. علت پديدار شدن چنين سازمانهايي،شرايط،نظريه ها و تغيير و تحول در محيطهاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است؛ به گونه اي كه تمام سازمانها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز کرده بودند و براي آنکه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند مي بايست از قالبهاي غيرپويا، خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند، يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد کنند.
اخيرا برخي از نويسندگان بر اين تصورند که سازمان يادگيرنده به عنوان يک تفکر مديريتي جايگزين برخــــي از تفکرات مديريت شده است، تفکراتي همچون مديريت بر مبناي هدف، برنامه‌ريزي استراتژيک يا اقدامات متنوع ژاپني مانند چرخه هاي کيفيت جامع و مديريت کيفيت جامع که در دهه 80 به‌طور وسيع تدريس مي شد(yeung etal,1999:22)
از آنجا که يکي از مهمترين ارکان هر سازماني سرمايه هاي انساني آن سازمان است هدف از اين مقاله بررسي جايگاه و نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش و وظايف آن مديريت در ايجاد محيطي يادگيرنده و نقش مديريت منابع انساني در ارتباط با دانشگران است.
جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش
دو جهت گيري در ظهور زمينة مديريت دانش وجود دارد.
”دريك پارادايم، فناوري اطلاعات به‌طور قاطعي بر ايده‌ها و افكار دربارة مديريت دانش مؤثر است و در ديگري، يادگيري سازماني، نقش اصلي را در مديريت دانش ايفا مي کند به منظور اينكه مديريت دانش به‌طور مؤثر در استراتژي سازماني نقش داشته باشد، سازمانها بايد رابطه بين مديريت دانش و مديريت منابع انساني را تقويت كنند (2003، Gloet & et al )
ماهيت پارادايم دوگانه مديريت دانش بيان مي‌كند كه استراتژي‌هاي ايجاد شده به‌وسيلة تکنولوژي اطلاعات، ويژگيهاي كاملا متفاوت را با استراتژي يادگيري سازماني نشان مي‌دهد.
درحالي‌كه استراتژي تکنولوژي اطلاعات بر تكنولوژي و مجموعه داده‌ها تأكيد دارد. يادگيري سازماني بيشتر بر روي افراد و فرايندها متمركز است و تفكر انسان گرا دارد.
در شكل شماره 1 تأثير مديريت دانش در سازمان در هر دو پارادايم نشان داده شده است.
نقش مديريت منابع انساني درپارادايم انســـــــان گرا جلــــــــوه‌گر مي‌شود. در اين پــــارادايم مطرح مي‌شود كه عملكرد مديـــــريت منابع انساني در سازمان بسيار موثـــــر است و نقش حائز اهميتي دارد چرا كه عملكــــــرد آن اثربخشي كلي استراتژي‌هاي مديريت دانش را در سازمان ارتقا مي‌دهد.
«دراين پارادايم محققان نقش افراد و گروهها را در فرايندهاي تسهيم دانش برجسته مي‌كنند و مديريت منابع انساني نيز از طريق سياستها و تمرينات و سيستم‌هايي كه بر روي رفتار كارمندان و نگرش و عملكرد آنها تأثير مي‌گذارد با مديريت دانش مرتبط مي‌شود. در سازمانهايي كه نگرش انسان وجود دارد، مديريت دانش تحت پوشش عملكرد مديريت منابع انساني توسعه مي يابد و تقويت مي‌شود» (,2003 (Gloet & et al
در اين پارادايم جهت موفقيت مديريت دانش سازمانها بايد به‌جاي انقلاب از تكامل استفاده كنند و با استفاده از خود كارمندان مديريت دانش را انجام دهند. مهمترين چالش كه بايد در انجام آن موفق شوند تبديل تفكر «دانش قدرت است» به «دانش را به اشتراك گذاشتن قدرت است» در سازمان است. «شركت زيمنس از روش ريشه‌هاي گياه براي مديريت دانش استفاده كرد. يعني بدون پيشنهاد از بالا،‌ كارمندان متوسط و مديران واحدها، انجمنهاي عمل، مخازن دانش و روشهاي تسهيم دانش غيررسمي ايجاد كردند و پس از گسترده شدن و كشيده شدن آن به ساير بخشها به وجود يك گروه در سطح كل شركت، احساس نياز كردند و گروه اشتراکي در شركت به‌وجود آمد كه نقش هماهنگي تلاشهاي مديريت دانش در واحدهاي كسب و كار را به عهده گرفت».(Siemens ,2002)

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page31.jpg

ايجاد سازمان يادگيرنده با بهره‌گيري از مديريت منابع انساني
با توجه به هدف مديريت دانش كه انسجام دانش دروني و خارجي، در همه زمانها با هدف تطابق با تغييرات محيطي هم در داخل و هم در خارج از سازمان براي حل مسائل موجود و ايجاد نوآوري براي توسعه شركت است، ايجاد سازمان يادگيرنده ضرورت مي‌يابد. بدين منظور مدير منابع انساني بايد محيطي يادگيرنده براي ارتقاي منابع انساني فراهم كند. نقش مديريت منابع انساني در پارادايم انسان با تبديل مديريت دانش به سازمان ياد گيرنده برجسته‌تر مي‌شود «مديريت منابع انساني بايد با ايجاد كار چالشي، تغيير الگوهاي ادارك و تشخيص موجود، تغيير عادات فكر كردن، اجازه دادن به تفكيك و اختلاف در توليد و ارزش نهادن به آن، به ايجاد محيطي يادگيرنده بپردازد. ايجاد كار چالشي شامل غني سازي شغلي، توسعة شغل و گردش شغلي مي‌شود. تغيير الگوهاي ادارك موجود، مستلزم انتقال مفاهيم دانش از طريق آموزش، اشتراك و مطالعة شخصي است. روش تغيير عادات فكري تغيير مدل‌هاي ذهني است كه اين نيز از طريق آموزش و اشتراك و مطالعه شخصي به‌دست مي‌آيد. اجازه دادن به تفكيك در توليد و ارزش نهادن به آن، شكل دادن يك فرهنگ خلاق را فراهم مي‌كند كه در آن كارمندان متمايل خواهند بود عادات فكر كردن و درك كردن خويش راتغيير دهند». (Hong,1999)
در اين مدل با ايجاد سه سيستم گردش شغلي، توسعة شغلي، غني سازي شغلي، كارمندان بايد محتواي ديگري از كارشان ببينند كه فرصتهاي يادگيري جديدي ارائه مي‌كند. به اضافه يادگيري، آموزش، متمركز بر سخنرانيها و ارائه‌هاست. يادگيري با اشتراك بر روي بحث موازي تأكيد مي‌كند، مثل مطالعة موردي و سمينار، مطالعه و يادگيري شخصي كه بر خود انگيختگي كاركنان در جستجوي منابع يادگيري و فرصتهاي بدون تعامل با ديگران تأكيد مي‌كند، مثل استفاده از اينترنت، خواندن كتابها و ژورنالها. براي انجام اين فعاليتها مي‌توان از ابزارهايي چون ثبت وقايع انتقال دانش بهره برد كه در آن با ايجاد انگيزه‌هاي مختلف، افراد براي انتقال دانش و ياد دادن به ديگران تشويق و ترغيب مي‌شوند.
البته سه نيروي پيش برنده در مديريت دانش(توسعه شغلي، گردش شغلي، غني سازي شغلي) خود از سه نيروي كشنده (شامل آموزش اشتراك، و مطالعه شخصي) استفاده مي‌كنند.
«هر چند كه هر سه نيروي پيش برنده از سه روش يادگيري استفاده مي‌كنند، اما به خاطر محتوايشان تأكيدهاي متفاوتي دارند. توسعة شغلي عمدتاً به يادگيري از طريق آموزش به گسترش حيطة شغل مي‌پردازد و معمولا براي كساني است كه آهسته ياد مي‌گيرند، گردش شغلي شامل تغيير محتواي شغل عمدتاً از طريق يادگيري با اشتراك است و براي يادگيرندگاني مناسب است كه منفعل اند و فقط وقتي مجبور مي‌شوند،‌ياد مي‌گيرند، و هدف غني سازي شغلي عمدتا يادگيرندگان فعال است كه به حالتهاي فكر كردن و دانش خاصي نياز دارند تا پاسخ حيطه وسيع‌تري از كار را بدهند كه آنها به‌صورت خودجوش پذيراي آن هستند كه در اين حالت خوديادگيري بهترين است». (Hong,1999)

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page32.jpg

با توجه به اينكه در اقتصاد دانشي امروز، سرمايه‌هاي ذهني مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند، بدون شك مديريت اين سرمايه بايد بخش جدايي ناپذير استراتژي شركت و مسئوليت كليدي همة مديران باشد.
«هنگامي كه به سازمانها به عنوان سازمان يادگيرنده مي‌نگريم، ابعاد سنتي مديريت منابع انساني رنگ تازه‌اي به خود مي‌گيرد. در حقيقت ايدة سازمانهاي دانش محور بنياد مديريت منابع انساني را به‌طور كلي بر ستونهاي جديدي قرار مي‌دهد». (Thite,2004)
از آنجا كه در سازمانهاي يادگيرنده، متخصصان اطلاعات كه دانشگران (كاركنان يقه طلايي) هستند، جايگزين كاركنان يقه آبي شده‌اند، بنابراين «چالش جديد مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده اداره كردن اين دانشگران است».(Thite,2004)
وظايف مديريت منابع انساني در سازمانهاي يادگيرنده بر محور جذب ـ حفظ و نگهداري كاركنان دانشي قرار مي‌گيرد.
«اصطلاح دانشگران (كاركنان دانشي) نخستين بار در سال 1989 توسط پيتر دراكر مطرح شد و اين اصطلاح را براي توصيف افرادي به‌كار برد كه با پردازش اطلاعات موجود براي ايجاد اطلاعات جديد ارزش افزوده‌اي را براي سازمان ايجاد مي‌كنند كه مي‌توان به كمك آن مسائل را تعريف و حل كرد».(Horwitz & et al, 2003)
دانشگران به‌طور مستمر ياد مي‌گيرند كه دانش تاريخ مصرف كمي دارد. آنها مي‌توانند دانش خود را مبادله كنند، بفروشند يا نزد خود نگه دارند.
«اين ويژگي دانشگران موجب شده است كه سازمانها در آنچه جنگ بر سر استعدادها ناميده مي‌شود به شدت براي جذب بهترين استعدادها رقابت كنند».(Thite,2004)
جذب دانشگران
«معمول‌ترين استراتژي‌هاي جذب دانشگران سازمان شامل:
تبليغات رسانه‌اي هدفدار، استفاده از آژانسهاي كاريابي خصوصي كه كاركنان موفق در سازمانهاي ديگر را به سمت سازمان خود جذب مي‌كنند و كارمنديابي اينترنتي است. (Noe,1995)
مهمترين عواملي كه بر جذب دانشگران به سازمان تأثير مي‌گذارد به ترتيب اهميت شامل موارد زير است:
ميزان فعاليتهاي رقابتي موجود در سازمان، ميزان توجه سازمان به توسعة استعدادهاي داخلي، ميزان اعتبار كارفرمايي كه به امر انتخاب مي‌پردازد و نهايتاً ميزان نوآوري موجود در كارمنديابي.
حفظ و نگهداري دانشگران
« دانشگران به دليل نفس كارشان يا به دليل سابقة كاري شان ارزش افزوده براي سازمان ندارند، بلكه آنها به خاطر چيزي كه مي‌دانند براي سازمان ارزش افزوده مي آورند. آنها به خاطر اينكه مي‌توانند با ايده‌ها و سمبل‌ها و ساير چيزهاي انتزاعي به طور مؤثر كار كنند ارزشمندند. بنابراين حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي براي سازمانها خيلي مهم است».(Lee&etal,2001)

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page33.jpg

«مطابق يافته‌هاي تحقيقاتي در آمريكا، اروپا و آفريقا ترك خدمت دانشگران در بين ديگر نيروهاي كاربيشتر است، پس اتخاذ استراتژي‌هاي براي جلوگيري از ترك خدمت اين كاركنان در صنعتي كه وجود چنين تواناييها و شايستگيهايي كمياب است خيلي‌مهم است».(Horwitz & et al, 2003)
دو عامل اصلي جهت حفظ و نگهداري اين كاركنان كليدي وجود دارد.
«يكي، درك و فهم اين مطلب است كه چه چيزهايي آنها را بر مي‌انگيزاند، زيرا آنها متفاوت فكر مي‌كنند، متفاوت رفتار مي‌كنند و نيازهاي متفاوتي دارند.(Holland & et al,2002)
« براي اين كار يك‌سري استراتژي‌هاي انگيزشي براي حفظ و نگهداري آنها پيشنهاد مي‌شود:
- دانشگران كارهاي چالشي را دوست دارند، كارهايي كه در آن احساس رضايت از كاركردن بكنند. ايجاد كارهاي چالشي براي اين كاركنان مهم است.
- آگاه كردن آنها از مأموريت سازمان.
- آموزش مستمر آنها (اين موجب احساس استخدام پذيري بالا و مفيد بودن را به آنها مي‌دهد).
- ايجاد ارتباطات منظم و مؤثر با آنها چرا كه موجب وفاداري بيشتر آنان به سازمان مي‌شود.
- دادن حقوق رقابتي بالاتر به آنان نسبت به ديگر رقبا.
- دادن محركها يا پاداشهاي عملكرد (نظام پرداخت مبتني بر عملكرد نه ارشديت).
- دادن فرصتهايي به آنان براي پيشرفت در زمينه تخصصي‌شان.
- حمايت مديران عالي از آنان از طريق ايجاد محيط پويا و سودمند، محيطي كه در آن ارتباطات منظم و خوبي بين آنها و ديگر كاركنان و مديريت وجود داشته باشد، در واقع اين كاركنان را بايد شركا و همكاران مديريت برشمرد (تعريف شريك در اينجا به معني با هم برابر بودن است).
- دادن بازخورهاي منظم به آنان، جهت آگاه كردن آنها از نتايج
- برنامه‌هاي كار راهة جذاب براي آنها
- ايجاد فرصتهايي براي خلاقيت و نوآوري آنها
- ايجاد زمينه مناسب براي خود شكوفايي آنها»
- (Griego,2000- Holland,2002-Swain,1999-Thite,2004)
عامل ديگر در حفظ دانشگران بالا بردن درجة وفاداري آنها به سازمان است.
«عواملي كه بر روي وفاداري آنها مؤثر است را براساس تحقيقات صورت گرفته مي‌توان به ترتيب زير درجه‌بندي كرد.
-1 مدير تا چه حد به زندگي شخصي و خانوادگي آنها توجه دارد.
-2 مدير تا چه حد مي‌تواند تشخيص دهد كه يك وظيفه به خوبي انجام گرفته است.
-3 ميزان موفقيت فرد در سازمان.
-4 حقوق.
-5 ميزان روابط همكاران در محيط كار.
وجود فرصتهايي براي پيشرفت در روابط.
-6 وجود كار چالشي» (Smith,2002)
نتيجه گيري
سازمانها در قرن بيست و يك بي وقفه با تغيير مواجهند. براي اينكه آنها را به رقابت موثر در بازارهاي كاملا رقابتي توانا سازيم نكتة‌كليدي اين خواهد بود كه چگونه آنها ياد بگيرند و بتوانند اين يادگيري و دانايي را مديريت كنند يعني مديريت دانش.
بنابراين در اين تحقيق ابتدا سعي شد كه به بررسي نقش و جايگاه مديريت منابع انساني در مديريت دانش بپردازيم. با بررسي دو نگرش پارادايمي به مديريت دانش، نقش مديريت منابع انساني را براي آن دسته از مديراني كه صرفاً نگرش IT دارند روشن كرديم و از بررسي تحقيقات به اين نتيجه رسيديم كه به منظور اينكه مديريت دانش نقش مؤثري در استراتژي سازمان ايفاء كند سازمان بايد رابطة بين مديريت دانش و مديريت منابع انساني را تقويت كند. بايد اعتراف كرد كه مديريت دانش در حقيقت در پوشش مديريت منابع انساني توسعه مي يابد و تقويت مي‌شود. سپس به بررسي نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش براي ايجاد سازمان يادگيرنده پرداختيم.
مديريت منابع انساني از طريق فرايندهاي گردش شغلي، توسعه‌شغلي، غني‌سازي شغلي و­ اشتراك آموزش، موجب ايجاد محيط يادگيرنده شده و سپس از طريق ارتقاي منابع انساني و فرايندهاي تطبيق و تغيير، منجر به ايجاد سازمان يادگيرنده مي شود.
تا اينجا نقش مدير منابع انساني در ايجاد سازمان يادگيرنده مشخص شد. اما در اين فرايند نقش او همچنان مستمر و مداوم است چرا كه در سازمان يادگيرنده نقش اصلي در مديريت دانشگران به عهدة مديريت منابع انساني است. در اين سازمانها او بايد دائما درگير فرايندهاي جذب، حفظ و نگهداري دانشگران باشد.
وظايف مديريت منابع انساني در اين سازمانها رنگ تازه‌اي به خود مي گيرد چرا كه جذب، انگيزش و‌حفظ و نگهداري دانشگران با بقية كاركنان فرق دارد. مديريت منابع انساني بايد با به‌كارگيري استراتژي‌هاي خاص، آنها را جذب سازمان كرده و سپس با آگاهي از عوامل برانگيزاننده آنها و عواملي كه وفاداري آنها را به سازمان بالا مي‌برد آنها را حفظ كند.

پيشنهادها
مديران و دانشگران بايد به‌جاي اصراري كه به متمركز كردن سيستمهاي پر هزينة فناوري اطلاعات و پايگاههاي اطلاعاتي معين و اندازه‌گيري ابزارها دارند، توجه خود را به سمت بهترين منابعي كه در سازمان جهت خلق و توزيع دانايي وجود دارد معطوف و آنها را به گونه‌اي صحيح مديريت كنند.
مديريت صحيح لازمه‌اش توجه به فرايندهاي مرتبط با دانشگران است.
مديران بايد توجه خود را به عواملي همچون نوع قرارداد اخلاقي معطوف سازند. چرا كه نوع قرارداد اخلاقي كه در سازمان در عمل اجرا مي‌شود به‌طور وسيعي بر روي انگيزش كاركنان يقه طلايي مؤثر است. اگر شايستگيها، چرخهاي مديريت كار دانشي محسوب مي‌شوند، پاداشها موتور آن به حساب مي‌‌آيند.
منابع
1- -Armstrong , A, folr ,P, ''foundations for a learning organization :organization learning mechanisms '', the learning organization , volume 10 . No3, 2003
2- Egan , T, M, Yang , B , Bartlett, K, , '' the effects of organizational learning culture & job satisfaction on motivation to transfer learning & turnover intention '', human resource development quarterly , volume15. No3 , 2004
3- Gloet , Marianne ,Mike, Berrell,''the dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management'' ,journal of knowledge management ,volume7.No1,2003
4-Griego ,O,V ,Gerog,G .D,Wright, p.c,''predictors of learning organizations:a human resource development practioner 's perspective'', the learning organization,volume7.No1,2000
5-Holland, P.j, Hecker, R ,Steen , J,''human resource strategies & organizational structures for managing gold-collar workers'', Journal of european industrial training,volume26.No2 ,2002
6-Hong , j ,C,Kuo,C,L,'' Knowledge management in the Iearning organization'', the leadership &organization development Journal, volume 20.No4, 1999
7-Horwitz ,F. M , Heng ,T, Quazi , H . A ,'' finders , keepers ? attracting , motivating & retaining knowledge workers '' human resource management Journal , volume 13 . No4 , 2003
8- Jaw , B.Sh , Liu, W, ''promoting organizational learning & self- renewal in Taiwanese companies : the role of HRM '', human resource management , volume 42.No3, 2003
9-Lee , T , Maurer , S , '' the retention of knowledge workers with unfolding model of voluntary turnover '' , human resource management review , volume 7 . No 3 , 2001
10- Morey , D , Frangiso, T, '' aligining an organization for learning : the six principles of effective learning '', Journal of knowledge management , volume1.No4, 1998
11- Noe, R,A, Hollebeck,J,Gerhart,B,Wright,P,M,”Human resource management”,1995.
12- Rogoski , RR, '' knowledge worker top company assets '', triangle business Journal , volume14. No19, 1999
13-Smith , A . D , Rupp , W. T , '' communication and loyalty among knowledge workers :a resource of the firm theory view '', Journal of knowledge management , volume6. No3, 2002
14-Swain , Pam , '' organizational learning : developinj leaders to deal with continious change-a strategic human resource Perspective '' , the learning organization , volume 6 . No1 , 1999
15-''Siemens takes a crass - roots approach to knowledge management '' , human resource management international digest , volume 10. No2, 2002
16- Thite, '' strategic positioning of HRM in knowledge – based organizations'' , the learning organization , volume 11.No1 , 2004
17- Yeung,A,k,o,Stephen,w,nason & Glinow, M,N,V,”Organizational learning capability”.oxford university press,1990.
_ كوروش شفي: كارشناس مديريت دولتي
_ _ آرزو شفي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:17 PM
تهيه و طراحي
سيستم اطلاعات منابع انساني

اسماعيل هاشمي فر
چكيده
از نيروي انساني به عنوان مهمترين منبع در سازمان و دركسب درآمد آن ياد مي‌شود. شناسايي و كاربرد نيروي انساني به‌عنوان مهمترين منبع - نه در قالب شعار- در وهله اول مستلزم آگاهي از ابعاد معرفتي ، مهارتي و نگرشي آن و در وهله دوم مستلزم اعتقاد و كاربرد اطلاعات و رفتار با برابر آن اطلاعات است. براساس آمارهاي منتشره ، نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختصاص مي دهند و اين در حالي است كه مجموع سهم منابع طبيعي و منابع فيزيكي در اين كشور ها تنها 33 درصد است.
در چنين فضايي كه رقابت رمز بقا و ماندگاري سازمانهاست ، سيستم كارآمد اطلاعات منابع انساني و عملكرد مناسب آن به‌عنوان سلاحي رقابتي در پديدآوردن فرصتها و غلبه بر تهديدات براي سازمانهاست و در عين حال يك مزيت نسبي و چراغ راه مديران به حساب مي آيد. اين مقاله به برخي مهمترين ملاحظات كاربردي در تهيه و تدوين سيستم اطلاعات منابع انساني ، ويژگيهاي نرم افزاري و سخت افزاري آن و همچنين به برخي از مهم‌ترين مزاياي ناشي از آن اشاره مي كند.

مقدمه
گسترش فعاليتها و وظايف مديران در قلمرو مديريت منابع انساني و تعامل مستمر بين اين فعاليتها و لزوم طرح ريزيهاي هماهنگ در جذب ، بهسازي ، نگهداري و كاربرد موثر منابع انساني به عنوان مهمترين منبع استراتژيك هر سازمان ، ايجاد سيستم اطلاعات منابع انساني و به روز نگه داشتن اطلاعات اين سيستم را در سازمانهاي بزرگ ضروري ساخته است.
سيستم اطلاعات منابع انساني
با كاربرد سيستم اطلاعات منابع انساني فرايندهاي مجزا مانند ترفيعات ، انتصابات‌، سنوات خدمتي ، ارزشيابي و اقدامات انضباطي ، سيستم حضور و غياب و... در قالب طرحي جامع و يكپارچه در آمده و بستر هاي تحول و توسعه منابع انساني فراهم مي آيد. سيستم اطلاعاتي عبارت است از مجموعه‌اي از اطلاعات كه براي تصميم گيري ، كنترل ، جمع آوري ، بازيابي ، پردازش ، ذخيره و توزيع به‌كار مي آيند". با تامل در اين تعريف و با توجه به وظايف و فرايندهاي مديريت منابع انساني، سيستم اطلاعات منابع انساني را مي توان چنين تعريف كرد: مجموعه‌اي جامع و يكپارچه از كليه داده ها و اطلاعات مرتبط با نيروي انساني با استفاده از تجهيزات سخت افزاري و نرم افزاري به منظور كمك به تصميم گيري ، برنامه ريزي و انجام امور جاري نيروي انساني در سازمان.
در نگاه به كل سازمان ، سيستم اطلاعات منابع انساني يكي از زير سيستم هاي اطلاعاتي مانند سيستم اطلاعات حسابداري و مالي ، توليد، فروش و... به شمار مي آيد. چنين سيستم هايي در قلمرو كاري واحد يك سيستم جامع و يكپارچه هستند اما در ارتباط با كل سازمان و ساير زير سيستم هاي آن يك زير سيستم قلمداد مي شود. شكل 1 انواع سيستم هاي اطلاعاتي سازمان و ارتباط و تعامل آنها با يكديگر را نشان مي دهد:
ارتباط زير سيستم هاي اطلاعاتي فوق از نوع تعاملي است ، بدين معنا كه يك رابطه متقابل و پويا بين آنها برقرار بوده و كميت و كيفيت اطلاعات يكي در نتيجه و كارايي زير سيستم ديگر بسيار موثر است. يكي از مهمترين اين زير سيستم ها كه در ارزيابي و عملكرد ساير زير سيستم ها تاثير قابل توجهي دارد، سيستم اطلاعات منابع انساني است. در زير به برخي زمينه هاي كاربرد و تعامل اين سيستم ها با سيستم اطلاعات منابع انساني اشاره شده است:

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page35.jpg

-سيستم اطلاعات كيفيت: تصميم گيري و كاربرد نتايج ارزيابي نيروي انساني در استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت و نگهداشت و توسعه آن با توجه به نقش و اهميت نيروي انساني.
- سيستم اطلاعات حسابداري: كمك در تعيين قيمت تمام شده و سهم نيروي انساني در آن ، مديريت بر هزينه ها و...
- سيستم اطلاعات توليد: تعيين ميزان و نوع مهارت و توانمنديهاي مورد نياز نيروي انساني در ساخت و توليد پروژه ها و ارزيابي وضع موجود .
- سيستم اطلاعات بازاريابي و فروش: ارزيابي نسبت فروش و عملكرد به تعداد نيروي انساني و شناسايي ظرفيتها و فرصتها‌.
سيستم اطلاعات منابع انساني داراي سه جز اصلي : 1) سيستم مديريت 2)سيستم سخت افزار و نرم افزار و 3)سازمان (‌ساختار‌، سيستم ها و روشها) است. تهيه و اجراي سيستم اطلاعات منابع انساني به مثابه تهيه و احداث ساختمان است. همچنانكه براي احداث يك بنا سه جزء اصلي مصالح و مواد ، طرح و نقشه و سازنده (معمار) مورد نياز است ، براي تهيه سيستم اطلاعاتي نيز سه جزء اصلي فوق يعني سيستم مديريت به منزله سازنده، سيستم سخت افزار و نرم افزار به عنوان مصالح و مواد و سازمان به مثابه طرح و نقشه مورد نياز است.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page36.jpg
" هر چند نظام اطلاعات رايانه‌اي از دانش فني رايانه براي پردازش داده ها و تبديل آنها به اطلاعات معني دار بهره مي گيرد ، ولي ميان رايانه و برنامه آن و نظام اطلاعاتي تفاوت چشمگيري وجود دارد. رايانه وسيله انبار و پردازش اطلاعات را فراهم مي‌آورد‌. برنامه و نرم افزار وسيله براي كنترل عمليات رايانه است. دانستن كار با رايانه و نرم‌افزار‌ها در طراحي راه حلهاي مشكلات سازماني بسيار ضروري است،ولي راهنمايي و دليل استفاده از اينها را نظام اطلاعات ارائه مي دهد كه رايانه بخشي از آن است. خانه سازي مثال روشنگر خوبي در اين زمينه است . رايانه و نرم افزاردر حكم مصالح اند كه به تنهايي نمي توانند اطلاعات سودمند و مورد نياز سازمان را فراهم آورند. براي درك نظام اطلاعاتي بايستي به مسئله‌هايي كه بايد حل شوند ، ساختار و عوامل سازنده آن و فرايند هاي سازماني كه را ه حلها را اجرا خواهند كرد آگاه شد. مديران امروز بايد ميان دانش فني رايانه و ديگر بخشهاي نظام اطلاعات پيوند مناسبي را به‌وجود آورند. براي درك نظام اطلاعات و بازشناسي آن از كاركرد محدود رايانه ، مديران بايد به ابعاد گسترده نظام شامل، سازمان، مديريت و دانش فني و تعامل آنها آگاه باشند. در آن صورت مي توانند با به‌كارگيري سنجيده و بهنگام اين عوامل ، راه حل مناسبي براي مسائل سازمان يافته به‌كار بندند. شكل 2 اجزا و اركان سيستم اطلاعات منابع انساني را نشان مي‌دهد:
ابعاد سيستم اطلاعات منابع انساني
سيستم هاي اطلاعاتي در فرايند تكامل، يك سير تدريجي را طي كرده‌اند. در زير به اختصار به اين روند با ذكر كاربرد هايي از اطلاعات منابع انساني اشاره مي شود:
-1 پردازش داده: اين سيستم، تغييرات را ثبت و فايل اصلي تغييرات را بهنگام مي‌كند. مانند:تغييرات حضور و غياب كاركنان يا آخرين عضويتهاي استخدامي كاركنان سازمان.
-2 سيستم اطلاعات مديريت: اين سيستم‌، اطلاعات وتغييرات را مديريت و كنترل مي كند. مانند: شناسايي كاركنان مشمول بازنشستگي در سال آتي يا ارائه فهرستي از كاركنان براي انتصاب در يك پست خاص برابر شاخص هاي مورد نياز .
-3 سيستم پشتيباني تصميم: اين سيستم‌، مديران را در در تعيين سياست اطلاعات پشتيباني مي كند. مانند: تعداد نيروي انساني مورد نياز بر مبناي پروژه يا انتخاب نوع و ميزان تسهيلات و خدمات رفاهي به كاركنان بر مبناي ميزان بودجه.
-4 سيستم اطلاعات استراتژيك: اين سيستم براي ايجاد خدمات اطلاعاتي جديد و استفاده از فرصتها براي كسب درآمداستفاده مي شود كه اين امر باعث خواهد شد تا واحد هاي درگير در سيستم اطلاعات از مراكز هزينه به مراكز سود تبديل شوند. مانند: انعقاد قراردادهاي جديد و يا حضور در پروژه هاي خارج از سازمان بر مبناي توان مهندسي و علمي كاركنان سازمان يا پيش بيني مهارتها و تواناييهاي مورد نياز و توانا سازي و آموزش كاركنان براي پروژه هايي كه در سال هاي آتي به بهره برداري مي رسد.
ميزان و سطح استفاده از اطلاعات و گزارشهاي سيستم هاي اطلاعاتي فوق در سلسله مراتب سازمان متفاوت است. اطلاعات و كاربردهاي آن در سيستم پردازش داده و سيستم اطلاعات مديريت غالباً مورد استفاده مديران و كاركنان سطح عملياتي و مياني سازمان و اطلاعات سيستم پشتيباني تصميم و سيستم اطلاعات استراتژيك غالباً مورد استفاده مديران سطوح عالي سازمان است.
مراحل اصلي تهيه سيستم اطلاعات منابع انساني
تهيه و اجراي موفقيت آميز سيستم جامع و يكپارچه اطلاعات منابع انساني در گرو عوامل گوناگوني است كه فقدان هريك مي تواند نتايج نامطلوبي را برجاي گذارد. عواملي كه بعضاً آشكار و بعضاً ناشناخته هستند ولي مطلقاً كم اهميت نيستند و اين بدان دليل است كه اجراي پروژه سيستم جامع علاوه بر تهيه يك نرم افزار كارآمد امكانات و اقدامات بسياري را مي طلبد تا به نتايج مطلوب برسد. برخي از مهمترين اين عوامل عبارتند از:
-1 اعتقاد و حمايت مديريت عالي سازمان: در تهيه و استقرارسيستم هاي جديد در سازمان از جمله سيستم هاي اطلاعاتي اعتقاد و حمايت مديريت ارشد در راس ساير الزامات قرار دارد. مديران عالي لازم است بدانند كه پروژه طراحي و اجراي سيستم اطلاعات منابع انساني فقط يك نرم افزار و تجهيز كامپيوتر نيست بلكه يك برنامه توسعه است كه در تمامي ابعاد ساختاري سازمان اعم از عمودي و افقي نفوذ پيداكرده و عملكرد تمامي فرايندها را تحت تاثير قرار مي دهد.
مديران عالي سازمان ممكن است از دو جهت پروژه را دچار دردسر كنند 1) وانهادن پروژه و محول كردن آن به مديران مياني :از آنجايي كه استقرار يك سيستم جامع به جابجايي قدرت و به هم خوردن توازن قوا در يك سازمان منجر مي شود بنابراين با منافع مديران مياني برخورد پيدامي كند (ايجاد شفافيت در امور و جلوگيري از پنهان كاري) و اگر از طريق مديران عالي اين موضوع كنترل نشود ، پروژه در هزار توي اختلاف نظر مديران مياني نابود خواهد شد. همچنين گاهي اوقات مشكلات اجرايي پروژه ناشي از مسائلي است كه حل آن در توان مديران مياني نيست. 2) حمايت مطلق در عين حال بدون شناخت از پروژه: اين حمايت مطلق از پروژه باعث مي شود خطاهاي منطقي نرم افزار كشف نشود ، مجري پروژه از موضوع سوء استفاده كرده و سيستم با كيفيت نامناسب عرضه كند، مديران مياني مسئوليت كار سيستم را نپذيرند و به دليل احساس تحميلي بودن پروژه، كاربران براي راه اندازي سيستم فقط در حد رفع تكليف همكاري كنند.
تكنولوژي اطلاعات قبل از اينكه يك سيستم سخت افزاري و مجموعه از الگوها باشد يك نظام فكري و فرهنگي است و مي توان آن را فرهنگ توليد اطلاعات ناميد. بدون ايجاد فرهنگ توليد اطلاعات ، نظام IT نمي تواند دوام داشته باشد. بنابراين آنچه در IT مهم است تفكر اطلاعات گراست. تكنولوژي اطلاعات از اتصال و تركيب مجموعه‌اي از فكرهاي مفيد توليد شده ، شكل مي گيرد و كامپيوتر و سوپركامپيوترها و سيم و كابل ، ابزارهايي بيش نيست. در تكنولوژي اطلاعات فكر انسانهاي خردمند است كه توليد اطلاعات مي كند.
-2 تامين منابع مالي و هزينه : تهيه و تدوين سيستم ها و روشها، خاصه سيستم هاي اطلاعاتي مستلزم پرداخت هزينه قابل توجهي است. اين هزينه بويژه در قلمرو موضوعات و محورهايي همچون منابع انساني كه تمامي اصول و معيارها (قوانين و مقررات ) آن جهان شمول نبوده و يا حداقل در سطح ملي از وحدت رويه برخوردار نيستند به‌مراتب مشكل‌تر ، زمان برتر، تخصصي تر و پرهزينه‌تر است. به‌همين دليل است كه با وجود بيش از صدها نوع نرم افزار در زمينه منابع انساني و امور اداري در بازار، به‌دليل اصول و مباني خاص سازماني هيچكدام بدون اعمال تغييرات كلي و بنيادي قابل كاربرد نيست و بر همين اساس چنين سازمان هايي تامين اين سيستم را در قالب پروژه با بهره‌گيري از منابع داخلي و يا عمدتاً خارج از سازمان انجام مي دهند. در نگاه اوليه چنين به نظر مي آيد كه چنين هزينه‌اي به منفعت نيست، ولي با ارزيابي و تحليل وضع موجود و هزينه هاي ناشي از فقدان چنين سيستمي روشن مي شود كه چنين هزينه‌اي نه تنها اضافي نيست بلكه نوعي سرمايه گذاري است كه منافع حاصل از آن در كمتراز يك سال قابل بازگشت است.
-3 نياز سنجي: نيازسنجي به فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب اشاره مي‌كند. نياز سنجي فرايندي است علمي و پيچيده كه مستلزم كاربرد روشها و فنون خاص آن حوزه از علم از سوي كارشناسان موضوعي و كارشناسان آشنا با روش شناختي تحقيق است. در سازمانهاي بزرگ، لازم و ضروري است كه نيازسنجي در تمام سطوح سازماني انجام گيرد. ماهيت نياز در سطوح مختلف سازماني باوجود وجوه اشتراك داراي وجوه افتراق قابل توجهي نيز هست كه تنها با مكانيزم نيازسنجي جامع و برقراري سيستم بازخورد پويا و پايا چنين زمينه‌اي فراهم مي آيد.
در سازمانهاي با سيستم متمركز كاربرد سيستم اطلاعات منابع انساني جامع و يكپارچه با قابليت اجرايي در تمام سطوح سازماني يك ضرورت است كه موجبات كنترل و نظارت، صرفه جويي، بهره وري، بهبود كيفيت، وحدت رويه، تبادل تجربيات و آموزه ها و ... را امكان‌پذير مي كند.
-4 نرم افزار متناسب و كارآمد: نرم افزار سيستم جامع بايد داراي ويژگيهايي باشد كه در نگاه اول در يك نرم افزار قابل جمع نيستند.برخي از اين ويژگيها عبارتند از:1)گستردگي و وسعت حوزه هاي آن 2)يكپارچگي آن يعني داشتن جداول مشترك زياد و ارجاعات منطقي بين آنها 3)انعطاف پذيري آن 4)قابليت رعايت توالي عمليات و كنترل هاي داخلي 5) تهيه گزارشهاي مورد نياز تا هر سطح و به هر تعداد و با هر شكل.
-5 سازماندهي مناسب:از نظر وزني تهيه يك نرم افزار مناسب و كارآمد درصد بزرگي از يك پروژه استقرار سيستم جامع به حساب نمي آيد. قسمت بزرگ مربوط به ساير فعاليتهايي است كه بايد انجام گيرد. توجه به اين نكته حائز اهميت است كه اجراي موفق يك پروژه سيستم جامع در گرو ارتباط نزديك و تنگاتنگ عناصر دخيل در پروژه است. اين عناصر عبارتند از : مديران عالي سازمان ، مدير پروژه ، تيم پياده سازي نرم افزار ، تحليلگران ، مديران مياني و كاربران. سازماندهي و تعريف ارتباط كاري اين عناصر بايد به‌گونه‌اي باشد كه همگي به‌طور كاملاً مسئولانه در خدمت پيشبرد پروژه قرار گيرند، خصوصاً تعريف يك ارتباط كاري صحيح با تيم پياده سازي نرم افزار يك اقدام كليدي و استراتژيك است، به‌ويژه آنكه اگر اين تيم از كاركنان شركت نباشد و در قالب يك قرارداد به پروژه مربوط شده باشد.
-6 شناسايي اولويتها: براي تضمين اجراي يك پروژه ، تعيين مراحل و اولويتها حائز اهميت است. براي اين منظور توصيه مي‌‌شود مراحل زير در اولويت قرار گيرد:1)واحدهايي كه مديران مياني و كاربران آن باانگيزه تر هستند. 2) سيستم هايي كه اثر رواني گسترده در سازمان دارند و مشكلات اساسي سازمان را حل مي كنند مانند ارائه ترفيع يا گروه سنواتي به موقع كاركنان يا سيستم پرداخت به موقع حقوق و مزايا با جزئيات آن در پايان ماه 3) سيستم هاي گلوگاهي كه تثبيت آنها بستر مناسبي را براي راه اندازي ساير سيستم ها ايجاد مي كند.
-7 كوتاه كردن مراحل پروژه: يكي از مهمترين عواملي كه به شكست پروژه سيستم جامع منجر مي شود طولاني شدن زمان اجراي مراحل مختلف پروژه است. زيرا در طول زمان مرتباً نيازها تغيير مي كند ، مديريتها جابجا مي شود، انگيزه ها كم مي شود و هزينه ها بالا مي رود.
-8 تدوين طرح دستي: مكانيزاسيون يا انجام عمليات به وسيله رايانه مستلزم تعريف و ترسيم كليه عمليات براي سيستم رايانه است. به همين منظور پاسخ به پرسشهايي از جمله موارد زير لازم است:
- گردش عمليات در سازمان چگونه است؟
- در هر قسمت چه مستندات و به امضاي چه كساني بايد تهيه شود؟
- شكل مستندات و فرم هاي جاري در سازمان چگونه است؟
- كنترلهاي داخلي براي عمليات مختلف چگونه بايد اعمال شود؟
- نمودار سازماني و شرح وظايف بخشهاي مختلف چگونه است؟
- آئين نامه هاي داخلي سازمان از قبيل آئين نامه ترفيعات ، انتصابات و امثال آن چگونه است؟
بديهي است بدون داشتن پاسخ مناسب براي پرسشهاي فوق سخن از سيستم جامع بيهوده است و درواقع از اين جهت وجود طرح دستي به صورت پيش نياز يا هم نياز يك پروژه سيستم جامع ضروري است.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page38.jpg

-9 آموزش: يكي از مهمترين اركان تهيه و اجراي سيستم اطلاعات منابع انساني آموزش كاربران و عوامل مرتبط با آن است. اين موضوع خاصه در سازمانهاي بزرگ با واحدهاي تابعه و با پراكندگي جغرافيايي در سطح كشور داراي اهميت فوق العاده‌اي بوده و مستلزم برنامه ريزي خاص است. اين مرحله با انتخاب و اتخاذ شيوه هاي مختلف قابل انجام است، اما يكي از ويژگيهاي شاخص سيستم هاي اطلاعي، تعبيه راهنما در سيستم است. اين راهنما، دستورالعمل و مشاوري هميشگي و در دسترس كاربر است.
-10 بستر سخت افزاري و نرم افزاري مطمئن: هنگام راه اندازي يك سيستم جامع ، مهمترين اتفاقي كه در حال شكل گيري است ايجاد يك اعتماد سازماني نسبت به نرم افزار است. اين اعتماد به كندي و با ممارست ايجاد مي‌شود و با اندك خطايي از بين مي رود. خصوصاً آنكه معمولاً در دوره را ه اندازي ، راهبري موازي سيستم هاي قديم و جديد در دستور كار قرار دارد كه به طور طبيعي حجم كار كاربران را زياد و آنها را بي تاب و بي حوصله مي كند. مضافاً اينكه طراحي و اجراي سياست اطلاعات منابع انساني يك تغيير بوده و تغيير اساساً با مقاومت همراه است. بديهي است در اين شرايط ، در صورت بروز هرگونه خطا در سيستم ، متهم رديف اول نرم افزار جديد است و ممكن است بي دليل ماهها فعاليت سازنده براي اعتماد سازي نابود شود و حتي رفع اتهام در نرم افزار نيز موثر نخواهد بود.
-11 تعامل و ارتباط زير سيستم ها در سيستم جامع: سيستم جامع اطلاعات منابع انساني با رويكرد يكپارچگي داراي زير سيستم هايي است كه در عين محدوديت در سطح دسترسي، اطلاعات و وروديهاي يك زير سيستم براي زير سيستم ديگر قابل استفاده و مورد نياز است. اين در حالي است كه همزمان كاربران چند زير سيستم از پايگاه داده سيستم جامع استفاده مي كنند. مثلاً اعمال اطلاعات مرتبط با ترفيع يا گروه كاركنان در زير سيستم ترفيعات (ارتقا) مورد استفاده زير سيستم انتصابات نيز هست، اما كاربر زير سيستم انتصابات نسبت به اطلاعات و چگونگي زير سيستم ترفيعات مسئوليتي ندارد و بعضاً امكان دسترسي و رويت آن زير سيستم هم ممكن است براي وي تعريف نشده باشد.
-12 ارتباط ستاد مركزي سازمان با واحدهاي تابعه: از جمله انگيزه هاي تهيه و اجراي سيستم اطلاعات منابع انساني از جمله در سازمان هاي بزرگ با گستره و پراكندگي جغرافيايي در سراسر كشور ، سرعت در ارائه اطلاعات و خدمات است. اين ويژگي در عين حال براي سيستم اطلاعاتي يك محدوديت و تنگنا به‌شمار مي‌آيد كه با اتخاذ شيوه هاي ارتباطي و مخابراتي مناسب و كارآمد و همچنين تعيين زمانبندي دقيق تبادل اطلاعات بين كاربران در سطوح مختلف سازماني و ارتباط مستمر آنان با يكديگر اين موضوع تسهيل مي‌شود. اين تبادل اطلاعات مستلزم ملاحظات متعددي از جمله ويروس ها رايانه‌اي و مراقبتهاي امنيتي و حفاظتي است.
-13 انتخاب موتور پايگاه داده مناسب: ابزار هاي زيادي براي پياده سازي نرم افزار يك سيستم جامع اطلاعاتي وجود دارد. نمي‌توان هيچ ابزاري را مطلقاً رد يا مطلقاً تائيد كرد ، زيرا هريك مزايا و معايبي دارد و براي ماموريتي به بازار عرضه شده است و همين حضورشان در بازار نمايانگر تواناييهاي آنهاست . انتخاب پايگاه داده مناسب با بهره گيري از دانش و تجارب كارشناسان و برنامه نويسان ماهر ، تجزيه و تحليل دقيق و كارشناسي ابعاد و شاخصهاي مختلف سيستم اطلاعاتي و اخذ تجربيات سيستم‌هاي اطلاعاتي مشابه در ساير سازمانها و گفتگو با كاربران آن سازمان در سطوح مختلف مفيد و سازنده بوده و در اثربخشي و كارآيي سيستم بسيار موثر خواهد بود. بديهي است كه انتخاب سازمان مشابه بايد بر سازمانهايي متمركز باشد كه بيشترين وجوه اشتراك(فرايندها ، ساختار ، قوانين و مقررات و...) را با سازمان انتخاب‌گر داشته باشد.
-14 مكانيزم جايگزيني سيستم قديمي با سيستم جديد: استقرار سيستم جديد و جايگزيني آن با سيستم قديم مستلزم ملاحظات و نكات مهمي است. غالباً استقرار سيستم جديد به جاي سيستم هايي است كه از كارايي لازم برخوردار نبوده است . سيستم قديمي يا به‌صورت مكانيزه بوده يا به‌صورت دستي كه در هر صورت حاوي اطلاعات گذشته تاكنون بوده و مبناي اقدامات آتي خواهد بود. پس اين انتقال داراي ملاحظات خاص بوده و مستلزم برنامه زمانبندي و تقسيم كار در ابعاد مختلف است.
-15 سطوح دسترسي: تعريف سطح دسترسي و تعيين محدوديت از ويژگيهاي ذاتي سيستم هاي اطلاعات منابع انساني جامع و يكپارچه و مخصوصاً با كاربران متعدد در سطوح مختلف سازمان است.تعريف سطوح دسترسي و كنترل امنيت اطلاعات در سيستم هاي جامع نسبت به سيستم تك كاربره و چندپاره اهميت بيشتري دارد ، زيرا وجود پايگاه اطلاعاتي مي تواند به اين معنا باشد كه همه به اطلاعات مركزي دسترسي دارند و عملاً به درهم‌آميختگي مسئوليت منجر مي‌شود.
-16 پرهيز از بلند پروازي: همه دست اندركاران پروژه بايد بدانند مهم‌ترين وظيفه آنها استقرار يك سيستم جامع كارآمد است و اولين قدم در اين مسير كه قدم كوچكي نيست ، اجرايي كردن سيستم ها در يك حداقل قابل قبول است. پس تاكيد بر جزئيات و بالابردن سطح توقعات از سيستم در هنگام راه اندازي جز كاهش سرعت اجراي پروژه و افزايش ريسك آن تاثيري ندارد. پس از اجرايي شدن سيستم به سرعت مي توان تمام جزئيات مورد نياز در سيستم ها را اعمال و توقعات مختلف را پاسخ گفت. سيستم هاي جامع خصلت بهمني دارند، يعني اگر يك حد قابل قبول آن راه اندازي شود و سيستم در مجراي صحيح و با شيب مناسب قرار گيرد حركت سيستم به معناي بزرگ شدن و توسعه آن خواهد بود ، بدون آنكه نيازمند صرف انرژي زياد باشد.
ويژگيهاي سيستم اطلاعات منابع انساني
سيستم اطلاعات منابع انساني همانند ساير زير سيستم هاي موجود در سازمان بايستي از ويژگيهاي جامع و مانعي برخوردار باشد. اين ويژگيهاي در دو بعد ساختاري و محتوايي مي توان مورد مطالعه و بررسي قرار گيرد:
ويژگيهاي ساختاري: منظور، مشخصات و معيارهايي است كه به الگوي سازماندهي و قابليتهاي سخت افزاري تعبيه شده در سيستم اشاره دارد. مهم‌ترين اين ويژگيها عبارتند از:
_ قابليت اينترنت و اينترانت
_ قابليت اسكن كردن
_ قابليت امنيت و ارائه خدمات
_ قابليت انعطاف و بازنگري
_ سهولت كاربري
_ راهنماي كاربري
ويژگيهاي محتوايي: به قابليتهاي اطلاعاتي سيستم در برابر نيازهاي پيش بيني نشده و پيش بيني شده كاربران اشاره دارد. مهمترين آن عبارتند از:
_ به روز بودن اطلاعات
_ صحت ، اعتبار و دقت اطلاعات(پايايي و اعتبار)
_ اطلاعات مرتبط با فرايندها
_ سرعت در ارائه خدمات
_ قابليت هشدار
_ نگهداري سوابق و بايگاني
_ جامعيت اطلاعات
_ قابليت انتقال به فرمت ها و قالبهاي مورد نظر
در كل چنين سيستمي لازم است از قابليت تهيه و ارائه اطلاعات و گزارشهاي مورد نياز تا قابليت بازبيني و بازنگري آن برخوردار باشد. شكل (3) اين فرايند را نشان مي دهد:
مزاياي سيستم اطلاعات منابع انساني
كمك به فرايند تصميم گيري : مديريت يعني تصميم گيري و هسته و ابزار تصميم گيري اطلاعات است. اطلاعات در ابعاد مختلف بسيار موثر است. سوالاتي از قبيل چه ميزان كاركنان سازمان داراي منازل مسكوني با مالكيت شخصي هستند؟ چه ميزان كاركنان استفاده كننده از تسهيلات سياحتي و زيارتي سازمان هستند؟ توزيع آماري بر حسب نفر و ميزان وام در انواع مختلف آن چگونه است؟توزيع آماري پرداخت انواع بيمه كاركنان (عمر ، مكمل ، خانه و خانواده و درماني ) چگونه بوده و توزيع ميزان تسهيلات دريافتي از بيمه گر چگونه است ؟(كفه ترازو در سازمان به نفع كيست) . اين سوالات و موارد گوناگون ديگري ازجمله توزيع هاي آماري سلامتي و بيماري و علل آن و هزينه هاي ناشي از آن ، انتصابات در مشاغل و جايگاههاي مختلف ، سنوات خدمتي ، سن ، رتبه ، درجه و ... چگونه است؟ اگر براي سوالات فوق پاسخي وجود ندارد بايد بدانيم كه در هدايت و راهبري نيروي انساني نه معلوم است در كجا قرار داريم و نه معلوم است كجا مي خواهيم برويم.
پاسخ به سوالات فوق براي مديران اطلاعاتي لازم بوده اما كافي نيست. آنان با ارزيابي گذشته وحال نگاه به آينده دارند. سوالات فوق و اطلاعات آن معطوف به گذشته بوده ، ولي سيستم اطلاعات منابع انساني جامع و يكپارچه از قابليت پيش بيني برخوردار است.
تسهيل و بهينه سازي نظارت وكنترل :يكي ديگر از مزايا و اهداف سيستم اطلاعات منابع انساني، امكان و تسهيل نظارت و كنترل است. حوزه فعاليتها و اقدامات اجرايي مديريت منابع انساني خاصه در حوزه كارگزيني قابل پيش بيني و برنامه ريزي است. در سازمانهاي بزرگ ، سيستم اطلاعات منابع انساني ، مديران را در ارائه خدمات و تسهيلات مناسب و به موقع به كاركنان ياري و امكان نظارت و كنترل آنان را بر چگونگي و شناسايي نارساييها و موانع فراهم مي كند.
تسهيل فرايند مديريت منابع انساني : سيستم اطلاعات منابع انساني جامع نه تنها فرايند مديريت را براي كارگزاران و متصديان قلمرو مديريت منابع انساني تسهيل مي‌كند بلكه زمينه توجه به مولفه هاي اصلي در توسعه منابع انساني را فراهم مي كند.
وحدت رويه :سازمانهاي با ساختار متمركز و واحدهاي تابعه ناگزير از كاربرد و اجراي سيستم هاي اطلاعات منابع انساني يكپارچه و فراگير هستند. سيستم جامع اطلاعات منابع انساني در تمام فرايندهاي اصلي و فرعي ، روشهاي اجرايي ، دستورالعملها، قوانين و... امكان وحدت رويه را فراهم كرده و در پرهيز از اعمال سليقه ، برداشتهاي متفاوت را مانع مي‌شود و شناسايي سريع و صحيح مشكلات و نارساييهاي سيستم ، دستيابي به ادبيات مشترك ، زيباسازي اسناد و مدارك و حذف اقدامات زايد و غير ضروري ، شكل گيري ضرورتها ، تبادل تجربيات در سراسر سازمان ، فرهنگ مشاركت و ... را تسهيل و مهيا مي كند.

صرفه جويي و بهره وري: در سازمانهاي بزرگ با واحد هاي تابعه فراوان چه ميزان براي تهيه نرم افزار هاي سيستم مديريت منابع انساني هزينه مي شود؟ چه ميزان وقت صرف تهيه و رفع مشكلات احتمالي آنها مي شود؟ در تمامي اين نرم افزارها ، دستور‌العملها و روشهاي ابلاغي چگونه فرمول بندي و عملياتي شده اند؟ چه فرمت‌، با چه ابعاد و با چه كيفيتي در سيستم تعبيه شده است؟ در ارتباط و تعامل بين اين سيستم هاي مجزا و ارتباط آنها با نرم افزار ستاد مركزي سازمان چه ميزان وقت ، انرژي ، هزينه ، اختلافات و اشتباهات و ... وجود دارد؟ و‌... پاسخ به سوالات فوق قطعاً ابعاد هزينه هاي آشكار و پنهاني را كه سازمان در اين راستا متحمل شده است، روشن مي‌سازد كه در عين حال بسيار قابل توجه مي تواند باشد.
تمركز زدايي: سيستم اجرايي مديريت منابع انساني در سازمانهاي متمركز و بزرگ مستلزم استقرار الگويي از سازماندهي است كه گرايش و جهت گيري آن در سطح عالي سازمان (ستاد مركزي ) بر 1) امور اطلاعاتي 2) امور سيستم ها ، روشها ،قوانين و دستورالعملها 3)امور نظارت و كنترل و 4) تا حدودي امور اجرايي، باشد و هرچه به سطوح پايين تر سازمان مي‌آييم اين گرايش و جهت‌گيري معكوس شود. شرط لازم و ضروري در تحقق چنين رويكردي ،سيستم اطلاعات منابع انساني جامع و يكپارچه است. پس چنين سيستمي موجبات و امكان تمركززدايي را فراهم مي‌كند كه به تبع، رشد و ظهور توانمنديها و بهره‌برداري بهينه از قابليتهاي موجود در بدنه سازمان را فراهم مي آورد.
نتيجه‌گيري
موارد برشمرده شده در فوق مترتب بر منافع و مزايايي است كه براي سيستم اجرايي و كاركنان واحد مديريت منابع انساني دارند. اما تهيه و اجراي سيستم اطلاعات منابع انساني زمينه ساز تحولات گسترده‌اي در سازمان است كه از جمله مي‌‌توان به نقش آن در كمك به توسعه حرفه‌ا ي كاركنان‌، تسهيل فرايند تغيير و نوآوري ، پرورش مهارت ادراكي نزد مديران ، توجه و شكل گيري فرهنگ پژوهشي در زمينه نيروي انساني ، ايجاد فرهنگ استانداردگرا ، تقويت فرهنگ خودكنترلي ،كمك به تعيين قيمت تمام شده در سازمانهاي صنعتي و واقعبينانه كردن آن و... در سازمان اشاره كرد.
منابع :
-1 صابر، داوود، تصوير روي آب : نگاهي به ره توشه شايستگي هاي مديريتي ، تهران، موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني ، 1384 ، ص7.
-2 ميرسپاسي ، ناصر ، مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار ،تهران ، انتشارات مير، چاپ بيست و دوم ، 1382،ص69.
-3 وان سويي ، لون ، ترجمه سازمان بهره وري ملي ايران‌‌، سيستم هاي اطلاعاتي استراتژيك در ژاپن ، تهران ، انتشارات سازمان بهره وري ملي ايران ، چاپ اول ، 1383‌، ص1 .
-4 كنث سي لاودن و جين پريس لاودن، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نظام هاي اطلاعات مديريت ، تهران ، موسسه خدمات فرهنگي رسا ، چاپ اول ، 1377، صص 28-27
-5 ظاهري ،محمد ، سيستم هاي جامع اطلاعاتي و عملياتي، ماهنامه تدبير، شماره 130 ، بهمن 81 ،صص91-87.
-6 سلطاني، ايرج، نقش تكنولوژي اطلاعات در توسعه منابع انساني، ماهنامه تدبير، شماره 138، آبان 82 ، ص70.
_ اسماعيل هاشمي فر: كارشناس ارشد مطالعات منابع انساني و مدير توسعه منابع انساني مجتمع صنايع زرهي بني هاشم سازمان صنايع دفاع

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:18 PM
مديريت زمان در دانشگاه مجازي
فرهاد شفيع پور مطلق
Shafiepoor2005@yahoo.com
مقدمه

دانشجويان مجازي اغلب نسبت به مدت زمان مورد نياز براي به پايان رسانيدن آموزش درون شبكه‌اي (Online) آگاهي ندارند. در حقيقت بر خلاف دسترسي آسان به اين نوع آموزش،‌ تحقيقات نشان مي‌دهند كه طول مدت تحصيل آن دو برابر آموزش به شيوه سنتي است (پالوف و پرات، 1999؛ گيلبرت، 2001). در نتيجه مشاركت در فرايند ياددهي- يادگيري درون شبكه‌اي مستلزم تعهدي عملي نسبت به آن از طرف دانشجويان و مربيان است. مديريت زمان بايد همسو و سازگار با ماهيت برنامه درسي باشد. بعضاً از مربيان خواسته مي‌شود تا به دانشجويان در مديريت زمان طي فرايند يادگيري كمك كنند. از اين رو وظيفه آنها اين است كه اهميت هر يك از سرفصلهاي مطالب درسي را در جريان آموزش براي دانشجويان بيان كنند . مقاله حاضر به بررسي شيوه هاي بهبود مديريت زمان در دانشگاه مجازي مي‌پردازد .
مباني مديريت زمان
براساس مديريت زمان، توصيه در هر زمينه‌اي مبتني بر اهداف صورت مي‌پذيرد. به‌محض اينكه اهداف و اولويتها مشخص شدند، زمان مورد نياز براي آنها تخصيص مي‌يابد. به اين روش مي‌توان براي شركت دانشجويان مجازي در آموزش درون شبكه‌اي برنامه‌ريزي كرده و از ايجاد اضطراب در آنها ممانعت به‌عمل ‌آورد. در اين قسمت چند توصيه كلي براي دانشجويان مجازي ارائه مي‌شود:
_ اهداف بايد كاملاً مشخص باشند: آموزش درون شبكه‌اي شيوه‌اي ساده و آسان براي گذراندن واحدهاي درسي نيست. برآورد مي‌شود كه دانشجوي درون شبكه‌اي 12 تا 15 ساعت در هفته درگير تحصيل خواهد بود (گيلبرت، 2001). در نتيجه لازم است برنامه‌ريزي بر اساس آن صورت گيرد.
_ مشخص نماييد، چه مقدار وقت براي مطالعه درون شبكه‌اي در اختيار است: ارزيابي واقع‌بينانه از وقت مورد نياز براي انجام وظايف روزانه همچون انجام تكاليف درسي، رفت و آمد و رسيدگي به امور خانواده حائز اهميت است. اين ارزيابي به دانشجويان كمك مي‌كند تا از گرفتن واحدهاي درسي زياد خودداري كنند. معمولاً دانشجويان اظهار مي‌كنند كه تكاليف آنها در واحدهاي درسي ثبت نام شده، به حدي زياد است كه بسا ادامه‌ تحصيل را با مشكل روبرو مي‌سازد.
تعيين اهداف
هنگامي دانشجوي مجازي در آموزش درون شبكه‌اي به موفقيت دست مي‌يابد كه اهداف مشخصي داشته باشد. ثبت نام در آموزش با هدف روشن، موجب جذابيت محيط يادگيري و ادامه تحصيل مي‌شود.
بيشتر دانشجويان مسن صرفاً به منظور اخذ گواهي يا مدركي براي حرفه‌ خود در آموزش درون شبكه‌اي شركت مي‌كنند. اگر چه ممكن است كه دانشجويان جوان‌تر در راستاي رسيدن به اهداف شغلي در اين نوع آموزش شركت نكنند، اما به‌پايان رسانيدن دوره جهت دريافت مدرك تحصيلي به خودي خود براي ايجاد انگيزه‌ در آنها كفايت مي‌كند. در نتيجه، دانشجويان مجازي بايد تشويق شوند كه براي شركت در آموزش و نيز ارزيابي نتيجه برنامه‌ها، اهداف روشني را دنبال كنند. حتي اگر دانشجويان در پي تحصيل به منظور كسب مدرك باشند، داشتن اهداف واقع‌بينانه همراه با تعيين اولويتها مي‌تواند به آنها در استفاده بهينه از وقت كمك كند.
براي مثال اگر هدف كلي در درس آمار كه به‌صورت درون شبكه‌اي برگزار مي‌شود، دستيابي به نمره‌ قبولي و هدف واقعي دستيابي به فهم بيشتر از موضوعات گوناگون درس باشد، دانشجو مي‌تواند به ارزيابي و اولويت‌بندي اهداف درسي اقدام نموده و سپس بر اساس يك زمان‌بندي منطقي براي آنها برنامه‌ريزي نمايد. اغلب به مربيان توصيه مي‌شود كه دانشجويان خود را تشويق كنند تا در ابتداي دوره به منظور كمك به تشكيل گروه در جهت اهداف يادگيري تشريك مساعي كنند. اين فعاليتها مبناي مديريت زمان را تشكيل مي‌دهد.
لازم به ذكر است كه دانشجويان در برخورد با محيط بايد انعطاف‌پذير باشند: آموزش درون شبكه‌اي در جهان واقعي صورت مي‌گيرد، يعني دانشجويان در محيط خود به خلق فضايي مي‌پردازند كه امكان يادگيري را فراهم مي‌آورد. مسائل زندگي مي‌تواند مانع از اجراي بهترين طرحها و تحقق اهداف و مقاصد شود. دانشجوي مجازي هنگامي كه با مشكلي مواجه مي‌شود، براي آنكه از درس عقب نيفتد، بايد با مربي تماس گرفته و او را مطلع سازد. مربي نيز لازم است انعطاف‌پذير بوده و براي فائق آمدن بر موانع و مشكلاتي كه ممكن است مانع اتمام دوره تحصيلي شود، با دانشجويان همكاري نمايد. البته اين در صورتي است كه مربي نسبت به وجود مشكل مطمئن شود. بهانه‌هاي دانشجويان براي عدم انجام تكاليف در جهان درون شبكه‌اي تغيير كرده است. دانشجو ديگر نمي‌گويد كه «تكاليف را در خانه‌ام جا گذاشتم»، بلكه مي‌گويد: ”رايانه‌ي من خراب شد“ يا ”من بر حسب اتفاق تكاليف خود را حذف كردم“ يا «تكنسيني به اشتباه هارد درايو مرا را دوباره فرمت‌بندي كرده است». چشم پوشي انحرافات جزيي دانشجوي مجازي در جريان كار از طرف مربي لازم است، اما در صورت تكرار بهانه‌ها، بايد نسبت به آنها شك نمود و از دانشجويان ديگر درباره آنها سؤال كرد.
تعيين اولويتها
به محض مشخص شدن اهداف مي‌توان به اولويت‌بندي آنها پرداخت. دانشجويان بايد بر حسب اهميت و ضرورت اهداف، در صدد تحقق آنها برآيند. جدول مديريت زمان وآموزش درون شبكه اي ، به دانشجويان كمك مي‌كند تا بر حسب اهميت كارها، به تقسيم بندي زمان بپردازند. در اين قسمت به توضيح ابعاد نمودار يادشده پرداخته مي‌شود.
الف - فاقد اهميت و فوريت
بسياري از دانشجويان عنوان مي‌كنند كه براي انجام كارهايي همچون تماس تلفني، تماشاي تلويزيون و يا بازي رايانه‌اي نياز به زمان‌بندي ندارند. اين در حالي است كه براي انجام هر كاري بر حسب اهميتي كه دارد، بايد زماني اختصاص داد.
اگرچه به‌نظر مي‌رسد كه انجام كارهاي ياد شده، ‌وقت افراد را به هدر مي‌دهند،‌ اما براي رفع خستگي پس از يك كار روزانه، مورد نياز است. بنابراين بايد دانشجويان نسبت به اين نوع كارها توجه داشته و زماني را به آن تخصيص دهند. زيرا حتي با انگيزه‌ترين دانشجويان نيز نمي‌توانند به طور دائم به كار مشغول باشند. كارهايي از قبيل تماس تلفني، تماشاي تلويزيون و ... به ما كمك مي‌كند كه تجديد نيرو كرده و دوباره كارهاي روزانه را ادامه دهيم. البته پرداختن به چنين كارهايي نبايد به گونه‌اي باشد كه مانع پيشرفت شود.
ب - فاقد اهميت اما فوري
فشار رواني كه بسياري از دانشجويان در طي روز تحمل مي‌كنند، بعضاً موجب حواس پرتي آنها مي‌شود. به‌گونه‌اي كه نمي‌دانند دقيقاً چه كارهايي را انجام داده‌اند. درگيرشدن (مشغول شدن) در فعاليتهايي كه داراي اهميت نيستند، اما فوري به نظر مي‌رسند، باعث مي‌شوند كه دانشجوي مجازي احساس كند، صرفاً در حال انجام كار كم اهميتي بوده و كار زيادي به انجام نرسانيده است.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page42.jpg
ح - مهم اما غير فوري
كار با اين طبقه مشكل است، زيرا اغلب كارها تا زماني كه فوريت پيدا نكنند، به تعويق مي‌افتند. مثلاً شروع انجام تكليف يا نوشتن مقاله مهم است، اما اگر در انجام آنها عجله‌اي نباشد، فوري محسوب نمي‌شود. واداشتن دانشجويان به انجام همه تكاليف درسي در مدت زماني كوتاه ممكن نيست، اما اين امر در درازمدت امكان‌پذير است. مثلاً انجام هر يك از تكاليف درسي به نوبت تا پايان ترم، روشي سودمند است. بدين ترتيب فعاليتهاي مهم در ميان موضوعات مختلف گم نمي‌شوند.
مهم و فوري
تعيين ضرب‌الاجل براي انجام كار موجب ايجاد انگيزه در بسياري از دانشجويان مي‌شود. مهلت زماني مشخص شده براي ارسال تكاليف، نوشتن مقاله يا پاسخ‌گوئي به بحثهاي درون شبكه‌اي، اهميت و فوريت كار را افزايش مي‌دهد. با اين حال براي عده‌اي از دانشجويان تعيين ضرب الاجل خوشايند نبوده و به تشكيل گروه صدمه مي‌زند. مثلاً اگر مهلت ارسال تكاليف را تا يك هفته تمديد كنند، در صورتي كه مطابق با مهلت زماني تعيين شده قبلي، بيشتر دانشجويان اقدام به ارسال آنها كرده باشند، ممكن است از اينكه نمي‌توانند از مهلت زماني تمديد شده در جهت ارائه‌ هر چه بهتر تكاليف درسي استفاده نمايند، ناراحت شوند.
بسياري از دانشجويان مجازي همانند دانشجويان كلاسهاي حضوري، ترجيح مي‌دهند، انجام تكاليف درسي خود را تا آخرين فرصت به تعويق اندازند كه اين امر مشكلاتي را در خصوص تشكيل گروه به وجود مي‌آورد.
مديريت مناسب زمان و تعيين اولويتها در برخورد با نيازها و تقاضاهاي آموزش درون شبكه‌اي براي شكل‌گيري گروه يادگيري بسيار حياتي است. اگر دانشجويان متعهد نباشند كه به مطالعات خود بيش از ديگر فعاليتهاي غيرمهم و غيرفوري اولويت دهند، ديگر اعضاي گروه به‌واسطه عدم حضور آنها دچار مشكل خواهند شد.
تخصيص وقت براي مطالعه و تعامل درون شبكه‌اي
گيلبرت (2001) متذكر مي‌شود كه ابزارهاي مؤثري براي مطالعه وجود دارد، خواه آموزش به‌صورت درون شبكه‌اي باشد و خواه به شكل حضوري و رو در رو. او رويكرد پيش نگري، بررسي و بازنگري را پيشنهاد مي‌كند. پيش‌نگري به‌معناي توجه و نگريستن به كل دوره آموزش قبل از شروع آن است و شامل خواندن و مروري بر رئوس مطالب، برنامه‌ريزي پيش از انجام تكاليف، نوشتن مقالات، شركت در امتحانات و هر جلسه‌ گفتگوي برنامه‌ريزي شده است. بررسي به معناي نحوه انجام تكاليف درسي و به روزبودن آن است. بازنگري، كل فرايند ياددهي –يادگيري را در بر مي‌گيرد و شامل مرور مقالات مورد بحث و ديگر موارد به‌منظور آمادگي براي امتحانات و آزمونهاي كوتاه جواب، نوشتن مقالات، درگيري در فعاليتهاي گروهي كوچك و تمركز بر دانش كسب شده و آموزه‌هاي پيشين مي‌شود. براي بازنگري، دانشجويان بايد به همه‌ مواد درسي و جزوات دسترسي پيدا كنند. انجام اين كار به‌صورت درون شبكه‌اي ساده‌تر است، زيرا عمده مواد آموزشي كه در سرتاسر ترم تدريس مي‌شود، در وب سايت برنامه‌ درسي قابل حصول است.
در هر كلاس ممكن است روش آسان براي دانشجويان حذف نكات كم اهميت و صرفاً انجام تكاليف درسي مهم براي گذرانيدن واحد درسي باشد. اما گيلبرت بر اين عقيده است كه به‌منظور يادگيري اصولي مطالبي كه تدريس مي‌شود، دانشجويان بايد به مفهوم آنچه مربي ارائه مي‌كند، توجه كرده، اطلاعات جديد را با اطلاعات قبلي پيوند دهند و حقايق و اطلاعات كلاسي را به تجارب كسب شده در زندگي واقعي مرتبط كنند. به اين ترتيب زمينه‌اي براي آنها فراهم مي‌شود كه به تفكر انتقادي و يادگيري عملي دست يابند.
به‌منظور رسيدن به تفكر انتقادي در فرايند آموزش درون شبكه‌اي، دانشجوي مجازي بايد اوقاتي را در طي هفته براي يادگيري مطالب اختصاص دهد. صرف تنها يك روز در هفته براي خواندن و انجام تكاليف درسي كافي نخواهد بود و به‌طور متوسط 2 تا 3 بار در هفته نياز است كه درخصوص ارسال مطالب مورد يادگيري و مراوده با گروه اقداماتي صورت گيرد. دانشجويان در زمان كوتاه قادر به پاسخگويي به همه همكلاسي‌هاي خود براي كمك به يادگيري نيستند. بنابراين دانشجوي مجازي بايد براي رسيدن به يادگيري درون شبكه‌اي اثر بخش و كارآمد تلاش نمايد. دو بعد اثربخشي و كارآمدي در خصوص انجام كارها ، را مي‌توان در شكل يك مورد مطالعه قرار داد‌.
انجام كارهاي كم اهميت به شكل ضعيف
اگر دانشجويي كارهاي كم اهميت را درست انجام ندهد، اثر بخشي كمي داشته و زياد كار آمد نخواهد بود. به‌جاي انجام كارهاي كم اهميت دانشجو بايد تلاش كند كه به وظايف مهم بپردازد.
انجام كارهاي مهم به شكل ضعيف
اگر كارهاي مهم به شكل ضعيف انجام شوند، نشانگر اثربخشي بالا اما كارآمدي كم خواهد بود. انجام كارهاي مهم به شكل ضعيف،‌ نتيجه‌اي ندارد. مثلاً وقتي دانشجويي تكاليف درسي خود را با تأخير انجام مي‌دهد، به نتيجه سودمندي نمي‌رسد. براي افزايش سطح كارآمدي نياز است كه در روند انجام تكاليف،‌ بازنگري شود. بايد دانست كه در اين مورد نمي‌توان بر اساس قاعده خاصي عمل كرد و شيوه‌هاي مختلفي جهت افزايش كار آمدي وجود دارند. اما بعضاً دانشجويان اظهار داشته‌اند كه چنين چيزي به ما گفته نشده است. انجام تكاليف زير حد استاندارد صرفاً موجب مي‌شود كه دانشجو به ادامه فعاليتهايي بپردازد كه به يادگيري اثر بخش كمك نخواهد كرد. دقيقاً همانند كلاس حضوري، ايجاد ارتباط در كلاس درون شبكه‌اي حائز اهميت است و انجام تكاليف دليل بر گرفتن نمره‌ خوب در درس نيست.
انجام درست كارهاي كم اهميت
اگر «دانشجويي كارهاي كم اهميت را درست انجام دهد»، نشانگر اثربخشي كم و كارآمدي بالا خواهد بود. همانند انجام كارهاي مهم به شكل ضعيف، انجام درست كارهاي كم اهميت، نتيجه‌اي در بر ندارد.
بعضاً دانشجويان وقت زيادي را صرف ارائه‌ كاري مي‌كنند كه كاملاً بي ارتباط با برنامه درسي است، و وقتي آن را به عنوان كاري غير قابل قبول باز مي‌گردانيم، دچار شوك مي‌شوند. بنابراين منطقي آن است كه آنها وقت خود را صرف انجام كارهايي كنند كه با ارزش است.
انجام كارهاي مهم به شكل درست
وقتي دانشجويان از وقت به نحوي بهينه استفاده كرده و به انجام كارهاي درست بپردازند به احتمال زياد موفق مي‌شوند كه اهداف يادگيري را تحقق بخشيده و واحد درسي خود را بگذرانند. بنابراين وقتي كه آنها ياد بگيرند از وقت خود درست استفاده كنند، به همه اهداف يادگيري دست خواهند يافت. بعضي از دانشجويان در يافته‌اند كه اگر از برنامه‌ريزي درستي در جهت انجام تكاليف درسي برخوردار باشند، ‌مي‌توانند به سطح بالاي از كارآمدي و اثربخشي دست پيدا كنند. بعضي‌ ديگر پي برده‌اند كه براي رسيدن به حد بالايي از كارآمدي و اثر بخشي مي‌توانند تكاليف درسي را بر حسب اولويت در طي هفته انجام دهند. وظيفه دانشجويان اين است كه فعاليتهاي كم اهميت را از فعاليتهاي با اهميت تشخيص داده و فقط وقت خود را براي انجام كارهاي مهم صرف كنند.
انجام كارها در طول هفته از متراكم شدن آنها جلوگيري كرده و دانشجويان تحت فشار رواني قرار نمي‌گيرند. از اين رو با خونسردي بيشتري به فرايند يادگيري پرداخته و موفق مي‌شوند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page43.jpg

دوري از كار زياد
در زمان بندي تدريس موضوعات درون شبكه‌اي زماني براي استراحت در نظر گرفته مي‌شود. از آنجايي كه كلاسهاي درون شبكه‌اي به طور 24 ساعته و هفت روز هفته باز بوده و به فعاليتهاي ياددهي-يادگيري مي‌پردازند، به نظر مي‌رسد كه نياز است زماني براي استراحت دانشجويان و مربيان اختصاص يابد. تجربه نشان مي‌دهد كه يادگيري متراكم اثر بخش نبوده و جذابيت آموزش را از بين مي‌برد. كلاس‌هاي درون شبكه‌اي مانند كلاس‌هاي حضوري از ايام تعطيلي برخوردار است . تعطيلات، فرصتي است براي دانشجويان كه به انجام تكاليف و ارسال آنها اقدام كنند. اين كار باعث فراهم آمدن فضاي تنفس مي‌شود، در غير اين صورت فرايند كار بسيار سخت خواهد بود.
به دانشجويان و اعضاي هيأت علمي‌توصيه مي‌شود كه اوقاتي را در هفته جهت استراحت اختصاص دهند. مثلاً مربيان ممكن است به دانشجويان اطلاع دهند كه جمعه‌ها تعطيل است. اعلام اين كه در آخر هفته به هيچ نامه الكترونيك پاسخ داده نخواهد شد، نيز غير منطقي نيست. مادام كه دانشجويان از قبل اطلاع يابند كه مربي در زمانهاي معيني در دسترس نيست، مشكلي به وجود نمي‌آيد. دانشجويان نيز ممكن است با توجه به اين مطلب براي تعطيلي خود برنامه‌ريزي كنند.
بدين ترتيب دانشجويان و اعضاي هيأت علمي كه در دوره‌هاي درون شبكه‌اي شركت دارند، مي‌دانند كه چه زماني به مسافرت بروند. گرچه به دانشجويان و اعضاي هيأت علمي‌توصيه نمي‌كنيم كه برنامه‌ مسافرت در وسط ترم داشته باشند، با اين حال امكان مسافرت مرتبط با كار، يكي از مزاياي آموزش درون شبكه‌اي است. طبق مقررات، دانشجويان و اعضاي هيأت علمي مي‌توانند از قبل به يكديگر اطلاع دهند كه به دليل مشكلي كه دارند، در كلاس شركت نمي‌كنند.
مشكلات دانشجويان آموزش درون شبكه‌اي بعضاً زياد است. به علت ”گزارش دانشجويان در مورد انباشت اطلاعات، اضطراب در مورد برقرار كردن ارتباط، نگراني در مورد پاسخهاي تأخيري در محيط غير همزمان، رشد روز افزون كار و مسئوليت، اشكالات موجود در خصوص ورود به آموزش درون شبكه‌اي و پيگيري بحث“ (هاراسيم، هيتز، تلس و تروف، 1996، ص 15)، بايد روش‌هايي جهت بر طرف كردن مشكلات آنها در نظر گرفت. بسياري از مشكلات دانشجويان در آموزش درون شبكه‌اي ناشي از برخورد با مربيان تازه كار و كم تجربه‌اي است كه تلاش مي‌كنند، حجم زيادي از مطالب درسي را در زمان مشخص تدريس كنند. پيگيري مباحث در آموزش درون شبكه‌اي نسبت به كلاس‌ يا سخنراني‌هاي رو در رو سخت‌تر است. علاوه بر اين از دانشجوياني كه به طريقه درون شبكه‌اي ياد مي‌گيرند، انتظار مي‌رود كه مطالبي را در ارتباط با محتواي درس پيدا كرده و به ديگر دانشجويان معرفي كنند. در واقع وظيفه‌ مربي اين است كه رئوس مطالب درسي را مشخص كرده و مسئوليتهاي يادگيري را به دانشجويان محول كند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page44.jpg
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page45.jpg

براي اين كه دانشجويان دچار مشكل نشوند، به آنها توصيه مي‌شود كه به موارد زير توجه كنند:
_ صرفاً با هدف گرفتن مطالب از شبكه و ذخيره كردن آنها در رايانه خود وارد سايت برنامه درسي شويد.
_ در صورت امكان، به‌منظور بررسي و خواندن پيامها در اوقات فراغت، آنها را چاپ كنيد.
_ به محض اين كه پيامها مطالعه و بررسي شدند، اقدام به ارسال پاسخهاي تنظيم شده كنيد. تصور نكنيد كه در محيطي غير همزمان، پاسخهاي فوري ضروري است.
_ به‌منظور ارسال پاسخ‌هاي دقيق‌تر، مطالب را با برنامه‌ي واژه‌پرداز تهيه و سپس آنها را كپي كرده، به سايت برنامه درسي بفرستيد. اگر فضاي ديسك سخت كم باشد يا از آزمايشگاه رايانه استفاده شود، پاسخها را به ديسك فلاپي كپي و از آنجا منتقل كنيد (پالوف و پرات 1999، ص‌53).
به حداقل رساندن استفاده از گفتگوي همزمان (چت)، شيوه ديگري براي دور شدن از مشكلات است. چالشهاي برنامه ريزي در ارتباط با تعيين زمان براي جلسه گفتگوي همزمان، ممكن است تا اندازه‌ زيادي باعث ايجاد اضطراب شود. مربي با دانشجويان در خصوص تكاليف درسي گروهي، و نحوه‌ همكاري و همراهي با جلسه وايت بورد در ساعات اداري گفتگو مي‌كند. وظيفه‌ مربي است كه براي دانشجويان شرايطي فراهم آورد كه در جلسات گفتگو شركت نمايند. البته در صورتي كه دانشجويان امكان شركت در جلسات گفتگو را نداشته باشند،‌ فرصت دسترسي به اطلاعات را از دست نمي‌دهند. با استفاده‌ از ابزارهاي چندگانه مي‌توانند به مطالبي كه در جلسات گفتگو مطرح شده، دست يابند.

چگونگي ايجاد الزام، تعهد و مسئوليت
همان طور كه گفتيم، مهارتهاي مربوط به مديريت زمان را بايد همگام با آموزش درون شبكه‌اي مورد بحث قرار داد. از آن جايي كه بسياري از مؤسسات هنوز برنامه‌هايي در جهت راهنمايي آموزش درون شبكه‌اي ارائه نكرده‌اند، اغلب بعد از ثبت نام دانشجوي مجازي، مربي يا مشاور اين وظيفه را برعهده مي‌گيرند. مربي مي‌تواند در ابتداي آموزش براي استفاده بهينه از وقت و ايجاد احساس تعهد و مسئوليت نسبت به قوانين و مقررات از پاره‌اي تمهيدات استفاده كند. اعتقاد ما بر اين است كه در هفته اول آموزش بايد به فعاليتهايي جهت تشكيل گروه پرداخت. مثلاً ارسال معرفي‌نامه‌يا شرح حال دانشجويان، بيان اهداف و قوانين و مقررات آموزشي. اين امر موجب مي‌شود كه دانشجويان درون شبكه‌اي نسبت به وظايف و تكاليف خود در طول ترم و همچنين اوقاتي كه بايد صرف آموزش كنند، آگاهي يابند. جلب توجه دانشجويان نسبت به مطالعه رئوس مطالب درسي ضروري است. بعضي از مربيان از رئوس مطالب، آزمون به‌عمل مي‌آورند و بخشي از نمره درسي را به آن اختصاص مي‌دهند. همه اينها به‌منظور حصول اطمينان از اين كه دانشجويان رئوس مطالب و انتظارات برنامه درسي را مطالعه مي‌كنند و مي‌فهمند، صورت مي‌گيرد. اغلب بعد از اين مرحله از دانشجويان خواسته مي‌شود تا مقاله‌اي الكترونيك يا پيامي به صفحه‌ بحث ارسال كنند و متذكر شوند كه رئوس مطالب درسي را مطالعه كرده و فهميده‌اند. از اين رو مشخص مي‌شود كه آنها با شرايط مندرج در آن از جمله نحوه‌ ارسال مقالات موافقند. اين منجر به نوعي قرارداد يادگيري مي‌شود، كه در صورت به وجود آمدن مشكلاتي در طول ترم مي‌توانند به آن مراجعه كنند.
بعضي از مربيان معتقدند كه نيازي نيست، هفته‌ اول به فعاليت‌هاي مربوط به تشكيل گروه و توضيح نرم‌افزارهاي آموزشي اختصاص داده شود. اين امر وقت يادگيري را به هدر مي‌دهد. با اين حال اگر اهداف يادگيري واقع بينانه و حجم مطالب درسي متناسب با وقت باشند و دانشجويان با روش پژوهش در حوزه برنامه‌ درسي آشنا شوند، از وقت براي تشكيل گروه به درستي استفاده مي‌شود. اغلب از دانشجويان انتظار مي‌رود تا در هفته اول، مطالب مورد بحث در هفته دوم را مطالعه كرده و نظرات خود را در خصوص محتواي درس بيان نمايند. براي مثال، اولين سؤال در خصوص درسي تحت عنوان تغيير اجتماعي ممكن است، چنين باشد: درس تغيير اجتماعي چه تأثيري بر زندگي شما داشته است؟
نتيجه‌گيري
اطمينان از اين كه دانشجويان ضرورت آموزش درون شبكه‌اي را درك و نسبت به آن تعهد پيدا كرده‌اند، براي موفقيت كفايت نمي‌كند، اما گامي مؤثر جهت درگير شدن آنها در جريان يادگيري است. جدول زير، مسائل مورد توجه در مديريت زمان را همراه با شيوه‌هاي بهبود آن به طور خلاصه ارائه نموده است.

منابع
1 - Gilbert, S.D. How to Be a Successful online student. New York: McGraw-Hill, 2001.
2 - Harasim, L., Hiltz, S.R., Teles. L., and Turoff. M. Learning Networks Cambridge. Mass: MTT Press, 1996.
3 - Palloff, R., and Pratt, K. Building learning communities in cyberspace: Effective strategies for the online classroom. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
_ فرهاد شفيع‌پور مطلق : عضو هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، واحد محلات

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:19 PM
توسعه؛ تعالي اخلاق

غلام‌رضا خواجه‌پور
«وقتي آرتوركستلر در 1933 به شوروي سفر مي‌كند، جامعه‌اي مي‌بيند به‌كلي آشفته و درهم ريخته. اين كمونيست مومن به چشم مي‌بيند كه در جامعه آرماني‌اش هيچ چيز سرجايش نيست و هيچ سازمان يا دستگاه اداري درست كار نمي‌كند. كستلر در جايي از خود مي‌پرسد كه اين جامعه با اين همه آشفتگي چرا اصلا زنده و پابرجا مانده است. اما در جوابي كه خودش مي‌دهد نه پاي همبستگي جهاني را به‌ميان مي‌كشد، نه از ارتش سرخ حرف مي‌زند و نه رهبري حزب را عامل بقاي اين جامعه مي‌داند. كستلر از چند آدم ساده و معمولي ياد مي‌كند كه در طول سفر ديده و توجه‌اش را برانگيخته‌اند. افسري كه زن و بچه‌اش را در شهري گذاشته و به ماموريتي در سيبري مي‌رفته است. كارمندي كه در نبود امكانات به كار خود چسبيده بوده است.... و كستلر در اينجا مي‌گويد، همه اين «آدم‌ها» يك صفت مشترك داشتند. «همه كار خود را خوب مي‌شناختند و در شرايط دشوار خوب انجام مي‌دادند. به نظر او همين «آدم‌ها» بودند كه جامعه شوروي را زنده نگاه داشته بودند_»
تجربه و مشاهده اين كمونيست مومن از كمونيسم بي‌ايمان و امنيتي كه شوروي آن زمان باشد در يك كلام خلاصه مي‌شود: اگر آن آدمهاي ساده و معمولي كار و وظيفه خود را خوب نمي شناختند و خوب انجام نمي‌‌دادند، آن نظام مدتها پيش در همان اوان ظهور شايد سقوط مي‌كرد. به‌بيان ديگر، و به سخن پنج جامعه‌شناس برجسته‌اي كه كتاب «جامعه مطلوب» را نوشته‌اند‌‍، شاه‌كلمه مورد بحث چيزي نيست مگر «مسئوليت» يعني آن چيزي كه مستقيم و مرتبط با موضوعهاي ديگر، در آفريدن جامعه‌اي مطلوب نقشي سرنوشت‌ساز دارد. و مسئوليت باتوجه آغاز مي‌شود. ريچارد نيبور، عالم كلام‌شناس (theologian)، در كتاب «خويشتن مسئول» (1936) بحث مي‌كند كه: «تمام عمل ما پاسخي است در برابر عملي كه از جانب ما سر مي‌زند، چرا كه ما در احاطه شبكه‌اي از روابط گزيرناپذير به‌سر مي‌بريم و در آن وصل مي‌شويم به انسانهاي ديگر، به جهان طبيعي، و نيز به آن واقعيت غايي كه همه چيز را در بر مي‌گيرد (خدا)». به تعريف نيبور مفهوم مسئوليت عبارت است از كنش يك عامل به منزله پاسخ‌گويي در برابر عملي كه از ناحيه او سرزده و بر ديگران آثاري گذارده است. اين تعريف در اصل روايتي از همان اصل كهن شرقي – كارما – است كه به‌موجب آن هر عملي پيامدهايي به‌بار مي‌آورد كه شخص عامل به احتمال با آنها روبه‌رو خواهد شد پس به قطع بايد پاسخ‌گو هم باشد: «به‌جز كشته ندروي_»
بااين‌حال اما، باز هم به‌عقيده آن جامعه‌شناسان، موفقيت و كامروايي فردي در زمانه ما گويا اغلب مانع از آن مي‌شود كه افراد تعهد و وظيفه خود در برابر ديگران را مدنظر داشته باشند، چه در روابط بي‌واسطه يا ميان – فردي و چه در فضاي عمومي. در هرصورت، مسئوليت شاه واژه‌اي است كه در واژه‌نامه اخلاق بايد خوانده شود. نبود يا نارسايي اخلاقيات بنياد بسياري بديها و نابسامانيها و جفاكاريها است.
انسان اقتصادي معقول
ضعف اخلاق فردي يعني سستي و كاستي اعتماد عمومي و هرچه اعتماد عمومي در جامعه‌اي كمتر باشد و تبعات آن بيشتر، پادرمياني و مداخله دولت بيشتر مي‌شود. يعني هرچه كمتر بتوانيم با يكديگر سازگاري و مدارا كنيم و كنار بياييم، دولت به‌ناگزير زيادتر دخالت مي‌كند تا ما را با يكديگر به‌راه آورد. ناگفته روشن است كه دخالت بيشتر يعني مقررات و قوانين عديده و پيچيده و اعمال جبر و تحكم. بررسيهايي كه نظريه‌پردازان اجتماعي كرده‌اند. از جمله جوزف نيدهام و فرانسيس فوكوياما، و دومي در كتابش «اعتماد» بحث كرده است همه گوياي آن است كه مقررات و احكام پرشماري كه براي تنظيم امور عمومي و روابط اقتصادي و اجتماعي پديد مي‌آيند، هزينه‌هاي معاملاتي را افزايش مي‌دهند و كارايي را كاهش. هزينه‌هايي كه در رقم كلان سربه فلك مي‌كشد. و اين تنها يك وجه قضيه است.
اجازه دهيد به اين موضوع از زاويه‌هاي گوناگون نگاه كنيم و وجوه ديگر را ببينيم. فوكوياما اين‌طور آورده است: «اگر افراد تنها بر گرايش نفع فردي (به‌اصطلاح معقول، كه بعد به حساب اين كلمه هم خواهيم رسيد) عمل كنند، آنگاه چيزهاي سرنوشت‌ساز ديگري چون تهور و سرزندگي، از خودگذشتگي، غرور، نيكوكاري، يا هرگونه فضايل ديگري كه به اجتماع‌ها قابليت زيست و بقا و تكامل تاريخي مي‌دهند، در ميان نخواهد بود.» و اين وضعيت وقتي به تمامي خود را نشان مي‌دهد كه ديده مي‌شود «انسان، اقتصادي، معقول» كه عقيده اقتصاددانان كلاسيك از سده هجدهم و هم‌انديشان امروزي آنها بوده است، و بنابرهمان عقيده اين انسان در پس بيشينه‌سازي نفع شخصي است و در عمل كسي از آب درمي‌آيد كه جز نفع‌جويي فردي پرواي ديگري ندارد و نفع فردي‌شان هم با منفعت جمعي و خيرعام سازگاري نمي‌كند. فوكوتساوايوكيچي كه او را از دلاوران فكري ژاپن عصرميجي شناخته‌اند، در كتاب «نظريه‌ي تمدن»، تمدن را چنين موجز و جامع تعريف كرده است: «تمدن تركيبي است از سطح معرفت و فضيلت جامعه در هر دوره يا مقطعي از تاريخش.» اما اين فضيلت از كجا مي‌آيد؟ فضيلت، مسئوليت، ازخود گذشتگي، عدالت و نيكوكاري، يا هرگونه صفات و سجاياي نيك و انساني ديگري در كل بركات و موهبتهايي است كه از آستين متبرك اخلاق جامعه در مي‌آيند. آستيني كه هرچه گشاده‌تر و پاكيزه‌تر، عدالت پابرجاتر و خيرعام گسترده‌تر_ از همين روست كه نابخردانه و گاه خطرناك است. آن‌طور كه مدافعان، پروپاقرص تكنولوژي سنگش را به سينه مي‌زنند، ساده‌انديشي كنيم و بپنداريم كه تكنولوژي تمام مسائل ريز و درشت جامعه را حل خواهد كرد. آن هم مسائلي مزمن كه چون كلافي درهم بافته يكي در ديگري فروبسته است. آن جامعه‌شناساني كه اشاره كرديم، جاي ديگري چنين مي‌گويند:
اين را مي‌دانيم كه وابستگي متقابل جامعه‌هاي امروزين در عين پيچيده‌بودن سست و شكننده هم هست. از همين رو ماندگاري، خيلي بيشتر از گذشته، بر اعتماد دوجانبه و نيك‌خواهي تمامي شهروندان استوار است و اين امر در مورد آن گروههاي جامعه كه كاركردهاي اساسي دارند صادق‌تر است، از جمله بازرگانان و صاحبان كسب وكار، نيروي انساني، دستگاه دولت، افراد كارشناس و اهل فن وحرفه. در شرايط موجود زمانه ما اقتصاد جامعه و توسعه اجتماعي در اصل بر مدار توانايي، حفظ نهادهايي مي‌چرخند كه اعتماد متقابل و مسئوليت اجتماعي و مدني را به ما منتقل مي‌كنند.

اخلاق و تكنولوژي
اين را مي‌دانيم كه توسعه اقتصادي امروز حاصل نسبتي از «داده‌‌ها» است كه در آن ميان مواد اوليه كمتر سهم دارد و درعوض نوآوريهاي تكنولوژيك و سازماني اهميت و ارزش فزاينده مي‌يابند (مثلا، در يك اتومبيل كه نماد صنعت در نيمه اول قرن بيستم بود، مواد اوليه 30 تا 40 درصد ارزش آن را تشكيل مي‌داد؛ در يك تراشه‌ي الكترونيكي، كه محصول نمادي امروز است، مواد اوليه به‌زحمت يك درصد ارزش آن را تشكيل مي‌دهد). ولي اين راهم بايد دانست كه موسسات اقتصادي را نه بر پايه چنداني ثروتي كه توليد مي‌كنند بلكه براساس چگونگي توليد و توزيع آن ثروت بايد داوري كرد: آيا در جريان توليد ثروت، توانسته‌اند افراد اجتماع را به مشاركت در كار توليدي، يادگيري و امور عمومي درآورند؟ بله، مي‌دانيم كه تكنولوژي امكان بسياري برايمان فراهم مي‌كند و گاه تواني بي‌همتا در كار و توليد و توسعه كمي مي‌بخشد. اما تكنولوژي از هر رقم كه بگيريم – حتي پولكهاي سيليسيوم – چگونه مي‌تواند اخلاق ما را اصلاح كند؟ اعتماد، دلسوزي و نيت خير بياموزد؟ وانگهي، تكنولوژي تيغ دو دم است، ممكن است همين بازمانده اخلاق پيشيني هم كه داشته‌ايم از بيخ ببرد و دور بريزد. دراينجا نمي‌خواهيم تفصيل دهيم كه همين اقتصاد الكترونيك، چه بي‌اخلاقيها و بلاهايي را مي‌تواند نازل كند، اما براي آنكه بحث را ابتر نگذاريم، يكي دو نمونه از يافته‌هاي جوئل كورتزمن مي‌آوريم.
كورتزمن كه اقتصادداني انسان‌گرا و دبير اجرايي نشريه‌ي «Harvard Business Review» است در كتاب كم‌نظيرش، «مرگ پول»، چنين داد دل درآورده است:
«اكنون قضيه اين است كه سيستم الكترونيك هرمد و هوس و هيستري و جنوني را در هوا مي‌قاپد و به سرتاسر دنيا پخش مي‌كند. در نتيجه، عاملهاي اساسي اقتصادي، يعني توان يك شركت، كشش و برگشت‌پذيري اقتصاد يك كشور و ديگر عوامل عيني، ديگر چندان به‌حساب آورده نمي‌شوند و در عوض موج‌آفريني‌هاي دروغين است كه بازارها را به حركت درمي‌آورند. و بساط معركه چندان پهن است كه گاه حتي چيزهايي چون طالع‌بيني و اعدادشناسي و موج‌اليوت(ELLIOT WAVE) بيشتر به‌حساب آورده مي‌شوند.» و جاي ديگر اين‌طور ادامه مي‌دهد كه «انديشه بنياديني كه در اقتصاد به‌روال ريشه كرده همچنان مدافع آن است كه بازار فقط يك سازوكار كشف قيمت است. اما اين انديشه ديگر بااوضاع و احوال غريب امروز نمي‌خواند زيرا اين انديشه طبيعت واهي رفتاري را كه بسياري معامله‌گران در پيش مي‌گيرند يا بسياري خريداران خريد مي‌كنند، ناديده مي‌گيرد. اين انديشه غافل است كه افكار بي‌خود، موج‌آفريني وسياه‌بازيهاي همه‌جور چه آثار و پيامدهاي ناموجه و مخربي بر حركتهاي بازار دارند.» كورتزمن نمونه بارز براي حرف خود مي‌آورد به‌اين شرح: «در روز 15 نوامبر 1991 كه بازار سهام 3/120 واحد پايين افتاد هيچ اتفاقي در پهنه جهان رخ نداده بود كه موجب شده باشد وضعيت اقتصادي جهان نسبت به 14 نوامبر تفاوت اساسي كرده باشد. هيچ شركت بزرگي ورشكست نشده بود، هيچ كار و اطلاعاتي را دولت منتشر نكرده بود، هيچ ادغامي صورت نگرفته بود و هيچ معامله كلاني به هم نخورده بود. فقط اين بود كه آن روز براي تكان خوردن بازار روز به نسبت مساعدي بود، گو كه براي عده‌اي هم پريشان‌كننده. همين بود كه دست نامرئي از آستين بيرون آمد.» و اين وضعيت در جامعه‌اي رخ مي‌دهد مثل آمريكا كه مكتب اقتصادي هايك – فريدمن (HAYEK-FRIEDMAN) شكل نونواري از رقابت دارويني را وارد صحنه بازار كرده است. رقابتي كه در هيچ جا عملي نيست مگر به قيمت پيامدهاي تباهي كه دير يا زود مي‌رسند. چنين وضعيتي يعني معامله به خاطر معامله و سفته بازي براي شكار بي‌پروايانه ‌سود: و در بنياد، نبود اخلاق_
مويت رو اسميت سير انديشه پيشرفت در آمريكا را بررسي كرده و نشان داده كه مفهوم پيشرفت از زمان تامس جفرسون تا به امروز دگرگون شده است، ليكن نه در جهت تحولي بالنده و ابعادگستر بلكه بعدزدا و كاهنده. به‌سخن ديگر، بينش جفرسوني زوال يافته است. او كه از معماران اوليه نظام حكومتي آمريكا بود پيشرفت را در نهايتش رشد جامعه‌اي مي‌ديد كه ارزشهايش بيش از همه براي آزادي و فضيلت باشد و ادب و روح و روان انسان را بپرورد و پالايش بخشد و نه تنها از نظر او و ديگر همقطارانش در سالهاي 1780 بلكه در نظر آمريكاييان اواخر قرن هجدهم نيز خطوط نازكي بود كه فضيلت را از فساد، آسايش را از انحطاط و تمدن را از توحش جدا مي‌كرد.
اينجاست كه ديده مي‌شود جامعه‌اي آن همه تكنولوژي‌اش پيشرفت مي‌كند اما معناي پيشرفتش مستحيل و فسرده مي‌شود. پس، علم و تكنولوژي به ما نمي‌گويند كه زندگي يعني چه. پاسخ به اين پرسش را بايد در ادبيات، هنر و معنويت جست.
اصل بي‌استثنا
اخلاق، اخلاق و اخلاق بايد درتنيده هركاري باشد كه مي‌كنيم. هر عملي كه از ما سر مي‌زند، خواه جنگ‌كردن باشد، خواه عشق ورزيدن. نمونه بدهيم؟ اگرنه همه دست كم عده‌اي از خوانندگان اين نوشته از جنگ الجزاير با فرانسويان مي‌دانند. در آن جنگ كه به‌خاطر استقلال بود، دليرزن ميهن پرستي، كه جميله پوپاشا بود، در يك پادگان ارتش فرانسه در الجزاير بمبي ساعتي مي‌گذارد اما وقتي بيرون مي‌آيد جلوي در پادگان زني فرانسوي را مي‌بيند كه دست دختربچه‌اي در دستش وارد پادگان مي‌شوند. دغدغه‌اي انساني به ذهن آن چريك مي‌افتد كه مبادا دو انسان بي‌گناه (آن زن و بچه‌اش) نيز در انفجار ------ او قرباني شوند. وقتي بر مي‌گردد ------ را بردارد دستگيرش مي‌كنند و بعد هم آن اسارت و شكنجه‌هايي كه بر او مي‌گذرد. پس اخلاق در جنگ چه مي‌تواند باشد؟ اريك‌هارث فيزيكدان در بحثي پيرامون «آگاهي» به داستاني كه در كتابي خوانده اشاره مي‌كند تا نوعي دغدغه برآمده از حساسيت اخلاقي را نشان دهد. داستان در حوالي منطقه‌اي روستايي در لهستان مي‌گذشته و از زماني در قرن نوزدهم بوده است كه مبارزان لهستاني در كارزار پيكاري آزادي‌بخش با روس‌هاي سلطه‌گر بوده‌اند:
گروهي چريك لهستاني عده‌اي افسر روس را اسير كرده، در برابر درختان حاشيه جنگلي به خط كرده‌‍‌اند و قصد دارند آنها را به گلوله ببندند. اقدام لحظاتي به تعويق انداخته مي‌شود چون يكي از لهستاني‌ها خاطرنشان مي‌كند كه مي‌توانند لباسهاي نونوار روس‌ها را از سرتاپا درآورند و خودشان بپوشند و حيف است كه آن لباسها با گلوله سوراخ سوراخ شود. ديگر همرزمان هم موافق‌اند. به اسيران گفته مي‌شود لباسشان را درآورند. جوخه آتش دوباره موضع مي‌گيرد. اما دوباره كار به تعويق مي‌افتد. اين بار موضوع آن است كه لهستانيهاي فاتح مي‌بينند به تيربستن عده‌اي آدم لخت و لرزان ديگر چيزي نيست كه بشود همچون تكه‌اي از عظمت پيكار در جنگي آزادي‌بخش به‌حساب آورد. دوباره تفنگهاي سرپر پايين آورده مي‌شود و به اسيران مي‌گويند لباس بپوشند، و بعد تيربارانشان مي‌كنند».
همه جا مي‌توان بااخلاق رفتار كرد. حتي در 1664 جان ميلتون تربيت را چنين تعريف كرده است: «تربيت فرايندي است كه به انسان ياد مي‌دهد چه در جنگ چه در صلح، ماهرانه، عادلانه و بلندنظرانه عمل كند.» در عرصه باشكوه و بي‌بديل عشق هم كه فداكاري و ايثار و اخلاق فراوان بوده است. مثلا، جك لندن، رمان‌نويس پرآوازه‌اي كه محبوب‌ترين نويسنده كارگري آمريكا در قرن بيستم مي‌شناسندش، و هم اوكه حوادث رمانهايش در مناطقي سخت و يخ‌بندان از سرزمين آمريكا مي‌گذرد، رمان كوتاهي دارد به‌نام «جيزاوك»، خواندني است_ جيز اوك زن جوان و سرخ‌پوستي است كه به مردي سفيد، دل مي‌بندد و شور و عشق مي‌ورزد، اما وقتش كه مي‌رسد براي حفظ زندگي موجود مرد محبوبش فداكاري مي‌كند و خود را محروم. و اينها از قابليتهاي انسان حكايت مي‌كند و فضايل انسان.
گاندي چند چيز را به‌‍‌عنوان گناهان بزرگ برشمرده است، كه چهارتايش اينها است: عشق بدون ايثار، لذت، بي‌وجدان، سياست بدون اصول، تجارت، بي‌اخلاق. اين چهارمي از آن رو بسيار در خور توجه و چشم‌پوشي ناپذير است كه عمده حوزه‌هاي فعاليت ودلمشغوليهاي انسان امروز به اقتصاد (اگر نگوييم تلاش معاش) ختم مي‌شود. همان‌گونه كه زماني در تاريخ همه راهها به رم. و درست از همين روست كه ما موضوع اخلاق در اقتصاد و تجارت را به دفعاتي بيشتر از بقيه موضوعها به بحث مي‌سپاريم.
همين‌جا و پيش از ادامه بحث اجازه دهيد اشاره‌اي كنيم تا از برداشتي كه از نظر منطقي احتمالش هست پيش‌گيري شود و آن اين است كه نگارنده مدافع ايدئولوژي يا دبستان فكري يا نظام اقتصادي خاصي نيست، كه اين گفته البته به معني نداشتن نظام فكري منسجم هم نيست. وي نه طرفدار اقتصاد برنامه‌اي است نه سرسپرده اقتصاد بازار. چون معتقد است كه نه هيچ جادويي در برنامه‌ريزي هست و نه بركات و كراماتي از آستين بازار خيلي آزاد درمي‌آيد. آنچه دلمشغولي اوست و نيز مايه دلگرمي و اميدش، چيزي نيست مگر عقيده‌اي خوش‌بينانه به تعالي تبار انسان و كمال پذيري‌اش. ولي اگر خوش‌بيني فقط نتيجه انديشه برآمده از وضعيت موجود بود، پس آنقدر بدبين و نوميد مي‌شد كه شايد ديگر جايي براي بحث نمي‌ماند. آري، دليل براي نوميدي بسيار است اما براي نوميدي وقت هم بسيار است. اكنون بياييد به اخگر ذهن انسان اميد داشته باشيم، زيرا همان‌گونه كه آنتونيوگرامشي گفته است: «خوش‌بيني موضوعي مربوط به انديشه نيست، موضوع اراده است».

دستهاي نامرئي يا آزاد
هر شيوه اجتماعي كه كيفيت هستي انسان را بپرورد يا بازآفريند و برايش زندگي شايسته و در شان فراهم سازد، درست است، خواه برنامه‌پذير باشد خواه بازارپسند. البته اين هم هست كه اقتصاد بازار يك چيز است و رهاكردن زندگي جامعه به‌دست بازار چيزي ديگر. دويست سال پيش آدام اسميت كاشف «دست نامرئي»اي بود كه در عرصه اقتصاد و اجتماع نفع فردي را با خيراجتماع هماهنگ مي‌كرد. جورج براك وي، اقتصاددان، انسان‌گراي روزگار ما، مي‌گويد: «اين دست در آن تاريخ دستي آزادي‌بخش بود كه نياكان ما را از قيدوبند و سيطره خودكامگان حكومتي و كليسايي درآورد و به زندگي‌شان رشد و بهبود بخشيد. اما اكنون به دست كرختي تبديل شده كه بر فعاليتهايمان سنگيني مي‌كند و محيط زيست‌مان را تباه.» مي‌توان گفت فراتر از اين است. اين دست نامرئي امروز فقط سنگيني نمي‌كند، سنگدلي و بي‌رحمي هم مي‌كند. اقتصادداناني كه مدافع بازار بي‌قيد وشرط هستند يا كساني كه هنوز مي‌انديشند مي‌توان از«بگذار بكنند، بگذار بگذرند» (LAISSER FAIRE, LAISSER PASSER) بازهم پيروي كرد. به‌احتمال هم اين حرف را نمي‌پسندند و هم شايد به يافته بديع آماريتاسن به ديده غفلت مي‌نگرند. آماريتاسن، اقتصاددان هندي و برنده نوبل اقتصاد در 1998 پس از چهل سال غوطه‌وري در فقرشناسي جهان، درآورده است كه: «در تمام فقر و فلاكت‌هايي كه بر سر و روي انسان مي‌بارد و به‌ظاهر به‌سبب قهر عوامل طبيعي است، درواقع دست پنهان انسان در كار است.» حال، اين‌طور به‌نظر مي‌رسد كه اين دو دست، دست نامرئي آدام اسميت و دست پنهان آماريتاسن – اكنون يكي و يگانه شده باشد و هردو از يك كاسه مي‌خورند- دستي كه به سوداگري بي‌امان تبديل شده و از آستين معامله به‌خاطر معامله در مي‌آيد. باز بايد نقلي از كورتزمن بياوريم: «مثلا، دست نامرئي موجب مي‌شود بورس سهام در روزي مانند 19 اكتبر 1987 به‌طرزي غيرمنتظره دستخوش آشوب و اغتشاش شود و سهام سقوط كند، حال آنكه در آن دوشنبه نسبت به جمعه 16 اكتبر (يعني پس از تعطيلات هفتگي) هيچ رويدادي يا عاملي عيني اتفاق نيافتاده بود تا موجب نابساماني اقتصادي شود. اما شاخص داوجونز 508 واحد در بازار سهام سقوط كرده بود.» و آيا نديده‌ايم و نيانديشيده كه چگونه در جايي ديگر مثل همين‌جا ظرف چند روز سكه پنجاه درصد افزايش بها پيدا مي‌كند. شمار اندكي به درهم و دينار بادآورده مي‌رسند و خيلي بي‌شمار بايد با سختي بيشتري سر كنند؟ اين‌طور بگوييم، دست نامرئي يا پنهان مي‌تواند موج بيافريند و مي‌آفريند و موج هم بازارها را تكان مي‌دهد (تكاني مهلك براي عده‌اي و مبارك براي عده‌اي ديگر). اگر دست نامرئي از آستين «انسان اقتصادي معقول آزمند» (rationally greed economic man) درآمده باشد، نوسانات كم دامنه‌تر و مهارپذيرتر است، اما چنانچه از سوداگر و سفته‌باز قهار باشد به قيمت پايمال شد‌گي و خانمان‌سوزي افراد ضعيف و ناتوان تمام مي‌شود و چندان كه مپرس.
نمونه ديگر از اين اوضاع بياوريم و بحث اخلاق يا بي‌اخلاقي در جهان اقتصاد و تجارت را ببنديم. اين دستهاي نامرئي در دهكده مك لوهان اكنون مي‌كوشند روان‌شناسي توده(mass psychology) را بشناسند و بازنمايي كنند. يعني به تعبير عاميانه، لم كار بازار و رگ قِلقلك خلايق را پيدا كنند تا باز هم بازارها را تكان دهند و بي آنكه خودشان از جا تكان خورده باشند يا قطره‌اي عرق ريخته، هنگفتي پول به كيسه بريزند و ثروت بادآورده ببرند. پس، از قرار ظاهر، انسان اقتصادي «معقول» آزمند، يكي از صفتهايش را از دست داده است. معقوليتش را. در نتيجه مي‌ماند، انسان اقتصادي آزمند_
و نتيجه آنكه، همان‌گونه كه براك‌وي مي‌گويد: «اين بلايي در دنياي اقتصاد است كه عاقبت گريبان هر جامعه‌اي را مي‌گيرد كه ميان پاداشهاي ممتاز و محروم نابرابري بسيار زياد ايجاد مي‌كند. در نظريه حقوق مسلم دانسته مي‌شود كه يك قانون نه‌تنها بايد عادلانه باشد بلكه عادلانه هم ديده شود. در اقتصاد اين قضيه طور ديگر است. يعني در آنجا در مورد يك سياست يا شيوه، منصفانه بودن در عمل مهم‌تر است تا منصفانه شناخته‌شدن در نظر. اين امر به‌ويژه وقتي صادق‌تر است كه موضوع بر سر سياستها يا سيستم‌ها و روشها و يا هرشرايطي باشد كه نتيجه نهايي‌اش بي‌عدالتي در توزيع پاداشهاست».
آموزه‌ها
اين اصل بنيادين كه اخلاق بايد تنيده در تمام گوشه و كنار زندگي ما و حاكم بر رفتارهايمان باشد. همان‌طور كه اشاره شد، فقط از آن نيست كه اقتصاد توسعه و انسان‌مدار در گرو آن است بلكه در ضرورت زندگي انساني و به تمامي انسان بودن، است. به‌سخن ديگر، هم اصول اخلاقي شرط بنيادين توسعه است و هم تعالي اخلاقي نتيجه حتمي آن. و به سخن سعدي در اين است كه:
آدميزاد طرفه اكسيري است
از فرشته سرشته يا حيوان
گركند ميل اين شود بد از اين
ور كند ميل آن شود به از آن.
اين ميل و اميال دوگانه و تناقض‌جو چگونه در فردفرد جامعه پديد مي‌آيد و به كنش و كنشگري تبديل مي‌شود؟ پدران ما همواره گفته‌اند: «نگاه به دست خاله كن، مثل خاله غربيله كن.» به دست چه كسي بايد نگاه كرد؟ چگونه بايد آموخت و پيشه كرد؟
فرض كنيم كه جامعه‌اي به‌طور جدي قصد داشته باشد برابري حقوق اجتماعي زنان را بجا آورد و رفع تبعيض برآنان كند. جز آن است كه در پايه و بنياد بايد انديشه چنين امر انساني را به باور همه، به‌ويژه مردان، درآورد؟ يعني ابتدا ذهنيت‌پروري كند، آن هم از راه پرورش فرهنگي، كه اغلب هم زمان مي‌‌برد ولي نتايج‌اش نيز ديرپا و بنياد درانداز است. اين نمونه را كه آورديم از جمله آن امور و ضرورتهايي است كه «كميسيون مستقل جمعيت و كيفيت زندگي» (The Independent Commission on Pupulation and quality of life) در گزارش خود (1996) تاكيد كرده است. در اين گزارش كه عنوان «به فكر آينده باشيم: كاري كنيم كه زندگي در دهه‌هاي آينده به زحمت‌اش بيارزد» بر پيشاني دارد، چنين آمده است:
«چون توليد انساني و بهزيستي نسلهاي آينده بستگي به وضعيت زنان دارد، در گامهاي محوري براي توسعه، تواناسازي زنان براي مشاركت كامل در زندگي اجتماعي و اقتصادي بايد كانون توجه باشد و زمينه بهره‌مندي آنها از مزاياي كامل كيفيت زندگي و پيشرفت فراهم شود (....) براي بجاآوردن و به‌رسميت شناختن نقش محوري زنان در تمام فرايندهاي اجتماعي و رشد و توسعه، همراه با سياست و برنامه‌هاي چندگانه ديگر، ضروري است كه آگاهي مردان و پسران در اين موضوع تعالي بخشيده شود تا در برابر قدرت يابي زنان مقاومت نكنند.» اين‌طور بگوييم، ذهنيت مذكر بايد بااين انديشه دمخور و سازگار شود كه زن يك انسان است و تبعيض بر زن ناانساني. كميسيون ادامه مي‌دهد: «همين‌طور، اين را نيز لازم مي‌دانيم كه مطالعات نظام‌مندي درباره آثار و عواقب خشونت، تمايلات و روابط جنسي، و مصرف‌گرايي در رسانه انجام مي‌شود. نظامهاي آموزشي نقش سرنوشت‌سازي در ترويج ارزشهاي عمومي و ضروري براي بهبود پايدار كيفيت زندگي دارند (....) اگر قرار باشد كه آموزش بناي جامعه‌اي مراقب و دلسوز را بسازد. پس آموزش، ديگر كالايي براي پيشرفت شخصي و منحصر به‌ارزش اقتصادي نخواهد بود. اكنون بايد كانون توجه خود را براين قرار دهيم كه قابليت بي‌چون و چراي آموزش را در اين راستا به‌كار گيريم كه به همه بياموزيم چگونه به خود بياموزند. به‌عبارت ديگر، ياددهيم كه ياد بگيرند، و بهتر از آن: ياد بگيريم كه ياد بگيريم (learn to learn).
اين كميسيون، كه معتقد است ظرفيت نوع‌پروري آدمي حدومرزي ندارد، جايي ديگر از پيشنهادهايش چنين آورده است: «وقت آن رسيده است كه از دايره تنگ بنياد مادي بقا فراتر رويم. اكنون نيازمند آنيم كه ظرفيتهاي چندگانه‌ خود، از جمله روحي رواني، را طوري سامان دهيم تا بتوانيم به فكر يكديگر باشيم و اين چيزي است كه نقشي تعيين‌كننده در پيشرفت و بقاي نوع انسان دارد. اخلاق مراقبت، يعني همان چيزي كه وجه مشخصه نوع بشر است، بر منطق اقتصادي چيره مي‌شود و مي‌تواند فردگرايي و آز را از ميان بردارد. به فكر خويش‌بودن، به فكر يكديگر بودن، و به فكر محيط زيست بودن در كل پايه و اساسي را تشكيل مي‌دهد كه مي‌توان بهبود پايدار كيفيت زندگي را بر آن استوار داشت. اخلاق مراقبت يعني پارادايمي نو، پارادايمي سراسر نو: اخلاق مراقبت.»
ماسارو يوشيموري در شرحي درباره تحول موسسات اقتصادي ژاپن بعد از جنگ جهاني دوم، اظهار مي‌كند كه ژاپن در پاسخ به ضرورتهاي تاريخي خود، ضمن انحلال تراست‌هاي خانوادگي، 3600 مدير جوان را به جاي مديران سابق به‌كار گماشت، 3600 مدير جديدي كه چيزي با خود نداشتند مگر جواني و مسئوليت. شايد همين بوده باشد كه لسترتارو در تفاوت ماهوي مدير ژاپني از غيرژاپني گفته است: «مدير ژاپني مي‌گويد، اول ژاپن، بعد سازمانم، بعد خودم. اما غيرژاپني اين ترتيب تقدم را معكوس مي‌كند.» البته منظور لسترتارو از «ژاپني» نبايد صفتي نسبي معطوف به مليت ژاپن باشد بلكه ناظر به منش و بينش ژاپني است. چرا كه جك ولش كه ژاپني نبوده است، كسي كه دست كم دوبار جنرال‌الكتريك (GE)را از بحران و ورشكستگي نجات داد و كسي كه در پاسخ پرسشي گفته بود: «از تمام درسهايي كه در مديريت آموختم، بزرگ‌ترينش درستكاري بوده است» چنين اعتقادي داشته است.
براي آنكه اين پاره‌هاي چندگانه‌ معرفت و فضيلت اجتماعي را كه ضرورت پابرجاي هر توسعه‌ انساني است در سرجمعي بگنجانيم، بايد مفهوم ديگري را بياوريم كه آن نيز كلمه‌اي كليدي از اين گفتار است، مفهومي كه در سرمايه اجتماعي كانون بحث و تاكيد است: آميزش اجتماعي (sociability). اين واژه كه معناي سردستي‌اش «اجتماعي بودن» است، به جامعه‌پذيري ساده خلاصه نمي‌شود. از همين رو نگارنده معادل آميزش اجتماعي را براي آن درنظر گرفته است.

بررسيهايي كه درباره نتايج طرح مارشال انجام شده نشان داده است كه هيچ جادويي در برنامه‌ريزي نيست و مي‌دانيم كه طرح مارشال بزرگ‌ترين و بلندپروازانه‌ترين طرح اقتصادي در تاريخ طرحهاي اقتصادي تا به امروز بوده است. طرحي كه آمريكا تدبير كرده بود تا به كمك آن كشورهاي اروپاي ويران از جنگ، اقتصاد خود را بسازند. اكنون ديگر همه مي‌دانند كه اين طرح در همه‌جا نتيجه يكساني به‌بار نياورد. مثلا، در اروپا، هلند و آلمان و بخشهايي از فرانسه و ايتالياي شمالي واقعا رشد كردند و توسعه يافتند. اما ديگران بهره چنداني نبردند. حتي نتايج اين طرح در شمال ايتاليا و جنوب آن – يعني در كشوري واحد – به‌گونه‌اي حيرت‌انگيز متفاوت از كار درآمده بود. ايتالياي شمالي كه به نسبت داراي رونقي بيشتر واقتصادي خلاق بود، رونقي تازه مي‌گيرد اما ايتالياي جنوبي به وضع سابقش باقي مي‌ماند، عقب‌افتاده و فقرزده با اقتصادي منفعل. يان ياكوبس اقتصاددان مي‌گويد: «ايتالياي جنوبي گشايش و توسعه را بر پايه توانايي خود قرار نداد و روي خود حساب نكرد.»
بيشتر دانشوراني كه الگوها و مسيرهاي توسعه را پژوهيده‌اند، به‌اين نتيجه مشابه رسيده‌اند كه معماي توسعه در قابليت نامشهودي (و نامحسوبي) است كه به آن سرمايه اجتماعي مي‌گويند. نويسندگان ديگري چون ماكس دوبلين واژه «متن»(context) را براي اين مفهوم به‌كار برده‌اند. چه متن بخوانيم چه سرمايه اجتماعي، اين مفهوم در كليتش اجزايي در خود دارد كه اينهاست: مجموعه‌اي از نهادها و شبكه‌هايي كه در هماهنگي و توان‌افزايي همديگر فعاليت مي‌كنند، نيروي انساني كارآمد در عرصه‌هاي كار و توليد اجتماعي (كه لزوما همه‌شان دانش‌آموخته عالي هم نيستند)، بافتي از آداب و عادات و سنتهاي اجتماعي كه در سازگاري و مساعدت با الگوهاي توسعه به سر مي‌برند يا دست‌كم در تضاد نيستند. تمام اين چيزها را ايتالياي شمالي در جريان طرح مارشال داشته ولي جنوب ايتاليا نداشته است. همين‌ها را ژاپن نيز از انقلاب ميجي در تداركش بوده و پس از جنگ به منصه ظهور رسانده است.
آميزش اجتماعي در گستره خود متضمن حشرونشر بشري درآميخته با حسن نيت و اعتماد است. در چنين متني، همان‌گونه كه دوبلين مي‌گويد: «افراد در كنش متقابل با ديگران بر آثار و نشانه‌هاي بيروني و سازوبرگ‌هاي پول و قدرت و احكام تكيه نمي‌زنند، بر منش و منابع دروني استوار مي‌شوند، اخلاق به خرج مي‌دهند و اعتماد مي‌ورزند.
متضاد چنين بافت و بستري، آن شرايطي است كه همه يكديگر را رقيب، حريف و حتي دشمن به‌حساب مي‌آورند و تمام نيروها در برخورد مقابله‌جويانه هدر مي‌رود و بيشترين خلاقيتها در درگيري و نزاعها به‌كار مي‌افتد. اين است كه امروز شماري از متفكران مراقبت را برابر نهاده رقابت شناخته‌اند. به‌زبان جامعه‌شناختي، كنش متقابل اجتماعي يا پيوسته است يا گسسته. اولي به همكاري، مشاركت، هماهنگي و همياري مي‌انجامد و اثر هم‌افزايي دارد، و دومي به‌شكل رقابت، سبقت‌جويي، ستيزه و جنگ و گريز بروز مي‌كند. كنش پيوسته به تعبير دوبلين «وصل» است كه زندگي را بر پايه‌ «آشنا» و «آشنايي» بنياد مي‌نهد و آن دگر «فصل» است برخاسته از «دوري» يعني ديگرگريزي و ديگرستيزي.
فوكوياما در كتاب «اعتماد» مي‌نويسد: «آميزش اجتماعي خودجوش آثار و نتايجي دارد كه به‌آساني نمي‌توان درآمارهاي درآمد كلي به‌وجود آن پي برد. نوع بشر در عين حال كه موجودي تقريبا خودخواه است، دنده‌اي اجتماعي هم دارد كه از انزوا، گريزان و خواهان حمايت و بازشناسي از ديگران است. اما بازار به خودي خود نمي‌تواند مدرسه‌اي براي آميزش اجتماعي باشد. يعني ميداني براي دادن فرصت و انگيزه به افراد براي توانگرسازي يكديگر. قابليت همكاري به‌لحاظ اجتماعي به عادات و آداب و سنتها و هنجارهاي از پيش موجود بستگي دارد، آنها نيز خود در ساختن بازارها و راه‌بردنشان دخيل هستند.» بعد اين‌طور نتيجه مي‌گيرد كه: «پس، يك اقتصاد بازار موفق مي‌تواند ساخته سرمايه‌ اجتماعي باشد. اگر دومي فراوان باشد، بازارها و امور سياسي و دموكراتيك هم توسعه مي‌يابند. آنگاه بازار مي‌تواند نقشي واقعي در مدرسه آموزش اجتماعي ايفا و نهادهاي دموكراتيك را تقويت كند. سرمايه اجتماعي بسنده بخشهاي جامعه را خود، سامان‌بخش مي‌سازد.» فوكوياما، باز در اين خصوص نظري را بيان مي‌كند كه عين عقيده ماكس دوبلين است: «چنين متن اجتماعي تنها بر قانون و مقررات استوار نيست بلكه بر افراد خويشتن‌دار قوام و دوام مي‌يابد. اگر اين افراد باهم مدارا نكنند و حرمت يكديگر را نگه ندارند يا به قواعد و قراردادهايي كه خود ساخته‌اند گردن نگذارند، آنگاه به دولتي زورآور نياز است تا هريك را با ديگري به‌راه آورد.» از اين قرار، هرچه همكاري و همبستگي كه زاده اعتماد است بيشتر باشد، مداخله دولت كمتر و مقررات وهزينه‌هايش نيز كمتر است. در عوض، كشوري كه سرمايه اجتماعي‌اش اندك است نه‌تنها اقتصادش كم‌توان و ناكارا خواهد بود بلكه دچار فساد فراگير هم مي‌شود، مشابه وضعيتي كه در ايتالياي جنوبي ديده مي‌شد.
بارديگر از ژاپن مثال آوريم. چرا هميشه ژاپن؟ چون نمونه‌اي بهتر و مشهودتر نقدا نداريم. سابقه فرهنگ‌سازي ژاپن به‌طور آشكار به نيمه دوم قرن نوزدهم و كار انقلابي امپراتور ميجي مي‌رسد: سمت و سوگيري براي ترقي و توسعه، انتخاب آگاهانه هرچه سودمند بود و در تاريخ ژاپن بي‌سابقه، بازگذاشتن خود براي هر تغيير و اصلاحي كه ضرورت مي‌يافت.
ايجاد نگرش جديد در مردم براي جلب نظر و همكاري ملي و بازانديشي در نظام آموزشي و واردكردن ارزشهايي كه والاترينش ناظر به خير ملت بود. و پس از اين متن‌سازي بود كه فرمان امپراتور براي هماهنگي، فرمانبرداري و وفاداري صادر شد. ژاپن‌شناساني چون رونالد دور (Ronald Dore) معتقدند كه تربيت فراگير و كفايت‌بخش موجب رشد ذهني عمومي و روحيه نظم‌پذيري مي‌شود. يوشيموري برآن است كه اشتغال دايم، امنيت شغلي، فرصتهاي برابر و زمينه‌هاي عمومي فرهنگي ژاپن عواملي بوده‌اند تا نيروي انساني خلاقيتش را در محيط كار خرج كند. وي معتقد است كه: «بهبود و تضمين كيفيت قبل از هرچيز به بهبود روابط اجتماعي و بشري بستگي دارد[…] از نگاه يك ژاپني اطمينان‌بخش‌ترين عامل، تعلق به گروه اجتماعي است. هنجار گروهي يعني سازگاري در روابط بشري.»
ختم مقال
توسعه، به‌ويژه توسعه انساني و پايدار، فرايندي غيرخطي و پيچيده است. نه هيچ جادويي در برنامه‌ريزي است و نه فقط به بازار مي‌توان دخيل بست. توسعه در گرو همكاري و حسن نيت و اعتماد عمومي تمام افراد جامعه است. همان‌گونه كه ژاك دلور، رئيس كميسيون آموزش و پرورش براي قرن بيست ويكم، مي‌گويد: «توسعه مستلزم تغيير عميق نگرشهاي فرهنگي و تغيير رفتار است. موضوع فقط بر سر تغيير اولويتهاي اجتماعي، نظام آموزشي و الگوهاي مصرف نيست، بلكه حتي بنياني‌ترين نظر و عقيده‌ها درباره مناسبات فرد با جامعه و جامعه با جهان بايد متحول شود.» فعالان حقوق بشر وقتي از اهالي جنوب آسيا پرسيده‌اند، «حقوقتان چيست؟» در پاسخ وظايفشان را شرح مي‌داده‌اند. چه خوب مي‌شد همه‌جا چنين باشد. اگر بخواهيم حق و وظيفه درهم آميزند، بايد ارزشهاي انساني مانند اعتماد، ديگردوستي، و عشق را پرورش دهيم، ارزشهايي كه وقتي پيوسته به‌كار گرفته و تكرار شوند، تكثير و توسعه مي‌يابند. اگر بتوانيم اين اخلاق «آنچه به خود نپسندي به ديگران نپسند» را همه‌پسند كنيم، اعجازي صورت داده‌ايم و اگر بتوانيم در جامعه‌اي بنياد اخلاقي والايي دراندازيم، سجايا و كرامت انسان را پاس داشته‌ايم.
يادداشتها
1 – حسين معصومي همداني، «باغبان كتاب»، بخارا، شماره 42 خرداد- تير 1384، ص 369.
2 – ROBERT N.BELLAH ET AL., "THE GOOD SOCIETY", ALFRED A.KNOPF INC, 1991.
3 – منبع پيش
3 - FRANCIS FUKUYAMA, "TRUST: THE SOCIAL VIRTUES AND THE CREATION OF PROPERITY, HAMISH HAMILTON, UK, 1995.
5 – فوكوتساوا يوكيچي، «نظريه‌ي تمدن»، ترجمه‌ي چنگيز پهلوان، نشر گيو، تهران، چاپ دوم 1379.
6 – همان اثر.
7,8,9 – JOEL KURTZMAN, "THE DEATH OF MONEY", SIMON & SCHUSTER, 1993.
10 – نگاه كنيد به: مريت رو اسميت، «تكنولوژي، صنعتي‌شدن، و انديشه‌ي پيشرفت در آمريكا»، ترجمه‌ غلام‌رضا خواجه‌پور، اطلاعات سياسي – اقتصادي، شماره 208-207 (آذر و دي 1383)، ص 232-243.
11 – ERIC HARTH, "DAWN OF MILLENNUM: BEYOND EVOLUTION AND CULTURE, PENGUIN BOOKS, UK, 1991, PP.152-63.
12 – جك لندن، «سرگذشت عشق جيزاوك»، ترجمه‌ عبداله توكل، نشر فردا، اصفهان، 1384.
13 – GEORGE P.BROCKWAY, "THE END OF ECONOMIC MAN", NORTON & COMPANY INC., THIRD EDITION, 1995.
14،15 – همان اثر.
16 – يوريك بلومنفلد، «انسان و آينده‌اش»، ترجمه‌ غلام‌رضا خواجه‌پور، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران 1383، ص205-232.
17,18 – MAX DUBLIN, "FUTUREHYPE", DUTTON SIGNET (PENGUIN BOOKS), USA INC., 1991
19،20- همان اثر
21 – نگاه كنيد به: اسكات مرتون، تاريخ و فرهنگ ژاپن، ترجمه مسعود رجب‌نيا، انتشارات اميركبير، تهران 1364، ص 194-197.
22 – نگاه كنيد به: ماسارو يوشيموري، «موسسات اقتصادي ژاپن»، ترجمه گيلدا ايروانلو، انتشارات انقلاب اسلامي، تهران 1368.
23 – خاويرپرز دكوئيار، «تنوع خلاق ما: گزارش كميسيون جهاني فرهنگ و توسعه»، گروه مترجمان، انتشارات كميسيون ملي يونسكو در ايران، تهران 1377، ص 38.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:19 PM
سيستم توسعه يافته
برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي
ERPII
فرهاد متيـن نفس
mathinnafs@yahoo.com
چكيده
نگاهي به وضعيت فعلي صنايع توليدي و خدماتي كشور بيانگر اين موضوع است كه با وجود حركتهاي انجام گرفته در راستاي افزايش سطح توليد و بهبود كيفيت آن هنوز شتاب قابل قبولي در مقايسه با شتاب جهاني پيدا نكرده است . اگر چه توليد محصول در برخي از صنايع كشور كافي و حتي در مواردي مازاد نياز است، ولي بايد قبول كرد سطح كيفي اين توليدات با اصول نوآوري و بهبود مستمر كه نيازمند به‌كارگيري فناوريهاي نوين اطلاعاتي و مديريتي است فاصله فراواني دارد.سيستمERP يكي از همين فناوريهاي اطلاعاتي بـــوده و به عنوان يك نظام بهم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي در عرصه رقابت جهاني مطرح است. در زنجيره تكامل سيستم هاي برنامه ريزي و با پررنگتر شدن نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات به عنوان يك زير ساختار در فعاليتهاي تجاري در بين شركتهاي متوسط و بزرگ شاهد ظهور تكنولوژي تكامل يافته تري با نامERP II هستيم كه عبارت است از اتوماسيون و تركيب اطلاعات، فرآيندها و نقشهاي مختلف در محيط هاي توليدي در راستاي تركيب وظايف ، تسريع در برنامه ريزي ، اجرا و ايجاد سيستم كنترلي كه مستقل از مكان و زمان بوده و در برگيرنده تمام مشتريان ، فروشندگان و شركا است. اين مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسي اجمالي روند تكامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي كه شامل مروري بر تاريخچه ERP ، فوائد ، هزينه ها ( واقعي و پنهان) ، فلسفه كاربرد ERP ، تعامل تجارت الكترونيك با ERP و بررسي ويژگيهايERP پرداخته و بخش دوم كه محور اصلـي مقاله است با تكيه بر مباني نظــــري ذكر شـده در بخـــش اول به تشريح سيـستم ERP II به عنوان سيستم توسعه يافته بنگاههاي اقتصادي مي پردازد.
مقدمـه
سيستم هاي برنامه ريزي اقتصادي با پشت سر گذاشتن فناوري‌هايي همچونMRP (برنامه ريزي مـــواد اوليــهMRPII ) (برنامه ريــزي منابع تولـيد)،MRPIII (برنامه ريزي منابــع پولي)، درحال تجربه سيستمهاي(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند.
سيستــم ERPيك فناوري اطلاعاتي است كه به عنوان يك نظام به هم پيوسته اطلاعاتي ، مهندسي و مديريتي درعرصـه رقابت جهاني مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثير چشمگيري بر روند توسعه كيفي توليدات و كسب مزيت رقابتي در بازارهاي جهاني ايجاد كند.
افزايش كيفيت محصولات و ايجاد مزيتهاي رقابتي را بايد عصاره و افشره يك سيستم ERP دانست. اين نرم افزار كه برمبـــناي فناوري ارائه خدمات به مشتري است تمام بخشهاي يك سازمان از قبيل حسابداري و نظارت ، مديريت توليد مواد ، مديريت كيفيت ، نگهداري تاسيسات ، فروش و توزيع، منابع انساني ، مديريت پروژه و غيره را از طريق پايگاه داده هاي مركزي به همديگر مرتبط مي سازد و به عبارت ديگر نقش اصلي آن يكپارچه سازي نرم افزار هاي موجود در بخشهاي مختلف سازمان است.
همانطور كه اشاره شد و به زعم اكثر صاحبنظران با ارزش ترين ويژگي ERP بهبود فرآيند اجراي سفارش مشتري در شركت است و به همين دليل ERP به عنوان يك نرم افزار پشتيبان به حساب مي آيد و اين نرم افزار بيش از آنكه در فرآيند پيش فروش كارايي داشته باشد ، جهت دريافت سفارش مشتري و خودكار كردن مراحل اجراي سفارش به كار مي رود. در اين سيستم وقتي مسئول ارائه خدمات به مشتري يك سفارش را به سيستم وارد مي كند ، تمامي اطلاعات مورد نياز جهت تكميل آن سفارش دراختيار وي قرار مي گيرد . اين اطلاعات شامل ميزان اعتبار مشتري،تاريخ سفارش (از بخش مالي)، ميزان موجودي شركت و زمانبندي حمل سفارش است.
با اين مقدمه و براي آشنايي با سيستم‌هاي ERP كه چارچوب اصلي سيستم‌هاي توسعه يافته ERPII را تشكيل مي دهد، در ابتدا و در بخش اول اين مقاله اقدام به مرور مفاهيم اساسي ERP مي كنيم.
مروري بر مفاهيــم ERP
تاريخچه ERP
ظهور ERP را بايد دهه 1960 ميلادي دانست كه عمده تاكيد آن در اين دوران افزايش درآمد هاي و تقويت كسب و كار از طريق يكپارچه سازي فرآيند ها و عملكردها بود. ولي در سال 1972 پنج تن از مديران IBM جهت تكامل و پياده سازي مفاهيم ERP از سمت خود استعفا داده و شركتي با عنوان SAP را كه به عنوان نخستين شركت توسعه و اجراي نرم افزارهاي خاص ERP بود تاسيس كردند و هم اكنون نيز در اين زمينه فعاليت دارند.
ERP از چندين مفهوم تشكيل يافته كه همگي بر يكپارچه سازي بخشهاي مختلف يك سازمان تاكيد دارد كه مهمترين اين مفاهيم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراين بايد گفت ERP اگرچه راه تكامل و گسترش را در پيش گرفته ولي مفهوم اصلي آن كه همانا يكپارچه سازي است هرگز تغيير نكرده است.

فلسفه كاربرد ERP
سه اصل زير را به عنوان فلسفه كاربردERP در سازمانها مطرح مي كنند:
-1 يكپارچه كردن فرآيندي كسب وكار از طريق متمركز كردن داده هاي پراكنده
-2 ابزاري براي انجام فرآيندهاي كاربردي چند منظوره
-3 قابليت به‌كارگيري همزمان آن در بخشهاي مختلف سيستم همچون حسابداري ، فروش و توزيع ، دريافت سفارش و مديريت مواد.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page54.jpg

فوائد ERP
مي توان موارد زير را به عنوان بخشي از مزاياي اين نرم افزار به حساب آورد:
- تعيين رابطه بين عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنيا
- بهبود دسترسي به اطلاعات و پشتيباني مديريت سازمان براي اتخاذ تصميمات بهينه
- تعيين ساختارهايي براي كنترل بهتر هزينه
- افزايش توان نظارتي برعملكرد سازمان
- كنترل بيشتر بر صدور صورتحساب مشتريان،پرداخت حقوق كاركنان و سايرمسائل مالي سازمان
- توان پاسخگوئي سريع به نيازهاي متغير بازار
- ايجاد پايگاه داده هاي يكپارچه درخصوص مشتريان
- پيگيري درتهيه و ارائه سفارشهاي مشتريان
- ارائه اطلاعات دقيق و به روز براي حسابرسان ومميزين مالياتي ... .
تعامل تجارت الكترونيــك با ERP
حقيقت آن است كه هنوز عرضه كنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الكترونيك(e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف ديگر مشتريان و تامين كنندگان تمايل دارند به اطلاعات موجود در سيستم ERP يك سازمان (از قبيل موقعيت سفارش، سطح موجودي و تطبيق برگه فروش) از طريق وب سايت و بدون نياز به يادگيري زبان خاص ERP دسترسي داشته باشند . از اين رو بخش IT يك شركت، موظف به ايجاد دو مجراي ارتباطي براي دسترسي به اطلاعات سيستم ERP است كه يكي از آنها براي مشتريان و ديگري براي تامين كنندگان و شركاءاست.
براي اين كار لازم است شركــتها در زمان خريدERP به قابليت يكپارچـــه سازي و ايجـاد ارتباط بين آن و وب سايت مربوط به خودشان توجه كنند ، البته به‌كارگيري افراد متخصص و با تجربه كه بتوانند ارتباط بين ERP و تجارت الكترونيك را در زمان به روز كردن نرم افزار ERP (كه در آن سيستم براي رفع نواقص متوقف مي شود) حفظ كنند ضروري است.
با تمام اين اوصاف ،دشواري يافتن نرم افزارهايي كه توان ايجاد ارتباط بين ERP و تجارت الكترونيك را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهاي زنجيره تامين در مديريت الكترونيك مشتريان) باعث شده است تا اكثر سازمانها به فكر نرم افزارهاي جايگزين باشند .
سيستم توسعه يافته برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي
در روند تكامل سيستم هاي برنامه ريزي بنگاههاي اقتصادي و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان يك زير ساختار در فعاليتهاي تجاري اكنون شاهد ظهور تكنولوژي تكامل يافته تري به نام ERP II هستيم.
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثير آن بر سازمانهاي دولتي، مالياتي و امنيتي امروزه شاهد اين هستيم كه اكثر قريب به اتفـــــاق سيستم هاي تجاري به سمت تغييرات تجاري درحركت هستند . امروزه ديگر هيچ صنعتي از هزينه هاي مورد استفاده براي توسعه زير ساختاري IT واهمه اي نداشته و به‌كارگيري آن را راز بقاي خود تلقي مي كند . ويل، سابراماني و برادبنت (2002) عنوان كرده اند كه هر شركتي به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را براي ITو توسعه آن صــرف مي‌كند كه اين ميزان بيش از50 درصد بودجه نهايي كالاهاي سرمايه اي آنهاست. البته همانطور كه داون پورت بيان داشته است، چنانچه اين سرمايه گذاري ميليارد دلاري در مرحله تبديل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهي عملكرد خوبي نداشته باشد، هيچ بازگشتي نخــواهد داشت .

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page55.jpg

در بسياري از شــركتها و صنايع ، سيستم هاي MRP I و MRP II ، توسـط سيستمهاي ERP درحال جايگزين شدن هستند. سيستم ERP I با تكيه بر اصولMRP I كه شامل نرم افزارهاي ادغام سيستم هاي اطلاعاتي اصلي و پشتيـــبان است عمل مي‌كند و سيســــتم ERPII نيز با به‌كارگيري سيستم هاي عملياتي مديريت روابط مشتريان ومديريت زنجيره عرضه كه مربوط به مشتريان مي شود درحال گسترش حيطه كاربردي خود است.
شكل 2 بيانگر سازمانهايي است كه به صورت الكترونيك با هم مرتبط شده اند. اين شكل نمونه اي از سيسـتم هاي جاري توسعـه يافته را به تصوير كشيده كه در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطي بين آنها شبكه هاي اينترنت ، اكسترانت و اينترانت، است. همانطوركه مي بينيم اين شكل نظريه تنوع وظايف تجاري را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ايجاد تقاضا براي فروش و دريافت وجـــه آن نشان مي دهد(كه تمام اين مراحل به صورت الكترونيك و با حداقل دخالت نيروي انساني انجام مي پذيرد).فرضيات زيادي درخــصوص ايجاد تغييرات سيستماتيك مطرح شده كه بعضي از آنها پس از اضمحلال تعدادي از شركتها در بين سالهاي 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادي ديگر نيز انعكاس دهنده آگاهي ازتغييراتي است كه از طريق رشد سريع سخت افزار ، نرم افزار و قابليت هاي ارتباطي حاصــل شده اند . البته در اين بين تعدادي نيز وجود دارند كه به تاثير تغييرات اساسي بر فرآيندهاي تجاري معتقد بوده و بر سيستم هاي اطلاعاتي ارزش گرا و بازارهاي جهاني درحال رشد متمركز مي شوند، اين فرضيات را مي توان به صورت هاي زير بيان نمود:
* براي پايداري بايد بر روي مدل‌هاي تجاري در سرمايه گذاري بر IT و سيستم‌هاي اطلاعاتي با گرايش به ارزش افزوده تاكيد كرد.
* تغيير تنها جزء شناخته شده تجاري است كه نرخ تغيير آن افزايشي است.
* مشتريان ، فروشندگان ، شركاي تجاري ، محصولات ، فرآيند ها، و كانال هاي توزيع، مواردي هستند كه با تغيير مستمر همراهند.
* تغييرات در فرآيند ها و رويه هاي تجاري هم به صورت دروني و هم به صورت بيروني به وقوع خواهد پيوست .
* تاثير مقاومتهاي نيروي انساني در مراحل كوچك سازي و تامين منابع از خارج را نبايد زياد بزرگ جلوه داد، بلكه بايد سعي كرد از طريق به‌كارگيري تكنيك هاي مديريتي آنها را به حداقل رسانيد.
مدلهاي تجاري و پارادايم هاي قبلي درعصر جديد ارتباطات كه در آن سيستم هاي توسعه يافته تجاري با هم ادغام شده‌اند كاربردي ندارند. در اين راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهميت روابط افقي در تقابل با فرآيند هاي عمودي به عنوان بخشي از فلسفه مديريت در هماهنگي بين واحدهاي مستقل تاكيد مي كنند.
نقش IT در سيستم ERP II
در بسياري از شركتها نوعي عدم شناخت درباره مفاهيمي همچون فروشهاي فصلي ، تركيب پيش بيني فروش، موجودي انبار و حتي وضعيت سفارش وجود دارد. در اين شركتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتري، موجودي برداري، ليست موجودي مواد و فعاليتهاي روزمره به درستي شناسايي و تعيين نمي شود كه نتيجه آن زاد و ولد خوشه اي سيستم هاي غير رسمي در داخل سازمان و حجم نامناسب خريد مواد است.
IT در شركت هاي شبكه اي و ادغام يافته نقش كاتاليزور تغيير را ايفا مي كند و علاوه بر اين در بسياري از شركتها استراتژيهاي تجاري با استراتژي IT تركيب شده است كه براي نمونه مي توان به شركتهايي همچون وال مارت، فداكس ، سيكو و دل اشاره كرد. دركنار اينها IT به عنوان عامل كليدي در سيستم هاي ERP و ERPII مطرح شده است . تعاريف مختلفي درخصوص ERPII وجود دارد ولي تعريفي كه به عنوان تعريف اصلي و خمير مايه استــراژي ERPII تلقي مي شـود همان تعريفي است كه وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه كرده است :
سيستم II ERP عبارت است از اتوماسيون و تركيب اطلاعات فرآيند ها و نقشهاي مختلف در بخشهاي توليدي در راستاي تركيب وظايف، تسريع در برنامه ريزي، اجرا و اعمال روشهاي كنترلي كه مستقل از مكان و زبان خاصي بوده و شامل تمام مشتريان ، فروشندگان و شركا مي گردد.
اين تعريف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازي مرتبط با سيستم I ERP به همراه ساير سيستم هاي وظيفه اي همچون مديريت روابط مشتريان و مديريت زنجيره عرضه مي شـــود. شكل 3 يك چتر فراگير را نشـــان مي دهد كه بيان مي كند محيط ERP II مي بايست شامــل تكنولوژي و برنامه ريزي IT و مسائل اجرائي بوده و از فرآيند هاي تجاري ادغام شده ، تغيير گرايي و اجراي طرحهاي تجاري درون سازماني حمايت كند. دركل بايد گفت كه موارد فني و غيرفني اشاره شده در چترII ERP مي‌بايست براي بهبود رضايت مشتري و كسب نتايج مفيد از سرمايه گذاري در IT و IS به صورت راديكالي اجرا شوند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page56.jpg

چرا سيستـم هاي ERP II ؟
نياز به انتقال داده ها بدون داشتن محدوديتهاي زماني و مكاني ، در طول سازمان و زنجيره هاي عرضه ( شامل مشتريان و فروشندگان) با علم به دقيق بودن آنها و عدم وابستگي شان به زبان خاص باعث شكل گيري سيستم هاي ERP II شد. دليل اين امر نيز آن بود كه در سيستم هاي قبلي نيازي به هماهنگي داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمي شد. از طرفي سرعت و اثر بخشي ارتباطات در بين طرحها و حتي در يك طرح خاص اهميت چنداني نداشته و در اين بين اشتباهات به‌وجود آمده نيز زياد جدي تلقي نمي شد. ولي سرعت و اثر بخشي فاكتور هاي مهمي براي سيستم هاي تجاري امروز و آينده هستند كه مي بايست در مواردي همچون ثبت سفارش جديد، جايابي مكانهاي جديد، به روز كردن موجودي انبار ، تغيير اولويتها به سمت فروش نمايشگاهي و بدون تاخير رعايت شوند. همچنين امروزه روشهاي نويني همچون كسب كار براي مشتريان و تامين كنندگان، تجارت الكترونيك ، تبادلات تجاري، تحليل داده ها ، تكنيك هاي بهينه سازي همچون برنامه ريزي و زمانبندي پيشرفته همگي بر سرعت و افزايش اثر بخشي تاكيد دارند.

چشم انداز آينده و جــريان اطلاعات ERP II
طرحها و موضوعات كلاني وجود دارند كه باعث تثبيت جايگاه آتي سيستم‌هاي تجاري توسعه يافته همچون ERP II خواهند شد. اين طرحها كه خــمير مايه اصلي آنها شامل تغييرات فناوري مي شود بر استراتژي تجاري و ايده هاي اساسي درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتريان و ارائه محصولات و خدمات متمايز تاكيد مي كنند.
ERP II نيز بايد بر ارائه جريان صريح و دقيق از اطلاعات هماهنگ تمركز نمايد كه اين شامل جريان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهايي مي شود كه داراي سخت افزار ها و نرم افزار هاي پراكنده در نقاط مختلف جهان ، بين شركتها ، مشتريان، سهام داران و مالكان قانوني هستند. براي اين منظور لازم است سيستم هايي همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمير مايه هاي اصلي سيستم ERP II با هم تركيب شوند. همانطور كه در شكل 2 نيز مشاهده كرديم اين ادغام به صورت تركيب زنجيره اي قابل تعريف است.
راه حل‌ها و جايگزين‌هـا در سيسـتم ERP II
طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شركتهاي فروشنده نرم افزار سيستم هاي تجاري در سال 2001 قريب به 47 ميليارد ريال دلار بوده كه 40 درصد آن (درحدود 19 ميليارد دلار) به ERP اختصاص يافته است. اين بازار وسيع موجب تثبيت دومين موضوع مهم براي سيستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخيص ميزان اهميت راه حل ها و گزينه هاي مختلف ». به عبارت ديگر توجه به اين امر كه كاربرد بعضي نرم افزارها در مقايسه با بقيه از اهميت بيشتري برخوردار است (براي مثال نرم افزاري كه داراي بازگشت سرمايه، كسب مزيت بازاريابي و كاهش درهزينه باشد). در اين بين سازمانها نيز بايد ياد بگيرند كه چگونه كاربردها و عملكرد ها را اولويت بندي كنند تا بر روي عملكرد سود و زيان بيشترين تاثير را بگذارند.
سومين موضوعي كه باعث تثبيت ERP II مي شود ، جريان صريح اطلاعات و تمركز بر كاربردهايي اسـت كه تاثير عمده آن بر در آمدها ، هزينه ها و رضايت مشتريان يعني خدمات از طريق وب است. شبكه هاي اينترنت ، اكسترانت و اينترانت نقش اصلي را در اين ارتباطات ايفا نموده و سرعت و اطمينان در آنها به عنوان نقطه اصلي فروش است.

نظر به اينكه بيشتر خدمات وب در حيطه مباحث IT است، شركتهاي متقاضي به‌كارگيري آن براي تركيب داده ها و ارتباطات عملكردي چند جانبه مي بايست به جاي تاكيد صرف بر نيروي متخصص IT به مسئوليت نتايج احتمالي خدمات وب نيز توجه داشته باشند و در اين خصوص مي بايست ضمن تعريف عملكرد مطلوب، حمايت مديريت عالي و ساير سهامداران را كه متاثر از ابعاد تجاري مناسب است، جلب نمايند. چهارمين عاملي كه باعث تثبيت سيرآتيERP II مي‌شوند، توسعه هاي تكنولوژيك و پشتيباني مراكزي همچون ارائه دهندگان خدمات كاربردي، تبادلات و بازار ها و سازمانهاي استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات كاربردي براي اغلب شركتها به عنوان عامل سوم در فروش به ايفاي نقش مي پردازد، ولي بايد توجه داشت كه با ظهور نسلهاي نوين نرم افزاري و ابزارهاي كاربردي ، ارائه دهندگان خدمات كاربردي ممكن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اينكه امنيت و هزينه دو مشكل اساسي براي آنهاست احتمال جايگزيني ERP II هر روز بيشتر مي‌شود.
تبادلات و بازارها كه از آنها به تجارت مشترك تعبير مي شود ، داراي مزايايي همچون سرعت، قيمت پايين، تبادل سريع اطلاعات و توانايي مشاركت است. ولي مضراتي همچون فشار حاشيه اي بر فروشندگان و ايجاد نيروي فرسايشي بين روابط مشتريان و فروشندگان نيز دارد.
مباحث آتي مربوط با سيستم ERP II
همانطور كه همر، شاپي (1993) عنوان كرده اند تمركز عمده مهندسي مجدد بر ارزش افزوده و مديريت فرآيند تجاري بوده و طبق مطالعات فينگار (2002) واژه هايي مثل ناب، بهنگام و مشاركت، قابليت پاسخگويي ، سازگاري و انعطاف پذيري كمتري در مقايسه با اين فرآيند دارند. دليل اين ادعا نيز آن است كه ظهور روشهاي نوين تجاري و تغيير فرآيندها عواملي هستند كه تاثير مثبت بر روي كالا و جريان خدمات داشته و نبايد به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه كرد و در اين رهگذر مهندسي مجدد و مديريت فرايند تجاري نيز با تاكيد بر ارزشهاي پرسنلي ، كوچك سازي و تامين منابع از خارج نقش عمده‌اي ايفا مي كنند.
در پايان و قبل از پرداختن به بخش نتيجه گيري بايد گفت هر طرحي در راستاي اجرا و پياده سازي سيستم ERP II مي‌بايست موضوعات مديريتي و انساني مرتبط با آن را پوشش دهد . آينده سيستم هاي تجاري توسعه يافته درگرو توجه شركتها ، مشتريان و فروشندگان به IT به عنوان زير ساختار اصلي ارتباطات الكترونيك بوده و بايد توجه داشت كه هيچ كدام از اين مسائل بدون ريسك نبوده و شناسائي و تعيين مواردي همچون مقاومت در برابر تغيير، توجه به فرهنگ ملي ، آموزش كاربران و جلوگيري از دخالت و نفوذ بي جاي افراد مي تواند در نهايت استراتژي تجاري موسسه را با موفقيت همراه سازد.
نتيجــه گيري
1 - فناوري اطلاعات به عنوان اصلي ترين زيرساخت سيستم هاي تجاري توسعه يافته است، از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژيهاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه گسترش و توسعه IT كنند كه نتيجه نهايي آن كسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني كيفيت است.
2 - جذب سرمايه گذاران خارجي در راستاي توسعه زير ساختهاي اقتصادي كشور، مي‌تواند ضمن تجهيز منابع مالي باعث تسريع در دستيابي به تكنولوژيهاي نوين جهاني شود .
3 - به‌كارگيري تكنيك‌هاي عمليات سلولي در اجرا و پياده سازي پروژه هاي عظيمي همچون ERP II مي‌تواند باعث پيشرفت زمان اتمام پروژه شود.
4 - آموزش كاربران قبلي و استخدام كاربران متخصص مي‌تواند ضمن جلب توافق آنها براي جايگزيني سيستم‌هاي نوين برنامه ريزي باعث تعامل بهينه تجربه و علم شود.
5 - بايد توجه داشت ،عدم تعيين زمان واقعي براي اتمام پروژه هاي سازماني باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتي خواهد شد.
6 - توجه به داده هاي كاربردي و جلوگيري از انباشت داده هاي غير مفيد پس از اجرا و پياده سازي سيستم هاي ERP II ضمن حداكثر ساختن كارايي سيستم باعث پشتيباني از تصميمات مديران عالي سازمان مي شود .
7 - جلب حمايتهاي اجرايي مديريت عالي سازمان ، به‌كار گيري مديران با تجربه دراجراي پروژه ، تعيين هزينه‌هاي واقعي و پنهان اجرا و پياده سازي سيستم هاي تجاري توسعه يافته باعث تسريع در رسيدن به موارد فوق الذكر مي شود.
8 - برآورد ريسكهاي احتمالي و تعيين نرخ بازگشت سرمايه گذاري در فرآيند اجراي سيستم ERP II باعث برنامه‌ريزي واقع گرايانه خواهد شد.
9 - لزوم خانه تكاني در روشهاي قبلي توليد و به‌كارگيري تكنيك ها و تكنولوژي هاي نوين در صنايع توليدي(BPR ) پايه و اساس استقرار سيستم ERP II است.
منابع و ماخذ
-1 راه حلهاي اي آر پي ( مبتني بر فناوري اطلاعات)، كازروني،افشين. كازروني،مهرداد. شكوري مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دي1381 .
-2 اصول مديريت .كونتز، هرولد. اودانل، سيريل. ديهريخ ، هانيز. ترجمه طوسي ، محمدعلي. فرهنگي ، علي اكبر. علوي ، سيدامين الله. مهدويان ، اكبر. انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي. صفحات 127 – 138 .
-3 مجله روش. سال سيزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4 زنجيره هاي تامين. متين نفس، فرهاد. مجله تدبير. شماره 143. فروردين 1383 . صفحات 28-34.
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.
www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@
www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII tweston@lamar.colostate.edu.
www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@
www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @
www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Computerworld(1 July): 15.
21- Smith, Howard, and Peter Fingar. 2002. Business process management: The third wave. Tampa: Meghan – Kiffer Press.
22- Standish Group. 1994.chaos. @
www.standishgroup.com/chaos/.
23- Weill, peter, Mani Subramani, and Marianne Boroadbent. 2002. Bulding IT infrastructure for strategic agility. Sloan Management Review 44/1 (Fall) : 57-65.
24- Weston, FC. “Ted” Jr.2001. ERP implementation and project management. Production and Inventory Management Journal 42/3-4 (Third/Fourth Quarter): 75-80.
25- Wheatley, Malcolm. 2000.Her majesty’s flying I.T.circus.CIOMagazin.@
www.cio.com/archive/ 080100 ( 1 August).
26- Worthen Ben. 2002. Nestle’s ERP odyssey. CIO Magazine. @
www.cio.com/archive/051502 ( 15 May ).
_ فرهاد متين نفس: كارشناس ارشد مديريت صنعتي دانشگاه تهران

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:20 PM
رابطه آميخته بازاريابي
و
رفتار مصرف‌‌كننده

جمشيد سالار
Jamshidsalar@yahoo.com
چكيده
در دنياي رقابتي امروز مشتريان در كانون اصلي توجه شركتها قرار دارند و رضايت‌مندي آنها عامل اصلي كسب مزيت رقابتي سازمانها است. لازمه جلب رضايت مشتريان برآورده ساختن كامل نيازهاي آنها و شناسايي دقيق خواسته‌ها، انتظارات، تمايلات، تواناييها و محدوديتهاي آنها در خريد محصولات است. با دستيابي به چنين اطلاعاتي مي‌توان عوامل تأثيرگذار بر رفتار مصرف‌كنندگان را به خوبي تشخيص داد و در اتخاذ تصميمات بازاريابي شركتها از آن استفاده كرد. بنابراين محصولات شركتها بايد مطابق با مزاياي مورد انتظار مشتريان باشد. در اين راستا شناخت ابعاد مختلف گرايش خريدار و تعيين ارتباط بين آنها با عناصر آميخته بازاريابي ضروري است.
بنابراين در اين مقاله با مروري بر ادبيات موجود در تئوري‌هاي مديريت، مفهوم آميخته بازاريابي و تحولات آن از آغاز تا كنون به دقت مورد كنكاش قرار گرفته و براساس اين مطالعات آميخته نوين بازاريابي ارائه شد. در ادامه توجه ويژه‌اي به بحث رفتار خريد مصرف‌كننده شده است. در اين بخش ابتدا مدل جامعي از رفتار خريد مصرف‌كننده كه مورد توافق عموم متخصصان بازاريابي است، ارائه شده است. سپس مفهوم گرايش خريدار و ابعاد پنج‌گانه آن به تفصيل مورد بررسي قرار گرفته و در ادامه مدلي از ارتباط بين گرايش خريدار و بازارياب و در انتها نيز مدل مناسبي براي تعيين ارتباط بين رفتار خريد مصرف‌كننده و هر يك از عناصر آميخته بازاريابي ارائه شده است.

مقدمه
در بازاريابي پيچيده و رقابتي فعلي، كسب شهرت و اعتبار بسيار دشوار و از دست دادن آن بسيار آسان است. شركتهاي درون‌گرا، نسبت به تحولات سريع بازار، رقبا، نظام توزيع، رسانه‌هاي جمعي و فناوريهاي جديد، علائق و سليقه‌هاي مشتريان و انتظارات آنها از محصولات شركت بينش و آگاهي لازم را بدست نمي‌آورند و از تحولات موجود در جهت رسيدن به اهداف خود استفاده نمي‌كنند. از طرف ديگر شركتهاي برون‌گرا، شركتهايي هستند كه در پي تأمين رضايت مشتريان هستند. رسالت واقعي واحدهاي بازاريابي آنها درك نيازها و خواسته‌هاي مشتريان و ارائه راهكارهايي براي توليد محصولاتي متناسب با آن نيازها و خواسته‌هاست. شركتهاي برون‌گرا شركتهايي هستند كه صرفاً به دنبال فروش نيستند، بلكه به دنبال رضايت بلندمدت مشتريان از طريق ارائه محصولاتي با كيفيت برتر همراه با نيل به اهداف بلندمدت و حيات مستمر خودشان هستند (كاتلر، آرمسترانگ، 1379، ص86).
بازاريابي يك وظيفه مديريتي است. بازاريابي بر رسيدن به اهداف مشتريان در كنار رسيدن به اهداف سازمان تأكيد دارد. بازاريابي با درك نيازهاي مشتريان، توسعه محصولات و خدمات براي رفع اين نيازها، قيمت گذاري كاراي محصولات و خدمات، اطلاع‌رساني به مشتريان در مورد قابليت دسترسي به اين محصولات و خدمات، ‌تحويل كارا و اطمينان از رضايت‌مندي در طول و بعد از فرآيند مبادله همراه است. بنابراين بازاريابي بايد يك جزء ضروري در شركتها باشد. اما بسياري از شركتها تفسير بدي از بازاريابي دارند. بعضي‌ها بازاريابي را تقلب، اسراف‌‌گر، مزاحم و غير حرفه‌اي مي‌دانند. بعضي‌ها نيز آن را معادل با تبليغات و فروش مي‌دانند. اما در سالهاي اخير بازاريابي از تصوير قديمي‌اش جدا شده و امروزه به‌طور فزاينده‌اي به‌ يكي از مهم‌ترين وظايف در كسب اهداف سودآوري سازمانها تبديل شده است. به‌طور سنتي، توليد و فروش دو وظيفه مهم هر كسب‌وكاري هستند. گرايش بعدي اين بود كه كارآفرينان معتقد شدند كيفيت محصولات يا خدمات تنها عاملي است كه فروش آنها را تعيين مي‌كند. اما اين نيز چندان طول نكشيد. چرا كه در بازار رقابتي امروزي درست نيست. توليد، ‌فروش و بازاريابي بايد در كنار هم كار كنند تا منجر به بهترين نتايج شوند. بازاريابي، ‌فرآيند پاسخ‌گو براي شناسايي‌، پيش‌بيني و برآورده ساختن سودآور نيازهاي مشتريان است. با اين شيوه سازمان قادر خواهد بود محصولات يا خدمات خود را مطابق با نيازهاي مشتريان قرار دهد و نه اينكه چيزي را توليد كند و انتظار رسيدن مشتريان را داشته باشد (شاوپنگ، هوي مينگ، 1997، ص273).
محصول (كالا و خدمت) بايد مطابق با مزاياي مورد انتظار مشتري باشد. قيمت بايد متناسب با تواناييهاي خريدار باشد. اين محصول بايد در دسترس مشتري قرار گيرد تا در خريد آن دچار مشكل نشود و در نهايت ترفيعات لازم نيز انجام گيرد تا مصرف‌كنندگان بالقوه از وجود چنين محصولي باخبرشوند. درواقع مفهوم آميخته بازاريابي، مسير عملكرد سازمان را با استفاده از يك سري متغيرهاي قابل كنترل در محيطي كه عوامل غيرقابل كنترل زيادي دارد (بازار خارجي)، مشخص مي‌كند (بنت، 1997، ص151).
پيدايش مفهوم 4P
در متون مختلف بازاريابي مفهوم 4p به عنوان يك اصل مورد پذيرش واقع شده است. 4p مخفف 4 واژه محصول (product)، قيمت (price)، ترفيع (promotion) و مكان (place) است.
مفهوم آميخته بازاريابي براي اولين بار در دهه 1950 به‌وسيله نيل بوردن معرفي شد و به 4p معروف گشت (گرانروس، 1997، ص323). آميخته بازاريابي بر مدل‌ها و روشهاي سنتي مديريت بازار مانند روش كاركردگراي پوياي آلدرسون در كنار ساير روشهاي سيستمي و نيز تئوري پارامتر كه توسط دانشگاه كپنهاگ در اروپا توسعه يافت، غلبه كرد و روشهاي جديد مانند ديدگاه محصولي، ديدگاه وظيفه‌اي و ديدگاه جغرافيايي نيز با چنين سرنوشتي مواجه شدند. تنها تعداد كمي از اين مدل‌ها توانسته‌اند بقاي خود را در مقابل 4p حفظ كنند (گرانروس، 1997،ص323).

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page60.jpg

آميخته بازاريابي نمايان‌گر فعاليتهاي اساسي مديران بازاريابي است. پس از انتخاب يك بازار هدف، مديران بازاريابي بايد يك برنامه سيستماتيك براي فروش به مشتريان و ايجاد روابط بلندمدت تدوين كنند (دويلي، 1995). برنامه بازاريابي از تصميماتي راجع به محصول، قيمت، ترفيع و توزيع تشكيل مي‌شود. اينها مهمترين نوع بخشهايي هستند كه مديران بازاريابي براي رسيدن به اهداف فروش و سودآوري، منابع شركت را به آنها تخصيص مي‌دهند (گولداسميت، 1999، ص179).
رابينز (1991) يك واژه جايگزين براي آميخته بازاريابي به نام4Cs را معرفي كرد كه شامل مشتريان (خريداران كالاها يا خدمات در بازار) ، رقبا (عرضه‌كنندگان جانشين براي كالاها و خدمات)، ظرفيتها و شركت (هر دو اشاره به توانايي ارضاي نيازهاي مشتري دارند( است. اين ليست طبقه‌بندي كامل‌تري را (1967) جز در مورد مباحث محيطي كلان پوشش مي‌دهد و عوامل دروني و بيروني را به هم مرتبط مي كند. هر چند به بهترين شيوه اين كار را انجام نمي‌دهد.
در يك شماي مشابه، اوهما (1982) مدل 3Cs را مطرح مي كند كه شامل مشتريان، رقبا و شركت است و بر تعامل و ارتباط استراتژيك بين اين سه عامل تأكيد مي‌كند.
عوامل نوين در آميخته بازاريابي
تئوريسين‌هاي بازاريابي خدمات، مطالعات زيادي را در زمينه تفاوت بين بازاريابي خدمات و بازاريابي محصولات انجام دادند (بري، 1980). بخش عمده‌اي از اين تلاشها صرف تأكيد بر مفهوم آميخته بازاريابي و اينكه آميخته بازاريابي خدمات با آميخته بازاريابي كالاها متفاوت است، شد. با نشان دادن اين نكته كه بازاريابي خدمات مستلزم تصميمات متفاوتي نسبت به كالاهاست، اين انديشمندان توانستند بازاريابي خدمات را از بازاريابي كالاها متمايز سازند. درآميخته‌ بازاريابي‌خدمات ‌ما ‌3P ديگر شامل پرسنل، داراييهاي فيزيكي و رويه‌ها (فرآيندها) را در جمع 4p مشاهده مي‌كنيم كه درنهايت يك آميخته بازاريابي با 7p براي خدمات به‌وجود مي‌آيد. بدين ترتيب تئوريسين‌هاي بازاريابي خدمات، يك تئوري مديريتي جديد را ايجاد كردند و آن را از بازاريابي كالاها متمايز ساختند (لاولاك، 1996؛ گولداسميت، 1999).
اين توسعه مفهومي باعث ارزيابي مجدد مديريت بازاريابي سنتي و ايجاد مرزي بين كالاها و خدمات شد. بدين ترتيب محصولات شامل كالاهاي محسوس و خدمات نامحسوس شد (گولد اسميت، 1999، ص179).
بسياري از مديران بازاريابي اساس روابطشان را با مشتريان برمبناي رويه‌اي كه «فردگرايي»، «مشتري گرايي انبوه» يا « شخصي سازي» نام دارد، قرار مي دهند. هسته انجام اين سبك، تطبيق كالاها و خدمات با نيازها و خواسته‌هاي تك تك مشتريان است، نه اينكه يك نوع كالا و خدمت براي همه مشتريان ارائه شود. بدين ترتيب مي توان شخصي‌سازي را نيز به‌عنوان يكي از عوامل آميخته بازاريابي در كنارمحصول، قيمت، ترفيع، مكان، پرسنل، داراييهاي فيزيكي و رويه‌ها (فرآيندها) فرض كرد. بدين ترتيب يك آميخته بازاريابي جديد با 48 شكل مي‌گيرد (گولداسميت، 1999، ص179).
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page61.jpg

رفتار خريد مصرف‌كننده
رفتار خريد مصرف‌كننده همواره به‌عنوان يك موضوع مهم بازاريابي مطرح بوده است. اساس رفتار مصرف‌كننده بر طبق 5 مرحله زير است:
1. شناسايي مشكل
2. جستجوي اطلاعات
3. ارزيابي گزينه‌ها
4. تصميم خريد
5. رفتار پس از خريد (كونستانتينيديس، 2004، ص111)
شكل 1 مدل رفتار خريد مصرف‌كننده و متغيرهاي تأثيرگذار بر آن را به خوبي نشان مي‌دهد. اين مدل مورد پذيرش متخصصان بازاريابي قرار گرفته است و پايه و اساس رفتار خريد مصرف‌كننده بر مبناي اين مدل است. (اسميكين، 2000، ص154)
همان‌گونه كه در اين مدل مشاهده مي‌شود، محركهاي فردي (اجتماعي، رواني و فردي) و محركهاي بيروني (محيطي، سازماني و بين فردي) در مراحل مختلف رفتار خريد مصرف‌كننده تأثير مي‌گذارند.

گرايش خريدار
به‌طور كلي خريدار در خريد كالاها و خدمات از طرفي اطلاعات كاملي از عوامل آميخته بازاريابي ندارد و از طرف ديگر به‌دنبال به‌دست آوردن مزايايي از محصولات ارائه شده است. گرايش خريدار به فرآيندي اشاره دارد كه در آن مشتري بالقوه با تفكر، ارزيابي، مشورت و درنهايت تصميم درمورد منبع مناسب عرضه، براي خريد محصول اقدام مي‌كند. فرآيند منبع‌يابي مشتري را «گرايش خريدار» مي‌نامند. گرايش خريدار به‌طور كلي 5 بعد دارد كه شامل ارزش، كارايي، مقدار، تنوع و مزايا است. در بخش زير هر يك از اين ابعاد به تفصيل مورد بررسي قرارگرفته است (بنت، 1997، ص152).
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page62.jpg

ارزش
جدا از ويژگيهاي آشكار ارزش مانند كيفيت، مناسب بودن براي هدف، اطمينان و غيره، قيمت، عملكرد و شهرت عرضه‌كننده نيز براي خريدار مهم است. به‌علاوه خريداران به‌دنبال ظرفيت فني و ويژگيهاي سمبوليك مانند منحصربه‌فرد بودن، غير قابل جانشين بودن و جايگاه مارك هستند. اما ملاحظات ديگري نيز در اين بين وجود دارد. ارزش صرفاً به پول بستگي ندارد و مسائل ديگري نيز براي خريدار مهم هستند. مانند تلاش فيزيكي، مسافت و زمان لازم براي يافتن يك منبع مناسب عرضه محصول. همچنين مشكلاتي مانند چند واسطه‌اي بودن محصول و انحصاري بودن منبع عرضه نيز در اين امر مؤثر هستند.

كارايي
منبع مشروع و كارآمد عرضه محصول، مي‌تواند به نزديكي شخص به منبع بستگي داشته باشد. بنابراين مسافت براي خريدار مهم است. مسافت نه تنها به دسترسي، انتخاب، آزادي براي انتخاب و استطاعت خريدار بستگي دارد، بلكه به زمان كه غالباً مهم‌ترين عامل است نيز بستگي دارد.
قدرت و شهرت براند، قابليت تكرار خريد، نتايج خريد و شكل قفسه‌ها نيز در كارايي مؤثر هستند. كارايي در مجموع زماني حادث مي‌شود كه خريدار قابليت دسترسي كلي به عرضه‌كننده را مطابق با انتظارات خود داشته باشد.
مقدار
يكي از مشكلات مرتبط با مدل هدف‌گذاري كه در بازاريابي مشاهده مي شود، ماهيت محدود بعضي از محصولات (كالاها و خدمات) براي تحويل به خريدار است. براي مثال مكانيكي كه به يك قطعه نياز دارد و مجبور است يك سري كامل از اين قطعات را خريداري كند و يا فردي كه قصد رفتن به مهماني و اجاره يك لباس براي يك شب مهماني را دارد. اما مجبور است لباسي را كه حداقل مدت اجاره آن سه روز است را تحويل بگيرد. اينها نمونه‌هايي از صرفه‌جويي به مقياس در فروشگاه‌ها است و به نظر مي‌رسد نمي‌تواند نظر مساعد خريدار را جلب كند. در واقع اين صرفه‌جويي به مقياس از لحاظ هزينه‌اي به زيان خريدار است. مقدار به عواملي نظير كميت، تعداد، قابليت تقسيم، ثبات، قطعات يدكي، اندازه بسته و ... گفته مي شود.
تنوع
مشتريان نياز به آزادي انتخاب دارند. توانايي انتخاب غالباً به وسيله توليدكنندگان كالاها و خدمات و نيز بازاريابان ناديده گرفته مي‌شود. انتخاب، حق مسلم مشتري و عامل ضروري در بازاريابي اثربخش است. بسياري از اشخاص در انتخاب‌هايشان داراي محدوديت هستند. درك عميق‌تر بعد تنوع مي‌تواند باعث ايجاد ديدگاه وسيع‌تر از مصرف‌كنندگان شود. اما انتخاب را نه تنها با ارائه تنوع محصولي، بلكه با تنوع قيمت، تنوع شيوه‌هاي پرداخت و تحويل، تنوع خدمات پس از فروش، بيمه، گارانتي و ... نيز مي‌توان تضمين كرد.
صرفه‌جوييهاي مقياس عرضه‌كننده باعث عدم تنوع محصولي مي شود كه اين امر نكات منفي را براي عرضه‌كننده به همراه دارد. مثلاً در لباس فروشي، باعث محدوديت خريدار در انتخاب اندازه دلخواه، ايجاد ناكامي بالقوه در خريدار و در مواقع بحراني باعث تغيير مارك و يا حتي تعويض عرضه‌كننده مي‌شود.
مزايا
مشتريان مزاياي محصول را مشاهده مي‌كنند و در صورتي كه آن را مطابق با انتظارات خود دريابند، روابطشان را با ارائه‌كننده ادامه مي‌دهند. ماهيت اصلي و منسجم فرآيند منبع‌يابي به اين بستگي دارد كه مشتري تشخيص دهد منبع مورد نظر او بهترين مزايا را ارائه كرده است.
جدول شماره 2 پنج معيارگرايش خريدار را نشان مي دهد (بنت، 1997، ص153).

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page63.jpg

گرايش خريدار و بازارياب
با توجه به گرايش خريداران در به‌دست آوردن 5 معيار مورد نظر، بازاريابان نيز بايد در طراحي آميخته بازاريابي، مشتريان هدف را در نظر بگيرند.
شكل شماره 2 تعامل بين خريدار و بازارياب را به نمايش مي‌گذارد. قسمت چپ اين شكل در مورد فعاليتهاي بازاريابي و قسمت راست شكل در ارتباط با گرايش خريدار است. قسمت مياني شكل هم معيارهاي هدف را نشان مي‌دهد كه تعادل بين اهداف خريدار و بازارياب را نشان مي‌دهد.
هدف مشتري از انجام فعاليتهاي خريد، يافتن بهترين عرضه‌كننده و مصرف است. در حالي كه بازارياب به دنبال هدف‌گذاري است.
رفتار خريدار و آميخته بازاريابي
براي تعيين ارتباط بين رفتار خريدار و آميخته بازاريابي، معيارهاي مشخص‌كننده گرايش خريدار و عناصر آميخته بازاريابي در انطباق با يكديگر در يك ماتريس تجزيه و تحليل مي‌شوند. جدول شماره 3 اين انطباق را نشان مي‌دهد. ساختار اين ماتريس يك روش يكپارچه براي بازاريابي و ارتباط مستقيم بين گرايش خريدار (5V) و عناصر آميخته بازاريابي (4p) است. بازاريابي بيان مي‌دارد كه هر محصول را مي توان با يك مجموعه مجزاي آميخته بازاريابي تشريح كرد. با تخصيص منابع سازماني به ارائه كالاها و خدمات، چنين استراتژي در نهايت منجر به رسيدن به اهداف شركت خواهد شد (بنت، 1997، ص154).
مشتريان تلاش مي كنند تا به يك شيوه منطقي كالاها و خدمات مد نظر خود را پيدا كنند. اين فرآيند منبع‌يابي در نهايت باعث مي شود مشتري به يك منبع خاص براي تهيه محصولات مراجعه كند. در اين فرآيند، 5V منبعي براي توانمندسازي خريدار در جهت انتخاب منطقي كالاها و خدمات عمل مي‌كند (بنت ، 1997،ص154).
آميخته بازاريابي در ستونها وگرايش خريدار با 5V در رديفها آمده است . در ماتريس، فعاليتهاي خريدار از چپ به راست جابه‌جا مي‌شود. اين فرآيند به عنوان گرايش خريدار شناخته مي‌شود. در آميخته بازاريابي عرضه‌كننده بايد دريابد گرايش خريدار براي هر خريد چگونه است (بنت ، 1997، ص154).
نتيجه‌گيري
در دنياي رقابتي امروز شركتها براي كسب مزيت رقابتي بايد توجه بالايي به مشتريان و رفع نيازهاي آنها (بهتر از رقبا) داشته باشند. از طرفي مشتريان در خريد محصولات داراي گرايشهاي مختلفي هستند كه بايد آنها را در تنظيم استراتژي‌هاي بازاريابي مورد توجه قرار داد. در صورتي كه عناصر آميخته بازاريابي شركت در راستاي اهداف مدنظر مشتريان قرار گيرد و منافع مشتريان را علاوه بر منافع سازمان پوشش دهد، شركت از جايگاه رقابتي بسيار مناسبي در قياس با رقباي بازار برخوردار خواهد شد و اين نكته باعث افزايش سود‌آوري شركت در بلند مدت خواهد بود.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page64.jpg

ضرورت اصلي درك رفتار خريدار و گرايش او يا همان 5V ، دعوت از برنامه‌ريز بازاريابي براي ملاحظه واقعي، عملي و جزئي فرآيند منبع‌‌يابي توسط خريدار است كه در اين راستا مفهوم آميخته بازاريابي (4p) از اهميت بالايي برخوردار است. تكنيك‌هاي بخش‌بندي بازار معمولاً نيازهاي مشتري را با حجم زياد درنظر مي‌گيرند، اما گرايش خريدار تلاش مي‌كند تا از اين امر جلوگيري نمايد. به علاوه گرايش خريدار به مديران بازاريابي نشان مي‌دهد كه تأكيد استراتژيك آنها بر چه مواردي و كجا باشد و البته اين امر در صورتي اتفاق مي افتد كه گرايش خريدار را به دقت مورد بررسي قرار داده باشيم. به علاوه زمينه‌هاي مديريت بازاريابي، تحقيقات بازاريابي و توسعه محصول را مي‌توان تشخيص داد. در نتيجه با بررسي گرايش خريدار و تعيين ارتباط آن با آميخته بازاريابي شركتها، فرصت‌هايي براي تعيين گرايش خريدار از ديدگاه رفتار مصرف‌كننده با استفاده از اين تكنيك حاصل مي‌شود. مطالعه گرايش خريدار به بازاريابان كمك مي‌كند تا از چگونگي و چرايي خريد مصرف‌كنندگان آگاه شوند (بنت، 1997، ص 155).
منابع
1. Richardson Barahem, Jonathan, Can consumer be predicted or are they unmanageable? , International Journal of Contemporary Hospitality Management, volume 16. number 3 , pp 159-165 , (2004)
2. Logman, Marc. , The LOGMAN model: a logical brand management model, Journal of Product & Brand Management, Volume 13. number 2, pp 94-104, (2004)
3. Granroos, Ch., The relationship marketing process, Journal of Business & Industrial Marketing, volume 19. number 2 , pp 99-113 ,(2004)
4. Constantinides, E., Influencing the online consumer,s behavior , Internet Research , volume 14 . number 2 , pp 111-126 , (2004)
5. Chan T, Cui,G. Consumer attitudes toward marketing in a transnational economy, Journal of Consumer Marketing, Vloume 21. number 1 , pp 10-26 , (2004)
6. Shoham, Aviv. , Makovec Brencic, Maija. Compulsive buying behavior , Journal of Consumer Marketing , volume 20 . number 2 , pp 127-138 , (2003)
7. Vindigni, G. Janssen, M. Jager, W., Organic food consumption, British Food Journal, Volume 104. number 8 , pp 624-642 , (2002)
8. Ing Eu , Sh , Internet marketing involvement and consumer behavior , Asia Pacific Journal of Marketing and Logistic , volume 14.number 4, pp 36-53 , (2002)
9. Vignali, C. Gomez, E.Vignali, M and Vransevic, T, The influence of consumer behavior within the Spanish food retail industry, British Food Journal, volume 103. number 7 , pp 460-478 , (2001)
10. Simkin, L., Marketing is marketing maybe_ , Marketing Intelligence & Planning, volume 18. number 3 , pp 154-158 , (2000)
11. Goldsmith, Ronald. , The personalized marketplace: beyond the 4p,s , Marketing Intelligence & and Planning , volume 17 . number 4, pp 178-185 , (1999)
12. Michael R.Solomon , Consumer Behavior , Prentice Hall , 4th Edition , p:5
13. George E.Belch , Advartising & Promotion , Mc Graw Hill , 4th Edition , P:13
14. Gronroos, Christian. , From marketing mix to relationship marketing, Mnagement Decision, volume 35. number 4 , pp 322-339 ,(1997)
15. Bennett, Anthony. The five v,s - a buyer perspective of the marketing , Marketing Intelligence and Planning , volume 15 . number 3 , pp 151-156 , (1997)
Sui pheng, Low. Hui Ming, Kok. , Formulating a strategic marketing mix for quantity surveyors, Marketing Intelligence & planning, volume 15. number 6 , pp 273-280 , (1997)
_ جمشيد سالار، دانشجوي دكتراي مديريت بازاريابي دانشگاه شهيد بهشتي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:20 PM
نقش نظريه در مديريت
شهروز فرجاد
فرانک مختاريان
چكيده
نظريه روشي براي مشاهده،درک و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني در چارچوب سازماني است. نظريه براي مديران نه به عنوان يک هدف ،بلکه به عنوان يک ابزار،چارچوب،نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل به شمار مي رود.داشتن رويکرد نظري براي مواجهه با متغير هاي متعدد سازماني و مديريتي يکي از چالشهاي اساسي مديران در قرن جديد است که در اين راه نظريه مي تواند نقش موثري براي افزايش ميزان اثربخشي و کارايي مديران ايفا کند.نظريه ها به عنوان ابزار به فعاليت مدير جهت داده و موجب توسعه مدل هاي ذهني وي مي شود. استفاده مناسب از نظريه ها ،راههاي جديدوموثري را براي تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي به روي مديران مي گشايد. بنابراين، ايجاد اصطلاحات و واژه هاي مشترک در حوزه مديريت براي ايجاد يک زبان حرفه اي مشترک و خلق يک تصوير بزرگ از سازمان و مديريت ضروري است.
مقدمه
همه ما در طول زندگي براي پاسخ به برخي پرسشهاي پيرامون چرايي وچگونگي برخي پديده ها ي اطرافمان، فعاليتهاي فكري را ترتيب مي دهيم كه به طور آگاهانه يا ناآگاهانه ريشه در نظريه ها دارد . براي پاسخ به اين پرسش كه چرا يك فرد خاص در يك موقعيت ويژه رفتارخاصي را از خود نشان مي دهد ونيز براي پيش بيني رفتارهاي افراد ، نيازمند نظريه ها هستيم.
نظريه ها به ما كمك مي كنند تا مشكلات و مسائل خاص خود وديگران را در ساختار و چارچوب خاصي درك كنيم . نظريه ها راهنمايي براي فعاليتهاي مختلف مديران است كه مي توان از آن به عنوان ابزاري براي تبيين وتوجيه اقدامات و فعاليتهاي مختلف بهره جست .
نظريه روشي براي توجيه وقابل درك كردن يك موقعيت نگران كننده است كه به ما امكان مي دهد منبع وذخيره عادات خود را به طور كار آمدتر به اجرا در آوريم .نظريه موجب ايجاد يك زبان مشترك (common language) براي درك بهتر نقشها در جامعه است كه ما در آن زندگي مي كنيم .فهم اينكه چه چيزي اتفاق مي افتد و چرا آن پديده رخ مي دهد در سايه درك كاربرد نظريه مقدور است .
مفهوم تئوري
كر‌ لينگر، نظريه را مجموعه اي از ساختارها (مفاهيم) ، تعاريف وقضاياي مرتبط به هم مي‌داند كه با مشخص نمودن روابط بين متغيرها ، بــه منظور توضيح وپيش بيني پديده‌ها‌، تصوير منظمي از آنان را ارائه مي‌كند‌‌‌.
نظريه فقط نظريه پردازي ايده آليستي وعقل سليم نيست ،بلكه چون واقعيتها خود سخن نمي گويند ،‌پس بايد يك چهارچوب تجربي قابل بررسي براي معني دادن به واقعيتهاي آن داشته باشيم .نظريه روشي براي درك يا مشاهده واقعيتهاست كه به دنياي مجهول يا مبهم اطراف، معني مي دهد. نظريه نه به عنوان يك هدف ، بلكه به عنوان يك نقشه يا راهنماي ضروري براي مديران در عرصه تحقيق و عمل مطرح است.
نظريه اطلاعات جمع آوري شده در حوزه مديريت را خلاصه وسازماندهي كرده وبراي حوادث مشاهده شده ، تبيين هاي مناسب را از طريق تعيين روابط بين متغيرها ، فراهم مي سازد .
تحليل رويداد ها ومشكلات متعدد وداشتن يك مبنا يا چهارچوب فكري براي مشكل گشايي وتصميم گيري از طريق نظريه امكان پذيراست.
نظريه «نگرشي منظم ، سنجيده وعقلايي از موقعيت فراهم مي سازد ودرگزينش اصول مديريت، راهنماي افراد است. » (Joseph Bradly2004 ) . نظريه معرف واقعيت بوده ولي عين واقعيت نيست وابزاري است براي تبيــين آنچه هست ، نه آنچه بايد باشد . نظريه‌ها سكويي براي مشاهده، درك و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني است (Roger & Haines,2000 ).
نظريه همانند نقشه يا الگوهايي است كه برحسب اوضاع واحوال سازماني مي تواند راه‌حلهايي را براي حل مشكلات سازماني تجويز كنند ( رحمان سرشت ، 1379 ).نقش نظريه ها به عنوان يك ابزار در مديريت بيشتر به خاطر دسته بندي اصول وآگاهي مهم ومناسب مديريتي ونيز آشكار كردن محدوديت ومشكلات دروني سازمان است .
نياز مديران به نظريه ها
برخي مديران در سايه بي اعتمادي وناباوريهاي شان به نظريه، معتقدند كه واقعيتها ونظريه ها دو چيز كاملا متفاوت ودرواقع متضاد هم هستند .اين افراد اعتقادشان بر اين است كه واقعيتها حقيقي وواقعي بوده ولي نظريه ها ، يك نظريه پردازي غير واقعي بيش نيست . در حالي كه مديريت به عنوان يكي از شاخه هاي علوم رفتاري ، براي تشريح ،‌توضيح وتبيين رفتارهاي مختلف افراد در نقشها وسطوح مختلف سازماني نياز مند بهره گيري از نظريه‌هاست (Pamela A.Brade2000).
نظريه ها براي مديران روش تفكري منسجم در مورد رويدادها فراهم مي سازند .مديريت به عنوان هنر وعلم كاربرد دانش در مشكلات اداري وسازماني ، نياز مند استفاده از نظريه هاي مناسب براي درك عميق تر مشكلات روزمره مديريت وسازمان به منظور ارائه را ه حلهاي علمي براي رفع آنها ست. مدير با توسل به نظريه هاي مناسب مي تواند ريشه مشكلات راشناسايي وفرضيه هايي را براي عملي پيشنهاد كند.نظريه به عنوان فرايندي روشمند مي تواند تحليل موفقيتها و شكستهاي برنامه‌هاي مختلف را ارائه كرده ومدير را از روش « آزمون وخطا » باز دارد (Roger, Girad& victory2000). مدير براي توجيه نوع وميزان مداخلات خود در فعاليتهاي مختلف مديريتي وسازماني نيازمند ، استفاده از نظريه به عنوان يك ساخت نمادين است .
به كار بستن نظريه‌ها توسط مديران موجب توسعه مدل‌هاي ذهني مي‌شود كه اين فرايند خود موجب افزايش اثر بخشي مداخلات مدير در امور مختلف و نيز فهم و درك مناسب رفتارهاي مختلف و علل آن مي‌شود.
استفاده از نظريه‌ها موجب ايجاد يك تصوير بزرگ مي‌شود كه تبيين كننده و نشان دهنده مسائل، ابعاد و مشكلات مديريتي و سازماني در قالب جامع آن براي مديران است.

امروزه مديريت يكي از حوزه‌هاي در حال پيشرفتي است كه به طرز فزاينده‌اي متكي به رشد بنيادهاي تئوريك است. تحقيقات نظريه‌مدار مي‌تواند اساس و تكيه گاه موثري براي پيشرفت و بهبود «عمل مديريتي» فراهم سازد، بنابراين براي پيشرفت در عمل مديريت، نيازمند توسعه نظريه و كاربرد مناسب آن هستيم.
زماني مي‌توان شاهد حرفه‌اي شدن مدير در عمل و فعاليت حرفه‌اي اش بود كه تحقيقات علمي و بنيانهاي نظري از اين جريان حرفه‌اي شدن حمايت كنند
(Roger& Haines, 2000). وجود نظريه ‌هاي عملي در كنار نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران مي‌تواند باعث افزايش كارايي مديران در مهارتهاي مختلف فني،انساني و ادراکي شود.
نظريه با ايجاد يك سيستم توصيفي موجب ارتباط اطلاعات مختلف و پراكنده به يكديگر شده و با پي‌ريزي يك شالوده محكم مي‌تواند نسبت به بي‌اعتمادي مديران نسبت به كاربرد عملي نظريه پاسخي مناسب بدهد.مديران در مواجهه با كار مديريتي در سطوح مختلف سازماني با واقعيتها، مشكلات و مسائل پيچيدگيهاي مختلفي مواجه هستند كه تنها يك چارچوب قوي مي‌تواند به واقعيتهاي مورد نياز معنا بدهد.بنابراين مديران نيازمند نظريه ‌ها به عنوان كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازمان هستند (قورچيان وجعفري، 1384).
حرکت مديران از تئوري به عمل
در برخي موارد انواع فعاليتها، اقدامات و تصميم‌گيريهاي مديران دچار نوعي عمل زدگي ناشي از تفكر تئوريك ضعيف و ناقص است.عمل مطلوب هر مديري در سطوح مختلف سازماني مبتني بر نظريه است. ولي خيلي از مديران در مورد پيوند دادن نظريه به عمل با اشكال مواجه هستند وشايد يكي از دلايل اساسي چنين مشكلاتي اين باشد كه خيلي از كتابها و مقالات در زمينه‌هاي مديريت به «نظريه» يا «عمل» يا اصول و فرايندهاي مديريت تأكيد دارند تا به نوعي نظريه‌ و عمل با همديگر . تلفيق نظريه و عمل در حوزة مديريت يك آرمان قديمي است كه تا كنون در خيلي از موارد محقق نشده است.مشكل برگرداندن نظريه به عمل توسط مديران درمهارتهاي سه گانه (فني، انساني و ادراكي) مديريت و نيز در سطوح مختلف سازماني همچنان پابرجاست.
براي زمينه سازي و فراهم ساختن بستر مناسب براي تلفيق نظريه و عمل و مديريت قبل از هر اقدامي براي مرتبط كردن نظريه و عمل :
_ بايد بر ادبيات پژوهشي و ادبيات تخصصي اشراف کافي داشته باشيم.
_ نيازمند ايجاد اصطلاحات و واژه‌هاي مشترك هستيم. يعني اصطلاحات مشتركي كه بتواند موجب ايجاد شناسايي و توافق بر سر واژه‌هاي اصلي بين نظريه و عمل در بين مديران شود.
_ بايد مديران با آزمودن نظريه‌هاي مختلف مديريتي و سازماني در موقعيتهاي مختلف ، نتايج آن را بسنجند.
_ مديران بايد بعد از آزمون نظريه ‌ها آنان از روي كاغذ و از ذهن به عمل، از انتزاعي بودن به جهان عيني و از مفاهيم پيچيده به اصطلاحات عادي در آورند، به طوري كه براي خيلي از مديران قابل فهم باشد .
مديران با استفاده از نظريه ‌هاي مختلف بايد درصدد توجيه بهتر و كامل‌تر اعمال و فعاليتهاي مديريتي خويش باشند و بدانند كه كداميك از نظريه‌ها، در كدام زمينه و موقعيت سازماني و مديريتي، سازگارتر است.
چالش اساسي مديران در پيوند نظريه و عمل آن است كه بايد مديران از يكسو با ماهيت اصول و قواعد نظريه و از سوي ديگر با شرايط و ويژگيهاي سازمان آشنا باشند و سپس با توجه به زمان و مكان، نظريه مناسب را انتخاب كنند.
پس استفاده مناسب از نظريه، راههاي مؤثري از تفكر را به روي مديران باز خواهد گشود و در تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي كمك رسان آنان خواهد بود . مدير خواهد توانست با يك انسجام و يكپارچگي تئوريك و ژرف نگري براي درك پديده‌ها از مناسب‌ترين نظريه ‌ها استفاده كند.
دواثر مهم نظريه بر مديران شامل اثرات مستقيم و غير مستقيم است. در روش مستقيم كه كاربرد بيشتري در بين مديران دارد، مثلا يك مدير از نظريه مديريت و سازمان مستقيما درسازمان استفاده مي‌كند.
اما در روش غيرمستقيم، نظريه در كوچكترين و جزيي‌ترين مسائل زندگي شخصي و كاري و نيز در برخوردهاي مدير تجلي پيدا مي‌كند (قورچيان،جعفري: 1384). يك نكته اساسي آنكه نظريه ‌هاي مختلف بايد با پيچيدگيها و مشكلات روزمرة مديران قابل انطباق باشد، نه اينكه سعي کنيم خود مديران را در قالب نظريه دربياوريم.
اجراي اين مراحل موجب ايجاد همان اصطلاحات و زبان مشتركي بين مديران مي‌شود تا آنان بتوانند نظريه ‌ها را به عنوان ساختهاي نمادين از انديشه و فكر خود با حوزة عمل سوق دهند .
پيوند مناسب نظريه و عمل موجب مي‌شود تا مديران با جرئت و اطمينان بيشتري نظريه ‌هاي مختلف را راهنماي فعاليتها و اقدامات خود قرار دهند. مهارتهاي متفكرانه مدير مي‌تواند به ارتباط نظريه و عمل منجر شده و يك فرايند مادام العمري از يادگيري بر مبناي نظريه به عمل و عمل به نظريه را باعث شود.
علل بحران نظريه در بين مديران
برخي نظامهاي آموزش به جاي تقويت روحيه پرسشگري و انتقادي در بين مديران ،آنان را تک بعدي و عمل گرا تربيت مي کنند. مديراني هم که محصول چنين نظامهايي باشند، در خيلي از مواقع فعاليتها و تصميم‌گيريهايشان يا بدون پشتوانه نظري است و يا اينكه در برخي موارد نيز كه به تصورخودشان نظريه پردازي مي‌كنند به يك الگو برداري صرف مي پردازند (Realin , J.A 2003).
عوامل بسيار متعددي باعث آن شده‌اند كه پديده‌اي بنام «بحران نظريه» در بين مديران جامعة ما روز به روز افزايش يابد. وجود بحران نظريه در بين مديران باعث ايجاد يك اساس و چهارچوب متزلزل و نامطمئن براي كار و فعاليتها و اقدامات مديران فراهم مي‌سازد (Boy lan, 2004) .تكيه بر فهم شهودي و باطني و اساس قراردادن اقدامات مديريت بر اساس چنين نظريه ‌هاي شخصي خام از نشانه‌هاي وجود بحران نظريه در مديريت است.
دوري از اشتباهات و بهبود هماهنگي بين اقدامات مختلف مدير تنها در سايه نظريه ممكن است. زيرا وظايف مديريت و سازمانهايي كه مديران در آنها مديريت مي‌كنند،چنان داراي پيچيدگي زيادي هستند كه براي فهم و بررسي خيلي از آن مشكلات، نيازمند ياري از نظريه ها‌ هستيم.
بنابراين، نظريه براي مديران نه يك هدف بلكه بايد يك ابزار، چارچوب، نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل باشد.
يكي از مشكلات اساسي مديران در استفاده از نظريه ها به پارادايم هاي آنان مربوط مي شود كه مانع اساسي براي حركت آنان به سوي نظريه است. پارادايم شامل نوعي جهان بيني و ديدگاهي كلي و نيزراهي براي بازگشايي پيچيدگيهاي جهان واقعي است.
باورها، و يا فرضهاي بنيادي مديري كه در طول سالها تجربه و آموزش شكل گرفته، مواضع وي را نسبت به انسانها نشان مي‌دهد.
يكي از چالشهاي اساسي براي پايان دادن به بحرانها در بستر نظريه مي‌تواند كمك به مديران براي گذر از پارادايم‌هاي سنتي و كهنه به پارادايم‌هاي جديد باشد كه اين امر نيازمند تربيت مديران در رده هاي مختلف عالي،مياني و عملياتي است. بنابراين، برگزاري دوره‌هايي كه علاوه بر تقويت به پالايش نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران كمك كند،لازم است. وجود چنين دوره‌هايي براي توسعه ذهنيت فلسفي مديران و ايجاد يك زبان مشترك براي تبادل تجربيات بين مديران حياتي است.
محدوديتهاي متعددي ديگري نيز وجود دارند كه در گرايش‌ مديران جامعة ما به سوي نظريه مانع ايجاد مي‌كنند كه در ذيل به آنها اشاره مي‌شود:
_ درك نكردن مفاهيم نظريه از سوي مديران؛
_ ناتواني در اصلاح و انطباق نظريه با واقعيتها؛
_ شكل گيري بيشتر نظريه ها در شرايط و فرهنگهاي بيگانه؛
_ دانش و تخصص محدود برخي مديران؛
_ فقدان فرهنگ تحقيق و توليد دانش در جامعه.
نظريه ‌ها و مدل ذهني مديران
بروگمن (Borgman,2003) مدل ذهني را به عنوان يك، مدل كاري نظام مند كه افراد در ذهن خود براي تسهيل تعامل مي‌سازند، توصيف مي‌كند.
يك مدل ذهني با وجود تفاوتهايي که از نظر پيچيدگي‌ با يك مدل نمايشي يا نظام دارد، مي‌تواند به عنوان ابزاري براي حل مشكلات به كار برده شود.
مدل ذهني تنها يك پايگاه يا ابزار ذخيره دانش نيست، بلكه پردازش و سازماندهي مؤثر براي ايجاد پيوندهاي متقابل بين دانش از طريق اين مدل مسير است. كاربرد نظريه ‌ها به عنوان چارچوبهاي تئوريك از سوي مديران مي‌تواند بر بسط و توسعه مدل‌هاي ذهني نيز تأثير گذار باشد.
داشتن رويكرد تئوريك در مواجهه با مسائل سازماني و مديريتي از سوي مديران به تدريج زمينه‌هاي تشكيل مدل‌هاي ذهني را فراهم مي‌سازد كه اين مدل مي‌تواند در شناخت و تحليل متغيرهاي دخيل در مسائل سازماني و مديريتي مؤثر باشند.
هر چقدر مدل ذهني مدير بنا بر شناخت نظريه ‌هاي مختلف سازماني و مديريتي و تجربه خوب شكل گرفته باشد، به همان اندازه مي‌تواند يك تصوير بزرگي را از چگونگي نشأت گرفتن مشكلات و مسائل سازماني و مديريتي فراهم سازد.
ميزان درك مدير از علل رفتار، چگونگي تعامل متغيرهاي مختلف در مسائل و مشكلات سازماني، پيش بيني و تبيين اتفاقات، وابسته به ميزان قدرت ذهني مدير است قدرتي كه در سايه وجود چهارچوب تئوريك و توسعه مدلهاي ذهني مدير ميسر است.
نتيجه‌گيري
نظريه كوششي نظام مند و كلي براي توضيح پديده‌ها و پاسخ به چرايي و چگونگي مديران است.
نظريه راهنماي عمل ، زبان مشترك، چارچوب ادراكي و مفهومي و چالشهاي عملي خرد مديران است. خردي كه در سايه بهره‌گيري از نظريه ‌ها، به واقعيت پيوسته و كاربست چارچوب‌هاي تئوريك و مدلهاي ذهني را براي پيوند تئوري و عمل مقدور مي‌سازد.
نظريه‌ها در برخوردها و تحليل رفتار تجلي مي‌يابند. نظريه به عنوان يك ابزار تكامل همانند يك قطب نما درجهت دهي به فعاليتهاي مدير نقش اساسي دارد. نظريه مانند كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازماني است. كمك به روشهاي مورد استفاده از سوي مديران و قدرت‌دهي به آنان از جمله مزاياي كاربست نظريه در فعاليتهاي مديريتي است.
نظريه راهي فردي براي تفكر و انديشه با استفاده از ايجاد يك ساختار تفكر براي هدايت افراد در مواجهه با مسائل ومشكلات است .اگر هر مديري كه اقدام به عملي مي‌‌كند‌‌، نظريه را به عنوان پشتوانه آن اقدام قرار دهد‌، آن وقت پديده هاي مختلف زندگي براي درك وفهم آسان جلوه مي كند. طرح پرسشها از قبيل چرا مديريت لازم است ؟ چرا کارکنان چنين رفتاري از خود بروز مي دهند ؟‌چگونه يك مدير مي تواند با اثر بخشي در مداخلات سازماني شركت كند ؟‌
و اينکه اصلا نظريه چيست ؟‌ چگونه شكل مي گيرد وچه كار بردهايي براي مديريت سازمانهامي تواند داشته باشد ؟ از جمله پرسشهايي هستند که پاسخ به هريک ازآنان ضرورت استفاده از نظريه ها را توجيه مي کند.به نظر برخي افراد واژه نظريه بياني متكلف وبسيار انتزاعي است كه غير عملي بوده وبيشتر آكاد ميك است.
علت بيشتر بد بيني هاي مديران نيز نسبت به نظريه بيشتر ناشي از اين مسئله است كه چون پديده هاي مختلف حوزه مديريت مثل قوانين ثابت طبيعي نيستند بلكه وابسته به متغير ها ، پارامترها وشرايط زماني ومكاني معيني هستند ، لذا نمي توان به صحت نظريه ها اطمينان حاصل كرد . بنابراين، نظريه توضيح يا تلاشي براي توضيح يك قسمت از تجربه ما از اين دنيا ست.
بنابراين، نظريه ، راههاي تازه اي را بر روي مديران گشوده ، وذهن آنان را به خيلي از جنبه هاي زندگي ومحيط دروني وبيروني سازمان باز مي كند .نظريه ها ابزاري مهم براي كمك به تحليل موقعيتهاي پيچيده ومکانيسمي اثر بخش براي مواجهه باچنين مسائل ومشكلات پيچيده است.
منابع:
رابينز، استيفن. تئوري سازمان (ساختار، طراحي، كاربردها.ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و دكتر حسين دانايي فرد.انتشارات صفار- چاپ هفتم 1383.
رحمان سرشت ، حسين .تئوري‌هاي سازمان و مديريت (از نوين گرايي تا پسانوين گرايي) جلد اول.1379.
قورچيان،نادرقلي،جعفري ،پريوش.جزوه کلاسي تئوري‌هاي مديريت.واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد اسلامي.دوره دکتري مديريت آموزشي 1384.
مدني ، داود .نظريه‌هاي سازماني و مديريتي . انتشارات پيام نور- چاپ اول اسفند:1380.
- Boland, R.T., %& Tenkasi, R.V. (2004). Perspective Making and perspective Taking in communities of knowing. Organization science, 6,370-372.
- Carlile .paul. (2005) “the cycles of Theory Building in ManagementResearch” school of Management Boston university.
- Joseph Bradly(2004).Management Theory Based critical success Factors in Enterprise Resource Planning System Implementation.
- Pamela A.Brade.(2000).History of Management Theory.

- Polanyi, M. (2005). The Tacit Dimension Garden city, NY: Doubleday.
- Realin , J.A (2003). A model of work –Based Learning. Organization science, 8, 563-565.
- Reber, A.S.(2000). Implicitlearning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental psychology: General, 3,219.
_ شهروز فرجاد: دانشجوي دكتراي مديريت آموزشي
_ _ فرانك مختاريان: كارشناس ارشد مديريت آموزشي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:21 PM
قيمت‌گذاري
محصولات صنعتي
دكترحميدرضا سعيدنيا
مهدي بني اسدي

چكيده
تصميمات قيمت گذاري محصولات صنعتي هسته اصلي هر برنامه تجاري است و تاثير مستقيمي روي استراتژي بازاريابي شركت خواهد داشت. تمامي سازمانها اعم از انتفاعي و يا غيرانتفاعي مجبورند براي كالاها و يا خدمات خود قيمت تعيين كنند، كه اين موضوع تحت تاثير عوامل داخلي و يا خارجي شركت است. عوامل محيط داخلي شركت شامل اهداف، خط‌مشي، تركيب عناصر بازاريابي و هزينه‌هاي شركت هستند و از جمله عوامل محيطي مي‌توان به ماهيت بازار و تقاضا، شرايط رقابتي و واسطه‌ها اشاره كرد. وقتي مصرف‌كننده كالايي را مي‌خرد، درواقع ارزشي را با ارزش ديگري مبادله مي‌كند. ارزشي كه از دست مي‌دهد قيمتي است كه براي كالا مي‌پردازد و ارزشي كه به‌دست مي‌آورد مزاياي ناشي از داشتن كالاست.
امروزه توسعه يك استراتژي قيمت‌گذاري مناسب يك وظيفه مشكل و درعين حال اساسي براي مديران شركتهاي صنعتي است و عدم موفقيت در درك كامل از تصميمات درست قيمت‌گذاري به از دست‌دادن فرصتهاي سودآور در بازار خواهد انجاميد. قيمت‌گذاري يك فرايند چندبعدي است كه متاثر از كالا، سطح حاشيه سود و روابط با مشتري است.
در اين مقاله تلاش مي‌شود تا ديدگاهي براي مديران فراهم شود كه در آن به اهميت توسعه برنامه قيمت‌گذاري مناسب پي‌برند و از تاثيرات اطلاعات بر قيمت‌گذاري درست و بهينه مطلع شوند.

مقدمه
قيمتها همه‌جا هستند. از دانشجويان شهريه دريافت مي‌شود. شركت هواپيمايي از مسافران وجهي به نام كرايه دريافت مي‌كند. براي عبور از بزرگراهها عوارض پرداخت مي‌كنيم. براي پرداخت قبوض منزل نرخ معين شده را بايد بپردازيم. اما قيمت فروش چه مبلغي بايد باشد؟ اين سوال با اين واقعيت مطابقت دارد كه قيمتها هميشه آزمايشي هستند. يك قيمت به‌طور ساده يك پيشنهاد يا تجربه‌اي براي آزمايش نبض بازار است. اگر مشتريان قبول كنند مناسب است و اگر پذيرفته نشود به‌سرعت تغيير خواهد كرد (كاتلر، فيليپ، اصول بازاريابي - چاپ دهم).
قيمت، ميزان فايده‌اي است كه مصرف‌كننده براي مزاياي حاصل از داشتن و يا استفاده از كالا پرداخت مي‌كند (آرمسترانگ، گري، مقاله قيمت‌گذاري كالاهاي استراتژيك، 2003). قيمت تنها عنصر در آميخته‌هاي بازاريابي است كه درآمدزاست و ساير عناصر هزينه‌زا هستند. قيمت و محصول ارتباط نزديكي با يكديگر دارند. براي مثال قيمتي كه بازاريابان روي محصول مي‌گذارند مقدار پولي است كه براي توليد آن محصول هزينه خواهند كرد و همچنين قيمت با برداشت مشتريان از خصوصيات و مزاياي محصول ارتباط مستقيم دارد. تعيين قيمت در بازاريابي صنعتي مقوله‌اي بسيار بحث برانگيز و پيچيده است. اگر يك شركت و مديرانش بخواهند در بازار خود موفق باشند، بايد درك جامعي از ماهيت فعاليت رقبا و استراتژي رقابتي آنها داشته باشند. از مشكلاتي كه فراروي شركتها قرار دارند، مي‌توان به توسعه سازمان، ابداع محصولات جديد، پيش‌بيني بازارها، توسعه روابط پايدار با مشتريان، كنترل هزينه‌ها، كيفيت،... اشاره كرد و لازم است كه مدير براي هركدام از اين مشكلات ديدگاه استراتژيك و برنامه قابل اجرا داشته باشد. شايد بهتر باشد كه قبل از قيمت و مقوله قيمت و مقوله قيمت‌گذاري در بازارهاي صنعتي به ويژگيهاي بازار صنعتي در مقابل بازارهاي مصرفي پرداخته شود:
ويژگي بازار: شامل اندازه ( در مصرفي بزرگ و در صنعتي كوچك است) ماهيت رقابت (در مصرفي رقابتي و در صنعتي انحصاري است).

ويژگي محصول: تحويل به‌ موقع كالا، دسترسي، خدمات و فرايند خريد در صنعتي مهم‌تر از مصرفي است.

ويژگيهاي خريداران: خريد در صنعتي عقلايي صورت مي‌گيرد و در مصرفي روانشناختي است.

ويژگي كانال توزيع: در صنعتي كوتاهتر از مصرفي است.

ويژگي قيمت: تفاوت در استراتژي قيمت‌گذاري بازارهاي صنعتي براساس ليست قيمت، مزايده، مذاكرات و چانه‌زني است.

متاسفانه يكي از مواردي كه هنگام برنامه‌ريزي سالانه و در زمان اجرا به آن توجه نمي‌شود. مقوله قيمت‌گذاري محصولات صنعتي است. دليل اين امر اين است كه در بازارهاي صنعتي معمولا قيمت در ارتباط با مشتري تعيين مي‌شود. هميشه مديران صنعتي از چالشي‌بودن قيمت‌گذاري محصولات صنعتي گله و شكايت دارند و آن را فرصتي براي افزايش سود نمي‌دانند بلكه آن را كاري كسالت‌آور تلقي مي‌كنند. مديران شركتها از قيمت‌گذاري گلايه‌مند هستند چرا كه كنترلي بر قيمت‌گذاري كالاهاي خود ندارند و بايد در چارچوب موجود حركت كنند. آنها مي‌گويند از آنجا كه قيمت در بازار تعيين مي‌شود، نمي‌توانند بر قيمت مناسب و مورد علاقه خود كنترل داشته باشند و مجبورند كه بااين موضوع كنار بيايند.
اما سوال اصلي اين است كه مديران تجاري و صنعتي چه كاري بايد انجام دهند تا قيمت‌گذاري، به شكل فرصت سودآور براي آنها درآيد؟ چرا بعضي از مديران نسبت به مساله قيمت‌گذاري بي‌تفاوتند؟ موانع سازماني سد راه قيمت‌گذاري در شركتها چيست؟ شركتهاي صنعتي در زمينه قيمت‌گذاري بين‌المللي با چه مواردي روبرو هستند؟ نقش اينترنت در طرح قيمتها چيست؟ ارائه پاسخي ساده به اين سوالات آسان نيست ولي يك مدير بازاريابي صنعتي مي‌بايست ديد كاملي در مورد چالشها و فرصتهاي موجود و نهفته در قيمت‌گذاري داشته باشد. براي مقابله با تهديدات و بهره‌گيري از فرصتهايي كه مديران صنعتي در ارتباط با مقوله قيمت‌گذاري با آن روبرو هستند، توجه به نكات زير الزامي است:
زنجيره عرضه مناسب به‌عنوان فرصتي براي كاهش هزينه‌ها و افزايش حاشيه سود محصول
سيستم زنجيره عرضه موجودي سالها به‌عنوان كانال توزيع ساده محسوب مي‌شد. از اين نظر تمركز مديريت شركت بر كارآمدساختن هرچه بيشتر تمامي كانال توزيع شركت به‌صورت اثربخش است. هرصنعت به‌دنبال كسب سود بيشتر است و مي‌خواهد قيمتهاي خود را مستقل از ديگران تعيين كند. اما با پيدايش مفهوم مديريت عرضه، ديدگاه مديران صنعتي تغيير پيدا كرده و به سمت بينشي مفيد برمبناي همكاري بين شركتها تبديل شده است. اين امر فرصتي موثر و مفيد براي مديريت شركت در اجراي يك استراتژي قيمت‌گذاري خلاقانه و كسب حداكثر سود به‌شمار مي‌آيد.
در اين ميان دو محقق به‌نامهاي «كريستوفر» و «گاتورنا» در مقاله خود به نام «مديريت هزينه زنجيره عرضه و قيمت‌گذاري بر مبناي ارزش» تاكيد كردند كه واگذاري برخي از امور به بيرون از سازمان كه باعث مي‌شود شركت كنترل كمتري برروي هزينه‌هاي خود داشته باشد، ممكن است حاشيه سود شركتها را تهديد كند. آنها دريافتند كه امروزه رقابت قيمتي فقط در بين شركتها صورت نمي‌گيرد بلكه جنگ اصلي بين عرضه‌كنندگان است. بررسي صحيح هزينه‌ها بايد در طراحي قيمتها در تمامي فرايند اجرا شود، زيرا تمامي هزينه‌ها در بحث تعيين قيمت در هزينه تمام‌شده محصول در بازار نهايي منعكس مي‌شود.
ديگر محققان معتقدند عقد قرارداد با عرضه‌كننده، باوجود كاهش كنترل شركت مي‌تواند منجر به كاهش هزينه‌ها در زنجيره عرضه شده و در نهايت هزينه‌هاي شركت را كاهش دهد و متعاقب اين مساله شركت قادر خواهد بود به‌وسيله قيمت مناسب محصول، جايگاه مناسب را در بازار كسب كند. به‌زعم صاحبنظران، توليدكنندگان بايد هزينه‌هاي خود را كاهش دهند و تا زماني كه كنترل هزينه مناسبي در زنجيره عرضه وجود نداشته باشد، درك اين موضوع كه كاهش هزينه‌ها مي‌تواند به رقابت منجر شود نيز ميسر نخواهد شد. (كريستوفر 2005)
استراتژي ديگر براي كسب سود خالص بيشتر، همبستگي زنجيره عرضه با نيازهاي اساسي مشتريان است كه در نتيجه ارزش و قيمت‌گذاري ثابت‌تري به‌دست مي‌آيد. اين امر به‌وسيله مديريت صحيح طراحي زنجيره عرضه به‌منظور متناسب‌كردن احتياجات اساسي مشتريان مثل زمان انتقال محصول به مشتري نهايي، طراحي، بسته‌بندي، برنامه انبارداري، مديريت حمل‌ونقل دروني و بروني و برنامه‌هاي خريد است كه يك شركت را قادر مي‌سازد قيمتهايش را براساس ارزش محسوسي كه طي زنجيره عرضه به‌دست آورده است مشخص كند.
1 – شناسايي موانع قيمت‌گذاري اثربخش
يك بعد مهم در قيمت‌گذاري صنعتي در شركتها، اثري است كه سيستم‌هاي داخلي آنها در تعيين قيمتها دارند. اين امر در هماهنگي يا عدم هماهنگي زيرسيستمهاي سازمان عيان است. سه محقق به‌نام لانچيوني، شاو و اسميت (2005) به‌اين نتيجه‌گيري رسيدند كه استراتژي قيمت‌گذاري يك سازمان ناشي از آن چيزي است كه مديران مالي سازمان برنامه‌ريزي مي‌كنند. براي مثال آنها اين يافته را مطرح كردند كه فقط 5 درصد كاهش قيمت يك محصول صنعتي مي‌تواند تا 22 درصد سود بيشتر را نصيب اين شركتها كند. (لانچيوني 2005) آنها معتقدند كه قيمت‌گذاري بسيار مشكل است، زيرا بسياري از عوامل محيطي نظير عوامل سياسي، اقتصادي بر آن موثر است. در تحقيقي ديگر كه اين سه محقق درباره شركتهاي رهبر در بازار آمريكا انجام دادند به اين نتيجه رسيدند كه در سازمانها، واحدي كه مانع اصلي قيمت‌گذاري است دواير مالي و حسابداري سازمان است.
2 – استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي
در زمينه استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي، مديران صنعتي عموما با طيف گسترده‌اي از عوامل داخلي و خارجي سازمان مواجه هستند و نگراني اصلي شركت اين است كه چگونه مديران با اين عوامل كنار مي آيند و اثرنهايي آنها را مشخص مي‌كنند. مساله اساسي در طراحي يك استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي موثر اين است كه آنها بايد تفاوتهاي فرهنگي، زباني، سياسي و اقتصادي و قانوني هركدام از شركتها و بازارها را مدنظر داشته باشند. محققان معتقدند كه يك استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي بايد كاهش هزينه را به‌عنوان ظرفيتي براي به‌حداكثر رسانيدن سود به‌دست آمده تلقي كند. تاثيرات بيروني قيمت‌گذاري بين‌المللي شامل ميزان توجه خريداران به قيمتها و موانع ورود و خريد و توزيع و گرايشهاي اقتصادي هركشور است. توازني كه مديريت بازاريابي صنعتي روي هرگروه از عوامل در زمينه توسعه و اجراي استراتژي قيمت‌گذاري بين‌المللي قرار مي‌دهد بسيار مهم است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه تلاش جهت ارزيابي درست قيمت، منجر به راهنمايي مديران براي تعيين قيمت مناسب و سودآور مي‌شود. عوامل دروني خاص كه در اين تحقيق بررسي شدند شامل ظرفيت مورد استفاده شركت، نرخ سهم بازار و ساختار هزينه داخلي، بوده است و از جمله عوامل بيروني نيز مي‌توان به توجه خريداران به قيمتهاي شركت اشاره كرد.
3 – تبادل اطلاعات در اينترنت و قيمت‌گذاري
در اين قسمت مشخص مي‌شود كه چگونه افزايش تبادل اطلاعات مي‌تواند استراتژي قيمت‌گذاري را اثربخش كند. تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزايش مشتريان يك مركز درماني به سبب كسب اطلاعات بيشتر از مشتريان نهايي مركز در مورد نحوه ارائه خدمات و برنامه‌ريزي جهت كسب رضايت آنها بوده است. گسترش همه‌جانبه بازار به واسطه مشتري‌مداري است و سنجش درست ميزان عرضه و تقاضا در بازار و پيش‌بيني درست رفتار مصرف‌كنندگان نيز ابزار رقابت در بازار است. در اين مدل حق انتخاب با مصرف‌كننده است و اطلاعات لازم درخصوص قيمت به‌صورت شفاف در اختيار او قرار مي‌گيرد. دسترسي به اطلاعات لازم توسط مصرف‌كنندگان در بازاريابي صنعتي پديده جديدي است كه تاثير چشمگيري بر قيمتها و هزينه‌ها دارد.
4 – نمايشگاه معكوس اينترنتي و قيمت‌گذاري
بااستفاده روبه افزايش اينترنت از دهه‌هاي 1990 تاكنون فرايند حراجي و يا همان نمايشگاه معكوس به‌طرز چشمگيري افزايش يافته است. نتايج يك تحقيق نشان مي‌دهد كه پژوهشگران به يك نظر واحد درباره توازن بين ارزش و سود كمتر، در مقابل از دست دادن روابط بلندمدت و پايدار با عرضه‌كنندگان دست يافتند. ولي هنوز تاكنون تحولي چشمگير و كامل در حوزه اقتصاد و مديريت رخ نداده است كه راه را براي طراحي دوستانه يك حراجي معكوس باز كند.
در نمايشگاه معكوس خريدار درخواست قيمتش را كه در آن جزئيات نيازمنديهاي او مشخص است به بازار ارائه مي‌كند. فروشندگان نيز قيمت پيشنهادي را كه شامل قيمت موردنظر و ديگر جزئيات مثل روشهاي پيشنهادي را آماده و ارائه مي‌كنند. معمولا خريداران براي انتخاب كالاهاي مختلف چندين معيار مانند قيمت، كيفيت، تاريخ تحويل و نحوه پرداخت دارند. در حال حاضر اين مراحل توسط اينترنت صورت مي‌گيرد. فرايند حراجي اينترنتي تفاوت زيادي با فرايند خريد كالا در بازار دارد. مثلا قابليت دسترسي به خريداران بيشتر از طريق كاهش زمان سفارش و دريافت كالاي صنعتي و كاهش هزينه‌هاي حمل ونقل. ايده امكان طراحي يك حراجي اينترنتي براي سرمايه‌گذار بلندمدت از طريق كمك مالي به شركا و يا پرداخت مقداري وجه نقدي به افرادي كه در مناقصه برنده نشده‌اند، از جمله راهكارهايي است كه به روابط بهتر و بلندمدت‌تر با مشتريان صنعتي منجر خواهد شد.
5 – برنامه‌ريزي قيمت‌گذاري استراتژيك
برنامه‌ريزي تعيين قيمت يكي از موضوعاتي است كه در بازاريابي صنعتي كمتر مورد توجه قرار گرفته است. به‌طور سنتي قبل از هرگونه توجهي به قيمت‌گذاري، تاكيد روي توسعه محصول، استراتژي تبليغات و شكل كانال توزيع است كه نتيجه نامطلوب اين امر، تعيين قيمت، بدون درنظرگرفتن عوامل هزينه‌زايي كه در تصميمات نهايي موثرند، است. توسعه و ايجاد يك طرح برنامه‌ريزي قيمت نيازمند اين است كه يك شركت اهداف اجرايي و دست‌يافتني مشخص شده و يا يك روش عملكرد مناسب و مطلوب، و يا يك استراتژي عملياتي و در نهايت روشهاي بازبيني و كنترل برروي فرايند توليد محصولات خود داشته باشد و برنامه با ديگر فعاليتهاي درگير در تعيين قيمت بازار هماهنگ باشد كه شامل تجزيه و تحليل فرصتهاي بازار، تحقيق و انتخاب بازار نهايي، طراحي استراتژي بازاريابي و سازماندهي است. اما هميشه طراحي يك برنامه تعيين قيمت كار ساده‌اي نيست.
دو مشكل اصلي در عدم ايجاد يك برنامه قيمت‌گذاري مناسب عبارتند از:
1 – نبود درك اين موضوع كه قيمت‌گذاري به‌شدت به ديگر آميخته‌هاي بازاريابي وابسته است.
2 – مشكل بودن اجراي يك برنامه قيمت‌گذاري مناسب.
توسعه برنامه قيمت‌گذاري، مي‌تواند به‌عنوان يك هدف در هر سازمان مدنظر باشد. به‌طور كلي يك برنامه قيمت‌گذاري بايد شامل موارد زير باشد:
1 – استراتژي قيمت‌گذاري ويژه هر شركت و محصولات آن شركت.
2 – آناليز وضعيت قيمتهاي رايج بازار و وضعيت رقبا و قيمتهاي آنها.
3 – تجزيه و تحليل نقاط ضعف و قوت و همچنين فرصتها و تهديدات از بازارهايي كه شركت در آن فعاليت مي‌كند.
4 – استراتژي قيمت‌گذاري كه شركت معمولا در بازار هدف خود استفاده مي‌كند.
5 – مكانيزم نظارتي كه بتوان در نشان‌دادن نتايج موردانتظار در دوره زماني موردنظر شركت، از آن هم استفاده كرد.
6 – برنامه‌هاي قيمت‌گذاري بايد در جهت دست‌يافتن به اهداف قيمت‌گذاري مناسب شركت باشد.
7 – اهداف قيمت‌گذاري بايد بر پايه استراتژي قيمت‌گذاري شركت تعيين شود.
برنامه قيمت‌گذاري
يك مدل برنامه قيمت‌گذاري براي گسترش و توسعه نيازمند همكاري با قسمتهاي مختلفي از شركت است. سه پيش‌نياز برنامه قيمت‌گذاري مناسب وجود عواملي به‌شرح زير در سازمان است:
- داشتن هدف اصلي و درك صحيح از مشتريان و روند بازار.
- دارابودن يك فرايند مديريتي عمل‌گرا براي توسعه و اجراي برنامه قيمت‌گذاري.
- انجام يك برنامه قيمت‌گذاري صحيح كه تمايل به تعهد در فرايند قيمت‌گذاري داشته باشد.
محققان معتقدند كه براي داشتن يك برنامه قيمت‌گذاري مناسب براي شركت بايد 7 مرحله اصلي و اساسي پشت سر گذاشته شود (دلان و سيمون، ص 326).

مرحله اول- داشتن يك خلاصه از استراتژيهاي قيمت‌گذاري:
خلاصه، شامل يك توصيف كلي از قسمتهاي مختلف سازمان است و يك بيانيه قيمت‌گذاري كه اهداف و استراتژي شركت را به‌صورت شفاهي بيان مي‌كند و تمايل دارد براي مدير اين نكته را بديهي سازد كه چگونه شركت مي‌تواند قيمت‌گذاري خود را برمبناي اهداف سالانه خود بيان كند.

مرحله دوم – بررسي وضعيت قيمت‌گذاري فعلي شركت:
در اين مرحله جزئياتي از سياستهاي قيمت‌گذاري كلي شركت تعيين مي‌شود.

مرحله سوم – قيمت‌گذاري برمبناي تجزيه و تحليل نقاط ضعف، قوت، تهديدات و فرصتها:
در اين مرحله قيمت براساس تجزيه و تحليلي كه بسيار كلي و جامع است صورت مي‌گيرد. تعيين نقاط قوت در توانمندسازي شركت براي حفظ سهم بازار و موقعيت سودآور بسيار مهم است.

مرحله چهارم – تعيين استراتژي قيمت‌گذاري:
اين قسمت اشاره به اين موضوع دارد كه بايد بازار هدفي كه قرار است استراتژي قيمت‌گذاري براي آنها تعريف شود مشخص و نوع استراتژي نيز با دريافت اطلاعات از ساير سيستمهاي سازمان تعيين شود.

مرحله پنجم – تعيين اهداف قيمت‌گذاري:
در اين قسمت بايد هدف از قيمت‌گذاري مشخص شود. اين مطلب مي‌تواند بدين‌گونه مشخص شود كه نرخ بازگشت سرمايه در سال آتي چقدر باشد؟ نرخ نفوذ در بازار چند درصد تعيين شود؟

مرحله ششم – مشخص‌كردن برنامه قيمت‌گذاري:
اين قسمت مي‌تواند شامل توصيف محصولات خاص و يا خطوط توليد محصول باشد كه هردو با نوسانات قيمت مي‌تواند افزايش و يا كاهش يابد.

مرحله هفتم – كنترل قيمت و بازنگري آن
قدم نهايي ايجاد مجموعه اقدامات كنترلي براي موفقيت قيمت‌گذاري است. كنترل مي‌تواند هفته به هفته و يا ماه به ماه بر بازار هدف، سود كالا، سهم بازار صورت گيرد.
نتيجه‌گيري
لازم است كه مديران امروز مساله قيمت‌گذاري و تعيين قيمت را به‌عنوان يك مرحله استراتژيك و نه به‌عنوان يك تصميم خودكار و سريع مدنظر داشته باشند. نداشتن يك استراتژي مناسب قيمت‌گذاري مي‌تواند به فروش كمتر، از دست دادن مشتري، سهم بازار كمتر و كاهش سود منجر شود.
براي داشتن استراتژي مناسب و دستيابي به سود بيشتر نياز به تغيير فرهنگي در سازمان است. امروزه ضرورت تعيين قيمت مناسب براي مديران به‌عنوان برنامه استراتژيك مطرح شده است.
منابع
1 – kotler 2002 "principal of marketing – ten the edition.
2 – richard lancioni 2005 "pricing issues in industrial marketing.
3 – richard lancioni 2004 "a strategic approach to in dustrial product pricing.
4 – christopher, m, g (2005) supply chain cost management & value – based pricing.
5 – dolan. R & simon, (1996) power pricing how managing price transforms the bottom line.
_ دكتر حميدرضا سعيدنيا: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي، واحد تهران شمال
_ مهندس بني اسدي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني دانشگاه آزاد اسلامي، واحد علوم و تحقيقات

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:21 PM
كلينيك بازاريابي و تبليغات
مديريت فروش
شادي گلچين‌فر و امير بختائي


هدف تمام شركتهاي انتفاعي، افزايش فروش از طريق ارضاي نيازها و خواسته هاي بازار و مصرف كنندگان در بلندمدت است. مديريت فروش در رسيدن به اين هدف نقش مهمي را در مجموعه فعاليتهاي بازاريابي ايفا مي كند.
فروشندگان امروز بيش از گذشته قدرتي پويا در دنياي تجارت محسوب مي شوند و تلاشهاي آنها اثر مستقيم بر فعاليتهاي متنوع و مختلف شركت دارد.آنها محصولات شركت را به مشتريان معرفي مي كنند، سفارشهاي فروش را كه منجر به ارسال محصولات براي مشتريان مي شود دريافت مي كنند، موقعيت محصولات شركت را در بازار حفظ مي كنند، وضعيت رقبا را ارزيابي مي كنند و نهايتاً زمينه هاي موفقيت و پيشرفت شركت را فراهم مي آورند. شركتها براي فروش محصولات خود شيوه مناسبي را اتخاذ مي كنند. آنها يا از فروشندگان مستقيم خود براي فروش استفاده مي كنند و يا براي اين منظور از فروشندگان قراردادي استفاده مي كنند. در هر دو شيوه، مديران فروش بايستي مديريت بر فروش و نيروي فروش را جدي بگيرند.
مديريت فروش چيست ؟
مديريت فروش از مباحثي است كه در سالهاي اخير مطرح شده و بيشتر به برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل نيروي فروش تاكيد مي كند.
براي درك و اهميت مديريت فروش، ابتدا بايد مشخص كرد فروش چيست ؟
فروش عبارت است از كمك كردن به مشتري به منظور خريد چيزي كه آن را براي رفع نيازهاي خود مي خواهد. فروش داراي سه مرحله زير است:
1 - درك نيازهاي مشتري
2 - ارائه راه حلي براي رفع اين نيازها
3 - كسب رضايت مشتري
كالاها و خدمات توسط شركتها توليد و روانه بازار مي شود و با انجام عمليات فروش توسط فروشندگان به‌دست خريداران رسانده مي شود. فروشندگان نقش پل ارتباطي بين توليد كننده و مصرف كننده را بازي مي كنند، پس فعاليتهاي فروشندگان مي‌بايست توسط مديران فروش به نحوي مقتضي، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل شود.
وظايف مدير فروش چيست؟
اساساً وظايف مدير فروش نيز همانند هر مدير ديگري شامل برنامه ريزي، سازماندهي، گزينش نيروي انساني و انگيزش، هدايت و كنترل نيروهاي تحت سرپرستي خود است.
مدير فروش بايد اهداف فروش را مشخص كند و اين اهداف را با اهداف بازاريابي و اهداف كل شركت هماهنگ سازد. به‌عبارت ديگر، اهداف بازاريابي شركت به اهداف فروش تبديل مي شود. اهداف فروش نيز حجم فروش را با توجه به هر خط توليد تعيين مي كند. اهداف فروش را مي توان برحسب مبالغ فروش يا واحدهاي فروش رفته تعيين كرد. اين اهداف را مي توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف كنندگان و دوره هاي زماني نيز تقسيم بندي كرد. به‌علاوه اهداف را مي‌بايست همواره ارزيابي، نظارت و كنترل و در صورت لزوم آنها را تعديل كرد، تا از طريق فروش، سودكافي حاصل شود.
مدير فروش همچنين بخشي از اوقات خود را جهت رسيدگي به موارد زير اختصاص مي دهد.
1) گزينش و استخدام افراد مورد نياز براي تكميل نيروي فروش.
2) فراهم نمودن امكانات جهت آموزش كافي براي نيروي فروش خود.
3) اطمينان از اينكه سياستها و برنامه هاي حقوق و دستمزد موجب انگيزش جهت فروش بيشتر در پرسنل فروش مي شود.
4) ارزيابي هر چند وقت يكبار از عملكرد نيروي فروش.
در زير هر يك از وظايف مديران فروش را به تفكيك در حوزه عمليات مديريت فروش مورد بررسي قرار گرفته است.
_ برنامه ريزي
مديران فروش در عمليات خود ابتدا بايستي به برنامه ريزي فروش بپردازند. فرايند برنامه ريزي عبارت است از مجموعه‌اي از تصميمات به هم پيوسته كه در نهايت تصوير تمام نمايي از مراحل عمليات به دست مي دهد. البته لازم به يادآوري است كه برنامه ريزي فروش بايد به دقت با برنامه ريزي كلي شركت هماهنگ و در چارچوب آن باشد.
اهميت برنامه ريزي به معناي تفكر پيشاپيش و پيش بيني راه حلهاي احتمالي آينده است. يكي از اهرمهاي عالي برنامه ريزي فروش كه مورد استفاده مديران فروش مي تواند قرار گيرد، تدوين بودجه دقيق فروش و هزينه هاي توزيع و فروش، تعيين مناطق فروش و ايجاد سهميه هاي فروش براي فروشندگان است. براي تدوين بودجه فروش بايستي مديران فروش دست به پيش بيني فروش بزنند.
پيش بيني فروش يك تخمين از فروش هاي نقدي يا واحدهاي فيزيكي بر پايه يك دوره زماني معين در آينده تحت يك برنامه بازاريابي طراحي شده و مجموعه مفروضاتي از شرايط و عوامل محيطي است. اساساً پيش بيني بودجه فروش، پايه و اساس تمام برنامه ريزيهاي عملياتي يك شركت را تشكيل مي دهد.
_ سازماندهي
دومين وظيفه مدير فروش سازماندهي است كه كاري بس دشوار و حساس و نسبت به مسائل موجود در فعاليتهاي تجاري و بازرگاني، نيازمند دانش و تجربه بالا است. سازماندهي در صورتي به درستي انجام مي شود، كه فرايند طرح ريزي به دقت انجام و اهداف شركت به‌طور كلي و اهداف بخش فروش به‌طور ويژه مشخص شده باشد.
مدير فروش بايد به خوبي بخش خود را سازماندهي كند تا به نحو مطلوب و موثري وظايف متعدد و متنوع بخش فروش به انجام رسد. زماني كه ساختار سازماني بخش فروش به خوبي طراحي شود، خطوط گزارش دهي و روابط كاري، مسئوليتها و اختيارات، تفويض اختيار، روشها وكنترل ها مشخص خواهد شد. مجموع اين عوامل موجب مي شود كه تيم فروش با يكديگر به خوبي همكاري و در جهت اهداف شركت به نحو موثري حركت كنند.
_ تامين نيروي انساني
فروش عملي است كه به نيروي انساني نياز دارد و خدمات كامپيوتري نمي تواند آن را از انسان بي نياز كند. چنانچه قرار باشد عمليات فروش به نحو مطلوبي صورت گيرد، در درجه اول تواناييها، دانش، معلومات و كوشش جمعي افراد استخدام شده در بخش فروش اهميت مي‌يابد.
موفقيت آميز بودن عمليات فروش به انتخاب و گزينش صحيح فروشندگان بستگي دارد و بنابراين مدير فروش بايد به امر انتخاب و به كارگيري، آموزش و سيستم پرداخت حقوق و مزاياي فروشندگان توجه زيادي مبذول دارد. مدير فروش براي تامين نيروي انساني مورد نياز به برنامه ريزي نياز دارد تا از طريق آن بتواند نيروي متخصص مورد نياز خود را به نحو مطلوب انتخاب كند.
يكي از مسائل مهم در برنامه ريزي نيروي انساني، مسئله آموزش نيروي انساني است. مديران فروش با برگزاري دوره هاي آموزشي مختلف سعي مي كنند كه شناخت فروشندگان از ساختار شركت، محصولات، اهداف و برنامه ها، مشتريان و شيوه هاي فروش افزايش يابد.
_ هدايت
وظيفه ديگر مدير فروش، اداره و مديريت بر نيروي فروش است. او بايد نيروهاي انتخاب شده براي پست هاي مختلف بخش فروش را به گونه اي هدايت كند كه به نحو مطلوبي انتظارات شركت را تحقق بخشند.
اصولا مديران فروش با تخصيص مناطق فروش و سهميه فروش براي فروشندگان مي توانند فرايند عمليات فروش آنها را هدايت كنند.
مناطق فروش عبارت است از حوزه جغرافيايي تخصيص داده شده به فروشنده جهت انجام فعاليتهاي فروش. سهميه فروش نيز عبارت است از تخصيص بخشي از فروش كل شركت به يك فروشنده يا يك منطقه خاص.
_ كنترل
براي اطمينان از اينكه فعاليتهاي نيروي فروش در چهارچوب برنامه ريزي انجام شده صورت مي پذيرد، از عنصر كنترل در فرايند مديريت فروش استفاده مي شود. كنترل به معناي مقايسه نتايج به‌دست آمده با نتايج مورد انتظار و بررسي علل مغايرت آنهاست.
فرايند مديريت فروش
به‌طور كلي فرايند مديريت فروش شامل 5 مرحله زير است:

-1 تعريف و ايجاد پايگاه اطلاعاتي به منظور جمع آوري اطلاعات مربوط به فروش
در اين گام با مطالعه داده هاي مربوط به فروش محصولات مختلف شركت، پايگاه اطلاعاتي تعريف و ايجاد مي شود. در اين پايگاه كليه اطلاعات لازم جمع آوري مي شود.

-2 تحليل اطلاعات و به‌دست آوردن روندهاي مختلف
در اين مرحله با انجام تحليلهاي مختلف بر روي داده هاي فروش روندهاي مختلف به‌دست مي آيد. در اين گام از تكنيك هاي مختلف آماري جهت تحليل اطلاعات استفاده مي شود.

-3 پيش بيني فروشهاي آتي براساس روندهاي قبلي
در اينجا براساس روندهاي قبلي، ميزان فروشهاي آتي تخمين زده مي شود. اهداف بازاريابي شركت نيز در تعيين اين ميزان است.

-4 تعيين سهميه و مناطق فروش
در اين گام بازار هدف شركت به مناطق مختلف تقسيم شده و بر اساس اين مناطق سهميه فروش تعيين خواهد شد.

-5 تعيين تعداد فروشندگان و عاملان فروش

در مرحله پاياني تعداد فروشندگان و عاملان فروش بر اساس سهميه هاي فروش تعيين مي شوند.
_ شادي گلچين فر و امير بختائي، كارشناسان بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:22 PM
بنگاههاي برتر جهاني (10)

شركت ماتسوشيتا الكتريك

مسعود بينش
mas_binesh@hotmail.com
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-176/images/176-page76.jpg
«مرد خوشبخت زير درخت چنار» كه مفهوم ژاپني نام كونوسوكي ماتسوشيتا بنيانگذار شركت ماتسوشيتاست، در عمل مصداق روشني يافت. گرچه بيماري طاقت فرساي دوران كودكي او، احتمال زنده ماندنش را بسيار كم جلوه مي داد، اما عملا او فرصت يافت حدود يك قرن در اين جهان زندگي كند و با فكري روشن و ديدگاهي والا، تنها با سرمايه 100 ين شركتي را بنيان‌گذارد كه اكنون با عرضه محصولات بسيار متنوع در حوزه هاي گوناگون تحت نامهاي تجاري ناسيونال، پاناسونيك، تكنيكس و كواسار، بيش از 300 هزار نفر را در سراسر جهان به كار گيرد تا درآمد سالانه اي حدود 80 ميليارد دلار داشته باشد و قديمي‌ترين و بزرگترين بنگاه جهاني ژاپن محسوب شود. شركت او از بسياري جهات نمونه و منحصر به فرد است. سرمايه گذاري حساب شده و كارآمد در عرصه تحقيق و توسعه جهاني و ثبت و عرضه محصولات بديع در زمينه هاي مختلف زندگي بشري نمونه هايي از اين برتري است. بنيان شركت و پايداري طولاني آن مرهون عظمت فكري شخصيتي همچون ماتسوشيتاست كه نه تنها بنيانگذار شركت محسوب مي شود بلكه به دليل داشتن ايده‌هاي عميق انساني در مشي مديريتي خود، در ژاپن به عنوان پدر مديريت ژاپن شناخته مي شود و با عرضه انديشه هاي خويش، در سطح جهان نيز به عنوان مديري اثربخش مطرح است.

تاريخچه
شركت ماتسوشيتا در سال 1918 با همت كونوسوكي ماتسوشيتا تاسيس شد. سرمايه اوليه تاسيس شركت، تنها 100 ين (يك دلار_) بود كه ماتسوشيتا با كمك همسر و برادر همسرش (مؤسس شركت سانيو) آن را تامين كرد و شركت را راه انداخت. تجربه اي كه او به عنوان يك برقكار جوان در شركت برق اوزاكا اندوخته بود و نصيحت و توصيه اكيد پدرش مبني بر اختيار كردن يك شغل مستقل غيردولتي، او را واداشت كه توليد و عرضه سرپيچ لامپ را كه مدتها روي آن كار كرده بود، به عنوان اولين فعاليت و محصول شركت تازه تأسيس عرضه كند. پس از ارائه دو شاخه تبديل برق به بازار، شارژهاي لامپهاي دوچرخه را با نشان «ناسيونال» به بازار عرضه كرد و در سال 1925 اين نشان تجاري را براي شركت به ثبت رساند.
ماتسوشيتا در سال 1961 در سن 65 سالگي از مديريت شركت كنار رفت، اما تا پايان عمر به عنوان رهبر معنوي شركت باقي ماند. داماد او ماساهارو ماتسوشيتا مديريت شركت را در دست گرفت. نقش ماتسوشيتا در شكل گيري و پايداري و توسعه شركت در طول ساليان متمادي جنگ و پس از آن و گذار شركت به دنياي رقابتي كنوني بسيار برجسته است.
نشانهاي تجاري
هم اكنون مجموعه شركتهاي تحت پوشش ماتسوشيتا، در شش حوزه كسب و كار به فعاليت مشغول هستند:
- محصولات نوري
- تجهيزات اطلاعاتي و محصولاتي سيمي
- لوازم خانگي
- محصولات ساختماني
- مواد الكترونيكي و پلاستيكي
- محصولات كنترل اتوماسيون
شركت ماتسوشيتا، محصولات خود را تحت چهار نام و نشان تجاري عرضه مي كند:

1 – ناسيونال (NATIONAL)
اين نشان تجاري در سال 1925 به ثبت رسيد و اولين بار براي شارژهاي لامپ دوچرخه مورداستفاده قرار گرفت. كونوسوكي ماتسوشيتا، مؤسس شركت، خود اين نام را براي محصولات پسنديد زيرا به نظر او، اين نام به چيزي اشاره دارد كه به مردم مربوط است. هم اكنون لوازم خانگي شركت در ژاپن، به اين نشان تجاري عرضه مي شود.

2 – پاناسونيك (PANASONIC)
نشان تجاري پاناسونيك در سال 1955 به ثبت رسيد و اولين بار براي نامگذاري راديوي توليدي شركت به كار رفت چرا كه مناسبتي با محصول عرضه شده داشت: PAN يعني همه و SONIC يعني صدا. از سال 2003 اين نشان تجاري به عنوان نشان تجاري جهاني براي همه محصولات الكترونيك شركت برگزيده شد.

3 – تكنيكس (TECHNICS)
اولين بار اين نشان تجاري در سال 1965 مورداستفاده قرار گرفت. امروزه از اين نام براي محصولات و ابزارهاي الكترونيكي حوزه موسيقي استفاده مي شود.

4 – كواسار (QUASAR)
هنگامي كه در سال 1974 بخش الكترونيك شركت موتورولا توسط شركت ماتسوشيتا خريداري شد، اين نام تجاري نيز اخذ شد. امروزه درمورد محصولاتي نظير تلويزيون، ويدئو، اجاقهاي مايكروويو كه در آمريكاي شمالي عرضه مي شود به كار مي رود.

چشم انداز
صنايع الكتريكي ماتسوشيتا، كه امروزه بيشتر به همان نام نشان تجاري معروف خود يعني پاناسونيك شناخته مي‌شود، چشم انداز خود را چنين ترسيم كرده است: برترين شركت جهاني تا سال 2010 ازطريق پيگيري اهداف مديريت در زمينه تحقق شبكه فراگير با فناوري‌هاي نوين و حضور در محيط جهاني.
شعار معروف پاناسونيك، «ايده پردازي براي زندگي» (IDEAS FOR LIFE) است.
كيفيت
شركت ماتسوشيتا، مديريت كيفيت را يكي از مسئوليتهاي اجتماعي خود مي داند و همواره سعي در بهبود كيفيت از منظر مشتري دارد. استراتژي ميان مدت شركت براي بهبود كيفيت برمبناي سه موضوع زير نهاده شده است:
-اطمينان از ايمني محصول
- خلق محصولات مبتني بر آخرين فناوري
- برقراري سيستم مديريت كيفيت
براي افزايش كيفيت محصول و خدمات، برنامه جديدي تحت عنوان NQF در شركت به اجرا درآمده است. مديريت ارشد سالانه دوبار كنفرانسي در اين زمينه برگزار مي‌كند.
عوامل اساسي طراحي جهاني در امر مديريت كيفيت عبارت است از:
- سادگي و سهولت عمليات.
- استفاده از نشانه هايي كه درك آنها ساده باشد.
- سهولت و راحتي در هر وضعيتي، ازجمله درحين حركت.
- جابه‌جايي و حركت آسان.
- توجه به ايمني.
- محيطي كه محصول در آن مورداستفاده قرار مي گيرد.
تحقيق و توسعه
سه آزمايشگاه مجهز ستادي تحقيق و توسعه، مسئول فناوري‌هاي نوين در شركت هستند. اين فناوري‌ها براي پشتيباني خلق كسب و كارها و محصولات و رفع نيازهاي بالقوه بازار استفاده مي شود. علاوه برآن، شش آزمايشگاه بخشي نيز وجود دارد. ارتباط محكم و مستمري بين تحقيق و توسعه شركت با دانشگاهها و موسسات تحقيقاتي ژاپن و سراسر جهان وجود دارد. جهت‌گيري تحقيق و توسعه براي تحقق چشم انداز 2010 شركت عبارت است از خلق ارزش در راستاي رفع نيازهاي جامعه قرن بيست و يكم به وسيله نفوذ و يكپارچگي قدرت فناوري‌هاي اطلاعاتي و الكترونيك.
تحقيق و توسعه در تمامي شش حوزه فعاليت كسب و كار شركت فعال است:
حوزه هاي تحقيقاتي در مواد الكترونيك و پلاستيك:
- مواد براي صفحات مدار چاپي چگال
- تركيبات مدل‌سازي اكسپوسي براي نيمه هاديهاي پيشرفته
- مواد براي انتقال بسيار سريع سيگنال
- مواد براي سلولهاي سوخت
- مواد براي بسته بنديهاي پيشرفته
حوزه هاي تحقيقاتي در زمينه هاي نوري:
- سيستم‌هاي نوري پلاسما
- فناوري‌هاي كنترل و شبكه روشنايي
- فناوري‌هاي عمليات سطحي با انعكاس زياد
- فناوري كنترل از راه دور و حسگرها براي محصولات نوري
حوزه هاي تحقيقاتي در زمينه نانو:
- فناوري نانو در اتميزه كردن الكترواستاتيك لوازم خانگي
- توسعه محصولات نوري
- توسعه فناوري‌هاي مرتبط با ارگانيسم‌هاي زنده براي حل مسائل سلامتي
- فناوري پردازش ميكرو – نانو
- فناوري طراحي حسگرها و دستگاههاي مرتبط با IT
حوزه هاي تحقيقاتي درزمينه تجهيزات اطلاعاتي و محصولات سيمي:
- فناوري‌هاي ارتباطات براي شبكه
- فناوري‌هاي پردازش سيگنالهاي صدا و تصوير
- فناوري‌هاي رديابي حركت (GPS)
- فناوري‌هاي حفاظت هوشمند
- فناوري‌هاي پردازش ميكروسكپي
- كنترل هوشمند خطوط انتقال قدرت
حوزه هاي تحقيقاتي در زمينه لوازم خانگي:
- فناوري‌هاي تميزسازي دهان
- مواد تيغه هاي تراش
- فناوري‌هاي عطرسازي
- خالص سازي آب
- فناوري‌هاي ماوراء صوت
- اندازه گيري‌هاي پوستي عوامل حياتي
- اندازه گيري فشار خون و متابوليسم
- تجزيه و تحليل و ارزيابي سيگنالهاي فيزيولوژي انسان
فروش
درآمد خالص شركت در سال 2005، 5/78 ميليارد دلار و سود خالص آن 36/1 ميليارد دلار بوده است.

بنيانگذار
كونوسوكي ماتسوشيتا بنيانگذار شركت ماتسوشيتا، كه در ژاپن به پدر مديريت معروف است، با وجود مواجه شدن با مشكلات بي‌شمار و بيماري طاقت‌فرسا در دوران كودكي، فرصت عمري طولاني درحد يك قرن يافت تا نقش خود را در جامعه ژاپن و سراسر دنيا ايفا كند. او كه ابتدا در كارگاههاي ساخت بخاريهاي زغالي و مغازه هاي دوچرخه فروشي كار مي‌كرد، در جواني به عنوان سيم‌كش به استخدام شركت برق اوزاكا درآمد، اما تمايل ذاتي او به داشتن هيجان در كار، او را واداشت تا پس از هفت سال كار آنجا را رها سازدو با سرمايه اندك، شركت ماتسوشيتا را تأسيس كند. او در ابتدا به توليد و عرضه ابداعات خود يعني سرپيچ لامپ، دوشاخه تبديل و چراغ قوه دوچرخه با نام تجاري «ناسيونال» پرداخت. ماتسوشيتا در شيوه مديريتي خود، سبكي انساني و طبيعي و به تعبير خودش منطبق و موافق با قوانين هستي داشت. اساس فلسفه مديريت او توجه به انسان بود. او با اينكه خود از تحصيلات رسمي بهره چنداني نبرده بود اما هنر مشورت و استفاده از استعدادهاي انساني همكاران خود را به خوبي نمايان مي ساخت. مفاهيم انسان شناسانه بسياري را مي توان در شيوه و نگرش مديريتي او يافت كه به دليل سادگي و پاكي به مرز فطرت آدميان نزديك است و هنر او در به كارگيري و پياده سازي اين مفاهيم در عرصه عمل نهفته است؛ مفاهيمي همچون تبعيت از قوانين طبيعي، توجه به خردجمعي، مشاركت ايده‌ها، اعتماد به كاركنان، تمركز بر نقاط قوت افراد، مشورت با كاركنان، فكر باز و آزاد و روح فروتني داشتن، جديت، انتقادپذيري، وظيفه‌شناسي، ارزش نهادن به كار و تلاش براي تعالي انسان. او اغلب به كاركنانش مي گفت وقتي مشتري مي‌پرسد شركت شما چه چيزي مي‌سازد آنان بايد جواب دهند شركت ماتسوشيتا الكتريك «انسان» مي‌سازد.
او به سبب داشتن انديشه هاي والا و آينده نگر، يك سال پس از جنگ جهاني دوم، در پاسخ به نقش تخريبي جنگ، موسسه PHP را در راه صلح و خوشبختي بشر بنيان نهاد و تا آخر عمر رياست آن را برعهده گرفت. در سال 1980 نيز با انگيزه تربيت رهبران براي حل مشكلاتي كه ژاپن با آن روبرو بود دانشكده حكومت و مديريت ماتسوشيتا را تأسيس كرد. در سال 1932 در سالگرد تأسيس شركت، ضمن برشمردن ماموريت شركت، يك برنامه بلندمدت 250 ساله را كه شامل 10 برنامه 25 ساله براي 10 نسل كاري بود اعلام داشت و مأموريت حقيقي شركت را توليد بي انتهاي كالا به فراواني آب آشاميدني و دراختيار گذاشتن آن براي مردم به ارزاني آب آشاميدني دانست. او معتقد بود از اين طريق فقر برچيده مي شود.
آينده
امروزه شركت صنايع الكتريكي ماتسوشيتا، عرضه كننده محصولات متنوع با نامهاي تجاري ناسيونال، پاناسونيك، تكنيكس و كواسار، پس از گذشت حدود يك قرن، با بيش از 300 هزار كارمند در بيش از 100 كشور جهان و فروش سالانه حدود 80 ميليارد دلار، از بزرگترين شركتهاي صنعتي و تجاري در سطح دنياست. با اينكه خود ماتسوشيتا، بنيانگذار شركت، با ديدي بسيار بلند، برنامه 250 ساله شركت را اعلام كرده بود، اما به صورت عملي، در سال 2006، چشم انداز سال 2010 شركت رسما اعلام شد.
هدف اين برنامه، ارتقاي سطح شركت و دستيابي به سريع‌ترين رشد درآمد در بين شركتهاي جهاني است. تمركز شركت بر آن است كه در بازارهاي مشخص هدف، به عنوان يك راهبر خلاق و نوآور مطرح باشد.
منابع
1 –
www.mew.co.jp
2 –
www.panasonic.co.jp
3 –
www.panasonic.net
4 –
www.Fortune.com

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:22 PM
(مورد كاوي (23
كارآفريني
كه سدها را شكست
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

در بين داستانهاي تجاري، ماجراي آفيس ماكس (OFFICE MAX) واقع در كليولند و زنجيره فروشگاههاي زيباي آن، نمونه بي‎نظيري است. اين شركت كار خود را با يك صفحه كاغذ آغاز كرد و مديريت بنيانگذاران آن ، ميشل فور و روبرت هورويتز در مدت زمان 5 سال، تعداد 300 فروشگاه خرده‎فروشي را به وجود آورد و ميزان فروش آنها را در سال 1993 به حدود 5/1 ميليارد دلار رساند. طرح تجاري لوازم اداري آفيس ماكس به وسيله اكثريت سهامداران كمپاني، ك ـ مارت مورد حمايت قرار گرفت و تعداد فروشگاههاي زنجيره‎اي آن در سال 1997 از 500 واحد و ميزان فروش سالانه آنها از 5/2 ميليارد دلار بيشتر شد.
شروع
آفيس ماكس رسماً كار خود را در اول آوريل 1988 شروع كرد. بيشترين دارايي او هنگام شروع يك صفحه كاغذ بود كه بر روي آن طرح تجاري مورد نظر يعني ايجاد واحد توليدي از محصولات و لوازم اداري شيك بود كه مي‎بايستي با تركيبي از هنر روز و خدمات صميمانه به قيمت 30 تا 70 درصد پايين‎تر از بهاي خرده‎ فروشي عرضه شود.
ميشل فور و شركت تحت مديريت او روزنه فرصت استراتژيك در بازار لوازم اداري را ديد و بدين نتيجه رسيد كه مي‎تواند سرمايه‎داران كافي را براي تأمين سرمايه توجيه كند. زيرا تاكنون كانال توزيع سنتي لوازم اداري از توليدكننده به عمده‎فروشي و سپس به خرده‎فروشي و نهايتاً فروشگاههاي لوازم‎التحرير بود. اين كانال‎ طولاني، هزينه‎هاي نسبتاً زيادي را بر بهاي لوازم در هر مرحله تحميل مي‎كرد، فور متوجه اين موضوع بود كه روش قديمي عرضه كالاها تغيير كرده است و اقلامي كه تا ديروز در گوشه و كنار عرضه مي‎شدند، امروزه در سوپر ماركت‎ها با قيمتهاي مناسب عرضه مي‎شوند. بدين‎ ترتيب در مسير از توليد به مصرف، مراحل زيادي به نفع خريدار حذف شده‎اند. بنابراين يقيناً طبيعي است كه در عرصه لوازم اداري نيز اين رويه توزيع منطقي، مي‎توانست جاري باشد. فور 17 سال قبل كار خود را از طريق فروشگاههاي زنجيره‎اي فابري امريكا در 600 فروشگاه شروع كرده بود. او خواست كه «تمام كارها را مطابق روش خود» انجام دهد و مراحل اضافي در مسير توزيع را حذف كنند. فور و شريك او روبرت هورويتز توانستند كه از 50 نفر سرمايه‎دار، دوستان و فاميل‎ ازجمله وكلا و دكترها مبلغ 3 ميليون دلار جمع‎آوري كنند. هر دو شريك راضي به استفاده از تسهيلات وامي نبودند و از اخذ اعتبارات به روشهاي مرسوم در نظام سرمايه‎گذاري خودداري كردند تا ملزم به ايجاد كنترل‎هاي عديده و پاسخگويي به ترديدهاي ناشي از هر تصميم بزرگ نباشند.
فور و هورويتز ابتدا دفتر اداره مركزي خود را در انبار آجري به مساحت 500 فوت مربع ايجاد كردند كه فاقد گرمايش و تهويه بود و امكانات آن محدود به چند ميز و صندلي، دستگاه قهوه و كپي بود. آنها در ابتدا دستگاه فاكس نداشتند. دستشويي در ساختمان اداره مركزي براي خانمها و آقايان به علت كوچكي محل مشترك بود. جمعاً هفت نفر را استخدام كردند كه به علت ضعف نقدينگي پول بخور و نمير به آنها پرداخت و قول دادند كه آنها را در سود شركت سهيم كنند تا با رغبت بيشتري در اداره امور همكاري كنند. فور دوست دارد كه داستان استخدام فردي به عنوان معاون رئيس شركت در سال 1988 را نقل كند، كه اگر قبول كرده بود، تا سال 1993 تبديل به ميليونر مي‎شد.
اولين سال
با وجود جمع‎آوري 3 ميليون دلار از 50 سرمايه‎دار، آفيس ماكس هنوز محدوديت منابع براي اجراي طرحهاي خود داشت. بزرگترين مشكل مجاب كردن سازندگان كليولند براي همكاري با شركت جديد بود. زيرا اكثر سازندگان با سيستم‎هاي فعلي، خوگرفته بودند و نسبت به آن رضايت داشتند و به سهولت حاضر نبودند كه با تازه وارد انقلابي فاقد فروشگاه هماهنگ شوند.
آفيس ماكس براي رساندن پيغام خود مجبور بود، يك انگاره مناسب از تواناييهاي شركت ارائه دهد. براي نيل به اين هدف فور ترتيبي داد كه يكي از بانك‎هاي معتبر خبر اعطاي يك سري تسهيلات عمده را اعلام كند. يكي از شرايط اعلام تسهيلات اين بود كه آفيس ماكس از اين اعتبار و تسهيلات عملا"استفاده نكند. خبر اعطاي تسهيلات توسط يك بانك معتبر احترام خاصي را نسبت به شركت به وجود آورد و آفيس ماكس شروع به فروش تخفيف‎دار 60، 90 و حتي 120 روزه كرد. شركت زيراكس حاضر شد كه لوازم خود را به طور يك ساله پيش خريد كند. ساير كارخانه ها نيز درخواستهاي مشابه را مطرح ساختند. قولهايي كه آفيس ماكس در مورد رشد سريع داده بود، كم كم به حقيقت پيوست و اكثر سازندگان لوازم اداري در طول پنج سال دريافتند كه آفيس ماكس بهترين مشتري آنهاست.
اولين فروشگاه آفيس ماكس در 5 جولاي 1988 يعني سه ماه بعد از شروع كار، افتتاح شد. پول زيادي براي آماده‎سازي فروشگاه صرف شد و فور شديداً به پول نياز داشت. علاوه بر مشكل تأمين پول، در اولين نمايشگاه بايد تحقق ايده‎هاي كلي يعني عرضه لوازم شيك را براي سرمايه‎داران ثابت كند. براي افتتاح فروشگاه تنها تبليغاتي كه انجام گرفته بود محدود به آگهي بود كه دو روز قبل از افتتاح، در روزنامه محلي چاپ شد. افتتاح اولين فروشگاه به بازنشست. مشتريان با مراجعه مستقيم لوازم مورد نياز را با قيمتهاي پايين خريداري كردند. فروشگاه در اولين روز 6400 دلار فروش كرد. در 90 روز بعـدي دومين و سـومين فروشگاه در كليولند و چهارمين فروشگاه در ديترويت نزديك به دفتر مديران كمپاني ك ـ مارت افتتاح شد و در فاصله 6 ماه بعد از افتتاح شركت توانست هزينه‎هاي خود را پوشش دهد.
فور برنامه ‎كاري خود را در روزهاي اول اين گونه نقل مي‎كند: «از ساعت 7 صبح تا 7 بعد از ظهر فعاليتهاي جاري فروشگاهها را بازرسي و به نظرات مشتريان گوش مي‎دادم و از آنها چيزهايي را كه دوست دارند يا ندارند، جويا مي‎شدم. هرگاه متوجه مي‎شدم كه نياز آنها را آفيس ماكس برآورده نمي‎سازد، علل آن را پيدا مي‎كردم». به‌لحاظ جديت و پيگيريهاي فور، شالوده‎هاي قوي و تعهد مشترك در سطح شركت به وجود آمد. به طور مثال آفيس ماكس قول داد كه به تلفن‎هاي مشتريان و يا هر شكايت ديگر ظرف 24 ساعت رسيدگي و يا برطرف كند. بدين‎ ترتيب سعي شد كه مشتريان وفادار براي شركت به وجود آيد. او مي‎گفت «مايه شرمندگي نيست اگر در مقابل نظر صحيح مشتري بگوييم، ما اشتباه كرديم».
ادامه رشد
تا اوايل سال 1990 يعني دو سال بعد از آغاز، آفيس ماكس تعداد 17 فروشگاه در اختيار داشت. در اين زمان به طور غيرمنتظره مونتگري، پيشنهاد ادغام آفيس ماكس با آفيس ورلد (Office World) را مطرح ساخت. آفيس ورلد در رشته لوازم فعاليت مي‎كرد و با سرمايه‎هاي بزرگ به وجود آمده بود و اخيراً در مدت كوتاه 10 ميليون دلار ضرر داشت. در فرآيند اين ادغام، آفيس ماكس در موضع برتر قرار داشت و توانست آفيس ورلد و 7 فروشگاه آن در شيكاگو را با شرايط مناسب به دست آورد.
فور براي خريد آفيس ورلد به چندين ميليون دلار شديداً نياز داشت. تا تابستان 1990 آفيس ماكس از 30 فروشگاه، 25 ميليون دلار و از محل افزايش ارزش 600 سهم خود به مبلغ 8 ميليون دلار بيشتر از سهم سرمايه دو سال قبل دست يافت و توانست دفتر اداره مركزي خود را به محل ديگري انتقال دهد.
فور طرح و برنامه توسعه فروشگاهها را با افتتاح 20 فروشگاه ديگر سرعت بخشيد. در اين زمان رقابت در عرصه صنعت لوازم اداري تشديد شد و تعدادي از رقبا از صحنه حذف شدند و تعداد ديگري براي جذب سرمايه به بورس روي آوردند.
ارتباط با ك ـ مارت
بزرگترين تهديد عليه آفيس ماكس زماني به وجود آمد كه ك ـ مارت بزرگترين فروشگاه زنجيره‎اي امريكا تصميم گرفت بخش لوازم اداري در فروشگاههاي خود ايجاد كند. ايجاد اين بخش در تمام فروشگاههاي زنجيره‎اي تهديد مستقيم عليه آفيس ماكس محسوب مي‎شد زيرا قـدرت مالـي، مديـريت و امكانـات وسيع ك ـ مارت مي‎توانست فور را نابود سازد. فور بعد از تأمل زياد گفت كه در نهايت سرمايه خود را از دست مي‎دهد، پس به عنـوان يك استراتـژي در مقـام دفاع، وارد مذاكره با مديران ك ـ مارت شد و در نوامبر 1990 موافقت‎نامه‎اي بين آنها امضا ‌شد كه ك ـ مارت با پرداخت 40 ميليون دلار 22 درصد سهام و يك كرسي از هيئت مديره آفيس ماكس را تصاحب كرد و برابر مفاد موافقت‎نامه، بخش لوازم اداري كليه فروشگاههاي ك ـ مارت به انحصار آفيس ماكس درآمد. اكنون شتاب توسعه بالا گرفت و آفيس ماكس با پشتيباني ك ـ مارت وارد معاملات و گفتگوهاي فراوان جهت توسعه فعاليتهاي خود شد.
ابرهاي طوفان
آفيس ماکس در 1996 چهارمين کمپاني بود که به فروش 3 ميليارد دلار در کمتر از 9 سال نائل شد . در سپتامبر 1998 شرکت 769 فروشگاه در 48 ايالات متحده و پورتوريکو، 9 فروشگاه در مکزيک و اولين فروشگاه را در ژاپن ايجاد کرد . شرکت با 129 عامليت ، پِيش بيني 9 ميليارد دلار از صنعت 12 ميليارد دلاري لوازم اداري در برنامه داشت. شرکت در 1999، 120 سوپرفروشگاه ديگر در ايالات متحده افتتاح کرد . ميزان فروش به‌طور پيوسته بالا رفت و به 567/3ميليارد دلار در 1997 رسيد وميزان سود خالص با افزايش 30 در صد نسبت به 1996 معادل 6/98 ميليون دلار شد.
ازسال 1997 اوضاع تغيير كرد و قيمت سهام آفيس ماکس به زير 10 دلار در سپتامبر 1998 تنزل يافت و تحليل گران در اواخر 1998 شروع به حمله عليه آفيس ماکس کرده و آن را ضعيف ارزيابي كردند . پيش بينيهاي آفيس ماکس نيز به دليل کاهش قيمت کامپيوتر در سه ماهه سوم و چهارم محقق نشد و بلافاصله انتقاد ها شروع ومعين شد که وضع رقبا به وخامت آفيس ماکس نيست. آيا اين پيشامد موقتي است ؟
وضعيت رو به وخامت گذاشت و کسب و کار به لحاظ رکود اقتصادي سال 2000 افت كرد و صنعت لوازم اداري با اشباع فروشگاه روبرو شد که از دهه 1990 بي محابا گسترش يافته بودند . سه ماهه چهارم سال 2000 که بايستي قوي ترين سه ماهه سال باشد بد رخ نمود .زيان آفيس ماکس 25 ميليون دلار و آفيس دي پوت و استايل (رقبا) به ترتيب بر 168 و 112 ميليون دلار بالغ شد . تعطيلي گسترده فروشگاهها شروع شد و آفيس ماکس که 996 فروشگاه داشت تعطيلي 50 فروشگاه را مد نظر قرار داد.
تحليل
در اينجا ما شاهد موفقيت بي‎نظير از طريق كارآفريني در طول چند سال هستيم. در سالي كه آفيس ماكس كار خود را شروع كرد تعداد 685095 شركت ديگر در امريكا شكل گرفته بود و بيش از 50 درصد آنها در همان ابتدا به بن‎بست رسيدند. در بين 50 درصد ديگر فقط درصد بسيار كوچكي به تجارت بالاتر از 50 ميليون دلار و تعداد انگشت‎ شمار به 200 ميليون دلار دست يافتند. چه عاملي سبب شد كه شركت آفيس ماكس به چنين رشد سريع دست يابد؟
آفيس ماكس متوجه نارسايي در توزيع لوازم و نامناسب بودن آنها شده بود و براي رفع اين مشكلات ، طرح‎ريزي كرد و اين طرح‎ريزي بخشي از دلايل موفقيت او را تشكيل مي‎داد. رقبا نيز متوجه آن بودند. پس چه عواملي اين موفقيت بزرگ را براي آفيس ماكس به ارمغان آورد كه رقبا از آن غافل بودند؟
بيشترين موفقيت آفيس ماكس به تلاش و همت بنيانگذار آن فور برمي‎گردد كه با بصيرت كافي زير وامهاي عديده جهت تأمين پول مورد نياز نرفت. او 3 ميليون دلار نخستين را كه براي شروع كافي به نظر مي‎رسيد با احتياط و صرفه‎جويي به كار برد و با وعده سود به كاركنان خود رضايت آنها را براي كار جلب كرد. اين وعده‎ها صميميت نسبت به فور را زياد و تلاش آنها را دو چندان كرد. دقت به جزئيات و ظرفيتهاي امور، جلب رضايت مشتريان با ارائه خدمات بهتر، كنترل هزينه‎ها و رعايت اصل صرفه‎جويي در تمام ابعاد، افتتاح فروشگاه با كالا و كاركنان كافي، همگي راز موفقيت او محسوب مي‎شود. تمركز روي اصل رشد بدون از دست دادن كنترل روي هزينه‎ها، انجام صرفه‎جوييها در بين عوامل گوناگون، فاكتور مهم در جريان توسعه تعداد فروشگاههاي محدود به 20 تا 50 و يا بيشتر محسوب مي‎شود.

چه مي‎توان ياد گرفت؟
موفقيت با كارآفريني، آسان نيست. خيلي در كار خود انتظار جاده صاف و زندگي راحت دارند. ولي كار متين و توأم با موفقيت كارآفرينان بسيار طاقت‎فرساست. آنها بايد براي ساعات طولاني كار و نگراني در شب، آمادگي داشته باشند. ميشل فور به طور مدام 12 تا 18 ساعت وقت خود را در اداره مركزي صرف امور فروشگاهها، مشتريان و سازندگان كرد. او پذيرفت كه ساعت 3 بامداد از خواب بيدار شود و ضمن نگاه به سقف اطاق خود درباره تصميمهاي صحيح تأمل كند. او در مقابل كاركنان احساس مسئوليت مي‌كرد و مانند بقيه 7 نفر نبود كه تابع او هستند. در اواخر 1993 او اعتراف كرد كه با 19 هزار مورد نگراني در شبها مواجه بوده است.
در انگاره رشد، ولو توهم باشد، قدرت وجود دارد. يكي از حساس‎ترين حركتهاي فور و افرادش در روز و ماههاي اول آسيب‎پذيري، جاانداختن اين عبارت كه «ما سريعاً به زنجيره 20، 50 و حتي 300 فروشگاهي تبديل خواهيم شد و شما اگر به ما كمك كنيد براي فرداي خود جا باز مي‎كنيد» در بين بانكداران و سازندگان بود. چه عواملي در رشد سريع، شركت را براي بانكداران و سازندگان و سرمايه‎داران جذاب مي‎كند؟ بخشي از جذابيت به اين خواست طبيعي برمي‎گردد كه همه دوست دارند با برنده همراه شوند. القاي رشد سريع در عرصه تجاري سبب مي‎شود كه سرمايه‎داران، وام‎دهندگان و بانكداران براي بهره‎مندي از منافع رشد سريع روي آورند و كاركنان نيز با توجه به اقبال عمومي فرصتهاي شغلي خود را ايمن‎تر مي‎يابند.
در جلب رضايت مشتري همت كنيد. براي يك سازمان بسيار آسان نيست كه جهت ارائه خدمات به مشتري از حد معمول فراتر رود و به مرحله كامل برسد. فور و مديران او دست كم در سالهاي اوليه با مشتريان خود ارتباط نزديك برقرار ساختند تا مطمئن شوند كه در جريان امور مشكلاتي بروز نكند. كمپاني هزينه‎هاي تلفن مشترياني را كه داراي سؤال و يا مشكل بودند، پرداخت كرد و به مشتريان خود قول داد كه هر مشكلي را ظرف 24 ساعت حل مي‎كند. دستورالعمل «چگونه رضايت مشتري را جلب كنيم»، اخذ نظرات مشتريان از طريق پرسشنامه و عذرخواهي از مشتري بيانگر رفتار ويژه و تعهد ماوراي عادي با مشتري است. بايد توجه داشت كه هر شركتي، متكي به مشتري و ميزان وفاداري اوست. در رشته لوازم اداري بيشتر مشتريان يا سازمانها و نهادها هستند و وفاداري آنها براي آينده شركت حائز اهميت زياد است. شايد به نظر مي‎رسد كه از دست دادن يك مشتري زياد اهميت نداشته باشد و شركت در مقابل سوء استفاده مشتري بايد از خود دفاع كند. در اينجا خطي وجود دارد كه بايد به آن توجه كافي مبذول شود. آيا يك خرده ‎فروشي براي پاسخگويي به شكايات مشتريان تا چه حد مي‎تواند آزاد باشد؟
كاركنان فداكار ، مزيت رقابتي محسوب مي‎شوند. همان طوري كه در مورد كاويهاي ديگر شاهد بوديم شركت آفيس ماكس نيز قادر شد روابطي ماوراي رفتار معمولي با كاركنان خود جهت بالابردن راندمان كاري و عملكرد تيمي واقعي برقرار سازد. اين برخورد سبب شد كه كاركنان در ازاي دريافت مزد كم، نهايت تلاش خود را با نيت برخورداري از مزاياي رشد شركت به عمل آورند. فداكاري كاركنان آفيس ماكس سبب شد كه ايجاد اولين فروشگاه تنها سه ماه بعد از آغاز به كار شركت ميسر شود و افتتاح فروشگاههاي ديگر را نيز به دنبال داشته باشد. اميد براي رشد سريع و رهبري لايق سبب مي‎شود كه حركتهاي تيمي مناسب، توسط كاركنان فداكار با بوروكراسي و مديريت محدود و ارتباطات ساده، شكل گيرد.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:22 PM
به سوي
جامعه اطلاعاتي

يزدان محمدبيگي yazdanmb@yahoo.com

نظامهاي اطلاعات
انفجار اطلاعات روند نويني را شكل داده است كه سوار شدن بر امواج تغييرات و هدايت آنها به شكل مناسب، مستلزم سازماندهي مناسب اطلاعات است. بر اين اساس، نظامهاي اطلاعاتي مديريت شكل گرفته است كه عبارت از شبكه‌اي مشتمل بر اجزاي مختلف است كه اطلاعات لازم را براي تصميم‌گيري در اختيار مديران مي‌گذارد و شامل روشها، ابزار و شيوه‌هايي است كه براي جمع‌آوري، نگهداري، ارزيابي و تحليل اطلاعات براي اشخاص معيني مورد استفاده قرار مي‌گيرند. به‌نحوي ديگر مي‌توان آن را نظامي رسمي براي تهيه و تنظيم گزارشها در راستاي فرايند تصميم‌گيري مديريت تلقي كرد.
نظامهاي تراكنش، داده‌پردازي، گزارش‌دهي، پشتيباني تصميم‌گيري، امور اداري و خبره از ابعاد نظامهاي اطلاعاتي مديريت در سازمانها محسوب مي‌شوند كه در بر گيرنده طيف وسيعي از فعاليتها و نيروي انساني در سازمانهاي امروزي است. برآوردها نشان مي‌دهد كه بيش از هفتاد درصد از نيروي كار ايالات متحده را افراد مرتبط با سازكارهاي اطلاعاتي تشكيل مي‌دهند. فناوري اطلاعات را مي‌توان عامل پيونددهنده و سامان‌دهنده در چنين چارچوبي تلقي كرد. از اوايل دهه 1960 به اين سو، رفته‌رفته رايانه‌ها و ابزارهاي همبند با آنها در نظامهاي اطلاعات مديريت نقش محوري يافته‌اند. بررسيها نشان مي‌دهد كه حدود نود درصد از تصميمات مديران مبتني بر اصول و روشهاي يكنواخت است كه چنين چيزي را به‌راحتي مي‌توان به نظامهاي مبتني بر فناوري اطلاعات سپرد. همچنين، با توجه به قابليت فراگيري نظامهاي مبتني بر اين فناوري مي‌توان در ده درصد بقيه نيز از گزينه‌هاي ارائه شده توسط ابزارهاي مزبور سود جست.
نظامهاي اطلاعاتي مديريت تا حدود زيادي وابسته به منابع اطلاعاتي وابسته است. در اين راستا بايد اطمينان لازم درباره جمع‌آوري تمامي داده‌هاي مورد نياز حاصل و با استفاده از روشهاي مناسب و هدفمند به اطلاعات قابل استفاده تبديل شود. در اين راستا بايد از افراد مناسب در زمان مناسب و به‌طور هماهنگ استفاده و اطلاعات به‌صورت پويا بهنگام شود. كسب اطلاعات، استفاده موثر از آن و به‌كارگيري آن در زمان مناسب را مديريت اطلاعات و منابع آن گويند كه از آن به‌عنوان پشتوانه اساسي نظام اطلاعات مديريت ياد مي‌شود. پيچيدگي روزافزون فعاليتهاي سازماني و بهره‌گيري هر چه بيشتر از قابليتهاي فناوري اطلاعات باعث توجه جدي به اين موضوع در سازمانهاي امروزي شده است.
البته، سلسله‌مراتب نظامهاي اطلاعات مديريت در سازمانها به اين دو ختم نمي‌شود و موارد فراوان ديگري را در بر مي‌گيرد، اما آنچه امروزه از اهميت بالايي برخوردار است، وجود ساختار اطلاعاتي يك‌ريخت، هماهنگ و سازگار در مجموعه سازمان است كه بر اساس آن، ارزش افزوده اطلاعات به‌حداكثر ممكن خواهد رسيد.
جريان صحيح و موثر اطلاعات در سازمانها از ديگر مواردي است كه متضمن كارايي مجموعه است. اطلاعات بايد در مجاري درست جريان يابد و در موقع مناسب بهره‌برداري و دستكاري شود. اطلاعات نبايد بيش از حد نياز جمع‌آوري و ذخيره شود و بهتر است در هر سطحي فقط وضعيت عوامل اساسي موفقيت (CSF's) را تبيين كند. به‌عبارت ديگر، جريان روان اطلاعات مستلزم برقراري توازن بين جمع‌آوري، نگهداري، به‌كارگيري و حركت در مجاري مناسب است. تفسير و تبيين داده‌ها و اطلاعات نيز از جمله موارد ديگري است كه به‌ويژه در تصميم‌گيري نهايي تعيين‌كننده است. چنانچه تفاسير از هماهنگي لازم برخوردار نباشد، تصميمات، منطبق با واقعيات نخواهد بود و در مرحله اجرا نيز برداشت مناسبي از آنها ايجاد نخواهد كرد. همسويي در اجرا و دريافت و تحليل بازخوردها در نتيجه همسويي ذهنيتها و معاني مشترك حاصل خواهد شد و اين چيزي است كه به فرهنگ سازمان بر مي‌گردد. در بسياري از سازمانها مشاهده مي‌شود كه بخشهاي مختلف، خود به استقرار نظامهاي اطلاعات مبادرت كرده‌اند و كليت سازمان از رويكرد يكپارچه‌اي برخوردار نيست. از اين‌رو، مديريت عملكرد نظامهاي اطلاعات مديريت كه منبعث از اهداف و راهبردهاي كلان سازماني است، ضروري به‌نظر مي‌رسد.
اساس نظامهاي اطلاعاتي را مي‌توان به درگاههاي ارتباطي ميان سازمان و تمامي ذي‌نفعان آن نسبت داد. گرچه اين بخش از داده‌ها و اطلاعات بي‌شماري تشكيل مي‌شود، ليكن بهره‌گيري از ابزارهاي نوين فناوري اطلاعات و ارتباطات كمك شاياني به تسهيل كار و به‌ويژه يادگيري در اين زمينه كه واقعا در نهايت چه داده‌ها و اطلاعاتي ارزشمند هستند و مي‌توان از وضعيت آنها به‌عنوان نوعي شاخص و راهنماي تصميم‌گيري و اجرا سود جست، كرده است. تاكنون از رويكردهاي مختلفي براي طراحي و توسعه چنين نظامهاي اطلاعاتي استفاده شده است. رويكردهاي امروزي مبتني بر يكپارچگي، رواني، شرايط واقعي كار، تجارب، ارتباطات، مشاركت و تفاهم متقابل است.


مديريت محصولات اطلاعاتي
موسسه خدمات اطلاعات فني ملي ايالات متحده امريكا يگانه مرجع دولتي بررسي تخصصي جنبه‌هاي مختلف اطلاعات و محصولات اطلاعاتي است. اين محصولات مشتمل بر انواع اطلاعات چاپي و غير چاپي همچون: بر خط، ديسك، نوار كاست، بانك اطلاعاتي، ميكرو فيش، صوتي و تصويري، ديسك فشرده و از اين قبيل است. اين موسسه با دستگاههاي مختلف دولتي همكاري دارد و در چارچوب سياست جريان و در دسترس قرار دادن اطلاعات دولت فعاليت مي‌كند. موسسات مزبور از اين طريق مي‌توانند به سازماندهي فعاليتهاي اطلاعاتي خود بپردازند و چارچوب علمي، فني و مهندسي ويژه‌اي را دنبال كنند.
موسسه مزبور از طريق نظام مديريت اطلاعات جامع و متمركز به ذخيره، پردازش، بازاريابي و توزيع محصولات اطلاعاتي مي‌پردازد. فعاليتهاي مختلف انتشاراتي، ارائه گزارشهاي مطالعاتي، مشاوره، بازيابي اطلاعات، نرم‌افزارها، نوارهاي ويدئويي، ديسك فشرده و بسته‌هاي چند رسانه‌اي در چارچوب ماموريتهاي اين موسسه دنبال مي‌شود. برخي فعاليتهاي اين موسسه را مي‌توان به‌صورت زير بر شمرد:
* تهيه و ارائه خلاصه اسناد كتابي قابل جستجو درباره محصولات اطلاعاتي
* بازاريابي محصولات اطلاعاتي از طريق شبكه اطلاعاتي با استفاده از ابزارهاي بر خط و سنتي
* انجام فعاليتهاي اداري و مالي مربوط به فروش محصولات اطلاعاتي
* فعاليتهاي اشتراك مجلات، تغيير آدرس، به‌روز كردن هشدارها، صدور صورتحساب و پرداخت وجوه
* ذخيره‌سازي اطلاعات و ايجاد قابليت دسترسي به آنها در هر زمان ممكن
سازمانها علاوه بر استفاده از خدمات موسسه در زمينه سازماندهي و نگهداري اطلاعات، آن را به‌عنوان مرجعي قابل اعتماد براي هماهنگي محصولات با قوانين و مقررات فدرال مي‌شناسند. موسسه نقش قابل توجهي در ارتقاي كيفي محصولات اطلاعاتي ايفا مي‌كند و كمكهاي قابل توجهي در زمينه توسعه محصولات جديد و فرايندهاي مربوط ارائه مي‌كند. پروتكل‌هاي مشخصي در زمينه ارايه اطلاعات به عموم تنظيم شده است كه در چارچوب الزامات آن، سازمانهاي دولتي مجاز به ارائه محصولات خود خواهند بود.
نقش موسسه در گردآوري جامع اطلاعات و ارائه منظم آنها به كتابخانه‌ها، كسب و كارها، دانشگاهها و افراد حقيقي در سرتاسر دنيا قابل ملاحظه است. در چنين چارچوبي مي‌توان دسترسي كاربر اطلاعات را به بيشترين ارزش ممكن تضمين كرد.


حاكميت سياسي
بهبود كيفي و كارايي حاكميت در يك جامعه منجر به بروز اثرات مثبتي خواهد شد كه از آن جمله مي‌توان به كاهش فاصله طبقاتي، شفافتر شدن جريان امور اقتصادي و اجتماعي و ايفاي نقش مناسب گروهها و تفكرات مختلف در عرصه سياستگذاري و اجراي كشور اشاره كرد. حاكميت مناسب باعث افزايش مسئوليت‌پذيري و پاسخگويي، مشاركت و افزايش قابليت پيش‌بيني تحركات اقتصادي و اجتماعي مي‌شود. در اين ميان، جريان آزاد اطلاعات نقش تسهيل‌كننده‌اي را ايفا مي‌كند. دولتهاي مردمسالار بايد به تسهيل مشاركت ذي‌نفعان مختلف در شكل‌گيري سياستها و ايجاد شفافيت نسبت به بهره‌گيري از سرمايه‌هاي عمومي توجه ويژه‌اي داشته باشند. دسترسي گسترده آحاد مردم به داده‌ها و اطلاعات از نشانه‌هاي بارز حاكميت مطلوب است. فناوري اطلاعات از اين قابليت برخوردار است كه شفافيت و مسئوليت‌پذيري را در بخشهاي خصوصي و دولتي تسهيل بخشد.
حاكميت الكترونيك از كارايي فني و هزينه‌اي بيشتري نسبت به حاكميت سنتي برخوردار است و مي‌توان از اين طريق در ارائه خدمات دولتي بهتر عمل كرد. بر اين اساس، عموم به‌نحو بهتري به اطلاعات دسترسي خواهند داشت و دولت نيز نسبت به شهروندان مسئولانه‌تر عمل خواهد كرد. شهروندان به‌نحو مطلوب‌تري مي‌توانند ديدگاههاي خود را درباره موضوعات موثر بر زندگيشان ارائه دهند و مسئولان يا سازمانها نيز با حساسيت بيشتري به اقدامات خود مي‌پردازند. در صورتي كه برخي خدمات دولتي، همچون: دريافت ماليات بر درآمد، گذرنامه، كنترل زاد و ولد و مرگ و مير، استعلام از پليس، انتخابات، راهنمايي و راننگي، مجوز شهرداري، صدور اسناد مالكيت زمين و از اين قبيل به‌صورت بر خط در اختيار قرار گيرد، اعتماد عموم به تشكيلات اداري افزايش خواهد يافت و وجود موانع بر سر چنين سطحي از دسترسي به اطلاعات باعث بدگماني و بي‌اعتمادي به حاكميت خواهد شد.
از ديگر وجوه حاكميت الكترونيك و تحقق آن مي‌توان به برنامه‌هاي توسعه سواد اطلاعاتي و يادگيري مادام‌العمر اشاره كرد كه هم‌اكنون تجارب قابل ملاحظه‌اي از چنين رويكردي در كشورهاي توسعه‌يافته و در حال توسعه در دسترس است. فعاليتهاي دولت محلي آندرا پرداش هندوستان نمونه خوبي براي كشورهاي در حال توسعه است. هدف اصلي چنين برنامه‌هايي، ايجاد فرصت مناسب براي همگان در بهره‌گيري از مزاياي زندگي الكترونيك است.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:23 PM
در همايش بزرگ «بازانگاري مديريت» مطرح شد
بازخواني
سياست‌هاي کسب و کار

مريم چهاربالش
Maryam_chaharbalesh@yahoo.com
ا شاره
ابعاد تغييرات محيطي هر روز گسترش بيشتري مي‌يابد و در اين مسير سازمانها بيش از گذشته از تحولات محيطي متاثر مي‌شوند. اين تغييرات، امروز بدل به تيغ دولبه‌اي شده است که يک‌سوي آن فرصتهاي بکر نهفته است و سوي ديگر آن دم تند فروپاشي است. در اين شرايط «ارتباطات» و «اطلاعات» مهمترين ابزارهايي است که مي‌تواند با ايجاد «آگاهي»، شرايط بهره‌گيري از فرصتها را فراهم آورد.
هرچند اقتصاد ما با اشل‌هاي جهاني فاصله زيادي دارد، اما امواج اين تغيير، سازمانهاي ما را نيز فراگرفته است و در آينده نيز بيش از اين سازمانها را متحول خواهد کرد.
با توجه به اهميت تمام اين مسائل، نخستين گردهمايي بزرگ مديران، با عنوان «بازانگاري مديريت»، با هدف تشريح تحولات محيطي و تقويت ارتباط و تعامل سازمانها، توسط سازمان مديريت صنعتي و سازمان مديريت فرا در 18-19آذرماه در محل سالن اجلاس سران کشورهاي اسلامي تشکيل شد. اين گردهمايي داراي 7محور اصلي بود: بازار، فناوري اطلاعات و ارتباطات، سرمايه‌هاي انساني، پول و سرمايه، عمليات، دانش و يادگيري، رهبري و استراتژي.
فشرده‌اي از اين گردهمايي به‌عنوان «گزارش ويژه» اين شماره تدبير تقديم خوانندگان مي‌شود.

بازانگاري مديريت؛ فصل نوي در تعامل مشترک دو نهاد مديريتي
برنامه افتتاحيه، با سخنان مهندس نصراله محمدحسين فلاح، مديرعامل سازمان مديريت صنعتي و مديرمسئول ماهنامه تدبير آغاز شد. وي ضمن تبيين شرايط کنوني گفت: اين گردهمايي گامي نو در شکل‌گيري همکاري مشترک بين دو نهاد مديريتي است و همين امر مي‌تواند سبب تعامل هر چه بيشتر بين نهادهاي مديريتي در کشور شود.
وي ادامه داد: ما به عنوان سازمان مديريت صنعتي اميدواريم که بتوانيم با برگزاري چنين گردهمايي‌هايي روابط بين مديران و نهادهاي مديريتي را تقويت کنيم و از اين منظر به اعتلاي نظام مديريتي جامعه کمک کنيم.
فلاح در پايان ابراز اميدواري کرد، با توجه به نيازهاي جامعه مديران کشور چنين گردهمايي‌هايي در آينده ادامه يابد وي تاکيد کرد، سازمان مديريت صنعتي در راستاي رسالت خود براي ارتقاي نظام مديريت جامعه از برگزاري‌ چنين گردهمايي‌هاي مشترکي استقبال مي‌کند.
تبيين ابعاد، لزوم و چگونگي بازانگاري مديريت
پس از مراسم افتتاحيه، نخستين سخنراني کليدي توسط دکتر کياني، مديرعامل سازمان مديريت فرا با موضوع «روندها و چشم‌اندازهاي جهاني» ارائه شد.
وي در ابتداي سخنان خود گفت: ما وقتي که سخن از لزوم بازانگاري مديريت مي‌کنيم، ابتدا بايد روندهاي جهاني را بشناسيم تا به درستي بدانيم که در چه شرايطي به سر مي‌بريم؛ پس از آن مي‌توانيم با نگاه مقايسه‌اي شرايط خودمان را با شرايط جهاني بسنجيم و راهکار ارائه کنيم.
کياني در همين ارتباط ادامه داد: «سخت‌افزار» عامل اصلي تغيير در عصر کشاورزي و عصر صنعتي بود، اما در دوره کنوني «اطلاعات» به محور تغييرات بدل شده است و به کمک همين اطلاعات، امروز طول زمان در حال کاهش است. به عنوان نمونه نخستين اتومبيل در سال 1885ساخته شد، اما پس از 55سال به صورت همگاني در جوامع مورد استفاده قرار گرفت، اين طول زمان براي هواپيماي مسافربري نيز تقريباً همين ميزان بود، اما يک‌باره ما در چند دهه اخير شاهديم که اين طول زمان به صورت محسوسي کاهش يافته است تا حدي که اين زمان براي فناوري کامپيوتر شخصي به 15سال، براي موبايل به 13سال و براي اينترنت به 7سال رسيده است که همه اين ارقام نشان از سرعت تحولات و لزوم انطباق با شرايط نو دارد.
مديرعامل سازمان فرا ادامه داد: از سوي ديگر با مروري بر وضعيت جامعه جهاني شاهديم که هر 26دقيقه يک‌بار در چين يک کارخانه ساخته مي‌شود و در هر 43ساعت يک فروشگاه عظيم Home Depot با زيربناي متوسط 13000مترمربع در آمريکا تاسيس مي‌شود.
وي همچنين تاکيد کرد: ما نمي‌توانيم آينده را پيش‌بيني کنيم، اما مي‌توانيم در خلق آينده موثر باشيم و براي اين کار بايد روندهاي پيراموني خود را در ابعاد محيطي، اقتصادي، سازماني و مديريت به دقت مورد بررسي قرار دهيم.

آن‌گاه وي اين ابعاد را به يک دايره با لايه‌هاي 4گانه تشبيه کرد و به تشريح هر يک از اين ابعاد 4گانه پرداخت. وي در ارتباط با لايه روند تغييرات در بعد محيطي گفت: انتظار مي‌رود که در آينده جوامع هر چه بيشتر از سمت تمرکز به عدم تمرکز ميل کنند، اقتصادهاي ملي به اقتصاد جهاني متمايل شوند، ساختار سلسله مراتبي به نظام شبکه‌اي تغيير يابد، تکنولوژي‌هاي نيروافزا به سمت تکنولوژي‌هاي دانش‌افزا تغيير جهت پيدا کنند و ديگر اينکه انسانها از انتخاب «تک‌گزينه‌اي» به انتخاب «چندگزينه‌اي» برسند.
کياني ضمن تبيين ابعاد روند لايه اقتصادي گفت: در آينده ما بايد منتظر باشيم که سازمانها از محل فرآوري و پردازش اطلاعات ارزش‌افزوده بيشتري نسبت به تبديل مواد کسب کنند؛ همچنين انتظار مي‌رود عرصه رقابت از بازارهاي محلي و منطقه‌اي خارج شده و در ابعاد بازار جهاني مطرح شود.
وي در همين ارتباط ادامه داد: بعد «زمان» و «مکان» نيز در حال از بين رفتن است و در آينده‌اي نه چندان دور، اين مهم به صورت کامل با استفاده از شبکه‌هاي ارتباطي و فناوري‌هاي اطلاعاتي محقق مي‌شود، به اين ترتيب تمام محصولات در همه جاي دنيا قابل دسترس مي‌شوند و تک‌تک مشتريان حق ابراز نظر حتي در فرآيند توليد پيدا خواهند کرد.
به صورت طبيعي اين شرايط بر سازمانها نيز اثر مي‌گذارد. کياني در همين ارتباط گفت: سازمانها از اين شرايط بسيار تاثير مي‌پذيرند و اين موضوعي است که در سالهاي اخير بارها و بارها موردتوجه صاحبنظران و انديشمندان مديريت قرار گرفته است. به عنوان نمونه پيتر دراکر تاکيد مي‌کند که سازمانها بايد کسب‌و کارشان را از نظر اطلاعاتي باسواد کنند.
وي در همين ارتباط ادامه داد: توسعه دانش بشر منجر به توسعه تكنولوژي و توسعه تكنولوژي سبب پيشي گرفتن توليد از تقاضا شده است که از هم‌اکنون نتيجه اين تحولات مشخص شده است؛ وحاصل اين تغييرات پيش فرض هاي سنتي مديريت را زير سوال برده است. در اين شرايط تنها نوآوري و انعطاف‌پذيري در برابر تغيير مي‌تواند سازمانها را براي رويارويي با شرايط نوين ياري کند.
کياني در ارتباط با روند تغييرات مديريتي گفت: طبيعي است که سازمانها در اين شرايط تغيير و تحول را با گشاده‌رويي بيشتري بپذيرند، از راه‌حل‌هاي خلاقانه استقبال کنند، ساختار خود را چابک‌تر و بهينه‌تر کنند و به مشتري و فهم او احترام بيشتري بگذارند.
وي سپس در ارتباط با مفهوم بازانگاري مديريت گفت:‌ بازانگاري مديريت به معني تجديدنظر اساسي در انگاشته‌هاي موجود به منظور جايگزيني باورها و الگوهاي منسوخ و کهنه با مدل‌هاي روز و عصر حاضر است و اين مفهومي است که بارها و بارها در فرهنگ و ادبيات خودمان مشاهده مي‌شود و نمونه‌هاي آن در اشعار مولانا بسيار است.
سخنران در همين ارتباط ادامه داد: زماني که يک مشکل غيرقابل حل به نظر مي‌سد، به اين معناست که راه‌حلي در چارچوب موجود براي آن نمي‌توان يافت، اما با تغيير پارادايم‌ مي‌توان راهي نو براي حل مشکلات قديمي گشود. بنابراين بازانگاري مفهومي از جنس «رهبري» است، زيرا «بازانگاري» در جستجوي پارادايم‌هاي نو است و «مديريت» در داخل پارادايم‌هاي موجود به دنبال راه حل مي‌گردد.
وي مهمترين دلايل اهميت بازانگاري مديريت را به اين شرح برشمرد: نخست اينکه باورها، منشاء کردار ما هستند و با بازانگاري در باورهاي‌مان مي‌توانيم نتيجه بهتري کسب کنيم و دوم اينکه سازمانهاي ما بيشتر از آنکه با ضعف مديريت مواجه باشند، با ضعف رهبري روبرو هستند.
کياني در پايان سخنان خود گفت: براي «بازانگاري» ما بايد دو قابليت را در درون خود تقويت کنيم: قابليت دل‌کندن از کهنه‌ها و قابليت تفکر استراتژيک. اين دو قابليت به افراد و سازمانها توانايي تغيير و انطباق با شرايط موجود را مي‌دهد.
محور دانش و يادگيري: فارغ‌التحصيلان بيسواد
دکتر فريبا لطيفي، که مسئوليت محور دانش و يادگيري اولين گردهمايي مديران را برعهده داشت، دومين سخنران کليدي اين همايش بود. وي سخنان خود را با نقش آموزش در خلق مزيت رقابتي آغاز کرد و گفت: در اقتصاد دانش‌محور تنها مزيت رقابتي پايدار، آموزش پيوسته است. هم‌اکنون شايد ما در جوامع و سازمانها با افراد تحصيل‌کرده مواجه باشيم، اما در عمل مي‌دانيم که با مشکلي به نام فارغ‌التحصيلان بيسواد روبرو هستيم، به دليل اينکه دانش‌آموختگان نظام آموزشي توان انطباق با نيازهاي جامعه و سازمانها را ندارند.

لطيفي سخنان خود را اين‌گونه ادامه داد: از سوي ديگر، سازمانها با شرايط پيچيده‌اي روبرو هستند، سازمانها براي بقاي‌شان بايد به تحقق روياهاي مشتريان بينديشند و اين امر جز در سايه نوآوري ميسر نيست. در اين شرايط مديران عامل تنها مسئوليت اداره سازمانها را برعهده ندارند، بلکه نقش Dream Developer را ايفا مي‌کنند. هم‌اکنون سازماني برنده است که گوي نوآوري در کف داشته باشد.
وي هم‌چنين گفت: امروز شعار سازمانهاي برتر اين است که «يا مرگ، يا نوآوري» (Innovation or Die). در اين شرايط «دنباله‌روها» محکوم به شکست هستند و تنها کساني مي‌توانند موفق شوند، که زودتر بياموزند و نوآورانه‌تر عمل کنند و اين يعني پايان عصر تقليد و Benchmarking.؛ تنها نوآوري پيوسته است که مي‌تواند پيروزي بلندمدت افراد و سازمانها را تضمين کند.
استاد دانشگاه الزهرا در ادامه به 10 فرمان‌ کليدي جامعه خلاق اشاره کرد: و گفت:
-1 خلاقيت را پرورش و پاداش دهيد.
-2 برکيفيت سرمايه‌گذاري کنيد
-3 بربوم‌زيست خلاق، زندگي کنيد
-4 اطمينان حاصل کنيد که همه –به‌ويژه کودکان- حق خلاقيت دارند.
-5 تنوع را بپذيريد.
-6 خطرپذيري را ارج بگذاريد.
-7 خلاقان را پرورش دهيد.
-8 موانع خلاقيت را برداريد.
-9 مسئوليت تغيير را بپذيريد.
-10 بريکتايي پافشاري کنيد، نه يک‌دستي.
وي در ادامه به بررسي نقش نظام آموزشي در روند خلاقيت اشاره کرد وگفت: نظام آموزشي بايد چگونه آموختن را بياموزد، در صورتي که نظامهاي آموزشي تبديل به کارخانه‌اي براي ارائه اطلاعات منسوخ به شيوه منسوخ شده است و مدارس به عنوان پايه‌هاي آموزش بايد قدرت شهامت و خلاقيت را در دانش‌آموزان پرورش دهند و نظامهاي آموزشي نه تنها در کشور ما، بلکه در بسياري از کشورهاي دنيا خلاقيت دانش‌آموزان را از بين مي‌برند.
وي در پايان تاکيد کرد: نظام آموزشي ما بايد به گونه‌اي بازسازي شود که به دانش‌آموزان مهارت ارتباط موثر با ديگران، مهارت «نه» گفتن، مهارت کارگروهي، مهارت آموختن، مهارت فرموله کردن مسايل، ظرفيت‌سازي براي پذيرش ناکامي‌ها، عشق به زندگي و روحيه سازندگي را بياموزد. در حالي‌که نتيجه يک مطالعه نشان داده است که هيچيک از اين مهارتها به دانش‌آموزان ما آموزش داده نمي‌شود.
محور سرمايه‌هاي انساني: توسعه سرمايه انساني در سطح بنگاه
سخنران کليدي سوم نخستين روز همايش بازانگاري مديريت، دکتر فريدون آذرهوش عضو هيات علمي سازمان مديريت صنعتي بود. وي مطالب خود را پيرامون موضوع توسعه سرمايه انساني در سطح بنگاه ارائه کرد.
آذرهوش در ابتدا به مفهوم توسعه سرمايه انساني اشاره کرد و گفت: توسعه سرمايه انساني به هرنوع فعاليت و يا فرآيندي كه به توسعه دانش ، تخصص، بهره وري در كار و رضايت شغلي كمك كند، اطلاق مي‌شود؛ اعم از آنكه اين فعاليت به منظور توسعه فردي، گروهي، سازماني، ملي و يا بشري صورت گيرد.
وي در ادامه به بررسي ديدگاههاي مختلف توسعه منابع‌انساني پرداخت و گفت: توسعه سرمايه‌انساني از ديدگاه اديان، از ديدگاه فلاسفه، از نقطه نظر سازمان ملل متحد و از ديدگاه اقتصادي قابل‌تعريف است؛ که در اين جلسه نقطه نگاه ما بيشتر معطوف به ديد کسب و کار است.
سخنران در همين ارتباط ادامه داد: تاکنون تحقيقات زيادي در اين حوزه انجام شده است. نتايج يکي از اين تحقيقات معتبر که در شرکتهاي موفق آمريکايي انجام شده است، حاکي از آن است که توسعه سرمايه انساني يکي از مهمترين استراتژي‌هاي کسب و کار اين سازمانها محسوب مي‌شود و مديران منابع‌انساني از جمله مديران ارشد اين سازمانها محسوب مي‌شوند.
وي سپس تئوري‌هاي توسعه منابع‌انساني را مرور کرد و گفت: در انقلاب صنعتي، به کارگر به ديد عاملي هزينه‌زا و به آساني قابل‌تعويض نگريسته مي‌شد و نگاه غالب اين‌بود که اتوماسيون مي‌تواند جايگزين انسان شود؛ اين در حالي است که در عصر فراصنعتي، دانشگرها (Knowledge Workers) به عنوان مهمترين ارکان سازمان پذيرفته شده‌اند.

آذرهوش ادامه داد: هم‌اکنون ديد هزينه‌اي نسبت به نيروي‌انساني از بين رفته است و سازمانها مقادير قابل‌توجهي را صرف سرمايه‌گذاري در مسير توسعه نيروي‌انساني خود مي‌کنند. به عنوان نمونه شرکت آي‌بي‌ام در سه سال آينده، قصد دارد، براي توسعه منابع‌انساني در کشور هندوستان 6بيليون دلار سرمايه‌گذاري کند، چون مي‌داند که با اين سرمايه‌گذاري آينده نيروي‌انساني متخصص و دانشگر خود را تضمين مي‌کند و از اين نيروها مي‌تواند در سراسر دنيا بهره بگيرد. امروز مديران موفق دريافته‌اند که با سرمايه‌گذاري بر روي نيروي‌انساني مي‌توانند از يک استعداد معمولي بهره‌وري فوق‌العاده بگيرند و اين در حالي است که کساني که به اين موضوع بي‌توجه هستند، تنها موفق مي‌شوند بهره‌وري استعدادهاي عالي خود را به سطح معمولي برسانند.
عضو هيئت‌علمي سازمان مديريت صنعتي در ارتباط با ابعاد توسعه سرمايه‌انساني گفت: توسعه سرمايه‌انساني داراي سه بعد است: آموزش و پرورش، هدايت مسير رشد حرفه‌اي، بسترسازي سازمان براي استفاده از سرمايه سازماني. اين در حالي است که در سازمانهاي ما بيشتر از هرچيز به چرخه آموزش مي‌انديشيم و کمتر به بهسازي و بستر سازي براي بهره‌گيري از منابع موجود مي‌انديشيم. ضمن اينکه آيا تمام سازمانهاي ما نياز به توسعه دروني دارند؟
وي در پاسخ به اين سوال گفت: خير. سازمانها مي‌توانند مطابق با شرايطي که در آن واقع شده‌اند، برخي از فعاليت‌هايشان را به متخصصان برون‌سازماني بسپارند؛ يعني همان موضوع برون‌سپاري (Out Sourcing)، همچنين مي‌توانند اقدام به جذب نيروي آماده و توسعه يافته کنند يا اينکه برخي اقدامات‌شان را با سياست اتحاد (Alliance) پيش ببرند. هر يک از اين‌گزينه‌ها با توجه به شرايط سازمان و مزيت رقابتي که نيروي‌انساني مي‌تواند براي سازمان ايجاد کند، در کنار توسعه دروني سرمايه‌انساني قابل بررسي است.
در بخش ديگري از سخنراني، آذرهوش به تشريح مدل‌هاي توسعه سرمايه انساني پرداخت و گفت: يکي از مدل‌هاي موجود، مدل آموزش سيستماتيک Instructional System Design (ISD) Model است؛ که حاصل پژوهشهاي ارتش آمريکا پس از جنگ جهاني دوم است. تجزيه و تحليل نيازهاي گروه هدف، طراحي سيستم آموزش، تهيه مواد ومطالب درسي، اجراي مدل و ارزيابي نتايج؛ 5گام اين مدل است؛ اما توجه داشته باشيد اين مدل در آموزش مديران هيچگاه کاربرد نداشته است، اما در ارتباط با تربيت تکنسين کارآمدي خوبي دارد.

وي ادامه داد: ما براي تربيت دانشگران و مديران بايد از مدل ديگري استفاده کنيم. برخي از نکاتي که در اين مدل‌ها بايد مورد توجه قرار گيرد، به اين شرح است:‌
-1 خودياري: افراد خود بايد نيازشان را تشخيص دهند.
-2 خودارزيابي: نيازهاي آموزشي و برنامه نيازهاي آموزشي و برنامه ريزي توسعه فردي (IDP)بر اساس هدفهاي كارراهه
-3 مدل سازي شايستگي حرفه اي (Competency Modeling)به عنوان راهنماي برنامه آموزش و اشتغال
-4 يادگيري “خود- هدايت شده” به‌جاي آموزش “معلم – محور”
-5 استفاده از نقش مربي (Coach)براي هدايت برنامه توسعه فردي
-6 ”بازخورد چند جانبه“ ابزاري براي سنجش نتايج عملي آموزش
-7 يادگيري مادام العمر (Life Long Learning: LLL) با تشكيل شبكه‌هاي يادگيري و عمل درسطح بين‌المللي ( با اينترنت).
وي در پايان سخنان خود با بررسي شرايط ايران گفت: متاسفانه در بسياري از موارد، نظام آموزشي ما با نيازهاي واقعي جامعه فاصله دارد. به عنوان نمونه آمارهاي سال 1384حاکي از آن است که در اين سال 11300نفر در رشته‌هاي مديريت و مهندسي صنايع جذب دانشگاههاي دولتي و آزاد در مقاطع مختلف شده‌اند و سوال اين است که آيا واقعاً جامعه ما تا چه حد به اين تعداد نياز دارد؟ يا اينکه اين افراد با آموزشهايي که مي‌بينند تا چه حد قادر به پاسخگوي نيازهاي فضاي پيراموني خود هستند؟
آذرهوش براي برون‌رفت از اين شرايط گفت: براي توسعه منابع انساني «حرفه‌گرايي» بايد جايگزين «مدرک‌گرايي» شود.
روندهاي توسعه اقتصادي و صنعتي ايران بعد از انقلاب اسلامي و چالشهاي آينده
آخرين سخنران روز نخست، دکتر علينقي مشايخي، عضو هيئت‌علمي دانشکده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف بود.
دکتر مشايخي در ابتداي سخنان خود به بررسي روند هاي کلان جمعيتي و اقتصادي پس از انقلاب پرداخت و گفت: نخستين نکته اين بود که کشور، بعد از انقلاب با کاهش توليد مواجه شد که مهمترين دلايل آن را مي‌توان در استقرار نظام نوين سياسي، آغاز جنگ عراق و خروج بسياري از مديران و متخصصان از کشور عنوان کرد. اين عوامل مهم را عواملي مانند تعطيلي دانشگاهها، درون‌گرايي اقتصادي، تشويق ازدياد جمعيت، ملي کردن کارخانه‌ها و ايجاد فضاي بدبيني نسبت به کارآفرينان و سرمايه‌داران تشديد مي‌کرد.
وي در ارتباط با روندهاي اقتصادي گفت:‌ به تبع اين عوامل در همان دهه نخست، ميزان درآمدسرانه کاهش يافت، نرخ رشد جمعيت به شدت افزايش يافت که منجر به غيرطبيعي شدن هرم جمعيتي کشور شد که آثار و تبعات آن را چندين سال است که شاهد بوده و هستيم و براي طبيعي شدن هرم جمعيت، حداقل چند نسل زمان نياز است؛ ضمن اينکه در اين دوره زمان ما شاهدافزايش مصرف انواع محصولات بويژه در بخش انرژي بوديم و هستيم تا جايي که افزايش مصرف نفتي وفرآورده‌ها آن موجب کاهش صادرات نفت کشور شد.
سخنران سپس به تشريح شرايط پس از جنگ پرداخت و افزود: پس از جنگ با توجه به تجاربي که مديران نظام پيدا کرده بودند، شرايط اقتصادي روبه بهبود گذاشت. به عنوان نمونه توليد ناخالص ملي افزايش پيدا کرد. سياستهاي اقتصادي دولت به سمت ميدان دادن به بخش خصوصي حرکت کرد که همين امر موجب رونق اقتصادي در کشور شد. نرخ ارز شناور شد و ساير تحولات ديگري که موجبات رشد اقتصادي کشور را در سالهاي پاياني دهه 60 و دهه 70فراهم کرد.
وي ساير شاخصها از جمله شاخصهاي آموزشي را نيز مورد بررسي قرار داد و گفت: در همين شرايط شاخصهاي آموزشي نيز ارتقاء يافت. حضور زنان در دانشگاهها و نظام آموزش عالي پررنگ شد. دوره‌هاي تکميلي آموزشي به شدت گسترش پيدا کرد و ميزان ارائه مقالات علمي روبه افزايش گذاشت.

دکتر مشايخي در ادامه تاکيد کرد: کشور در سالهاي گذشته رشد خوبي را پشت سر گذاشته است، هر چند تا رسيدن به نقطه مطلوب فاصله زيادي دارد، اما براي آينده ما با يک سري چالش مواجه هستيم. مهمترين اين چالشها دو عامل است: نخست ضعف نظام دولتي که يکي از تبلورهاي عيني آن تورم دو رقمي در کشور است و ديگري افزايش درآمد نفت.
سخنران در ارتباط با درآمد نفت افزود: درآمد نفت براي اقتصاد ايران تبديل به يک شمشير دولبه شده است. از يک سو مي‌تواند موجبات رشد سريعتر کشور را فراهم آورد و از سوي ديگر اگر درست استفاده نشود، مي‌تواند مانع توسعه شود. ما هم‌اکنون براي استفاده از منابع نفتي با چند گزينه روبرو هستيم:
گزينه اول: فروش ارز نفت به بانک مرکزي ودريافت ريال براي جبران هزينه‌هاي دولت
گزينه دوم: سپرده گذاري در بانکهاي خارجي و استفاده از سود آن براي تقويت مستمر دولت و فرايند توسعه بدون وارد شدن شوک‌هاي تند و مخرب
گزينه سوم: انتقال درآمد ارزي اضافي نفت به صندوق ذخيره ارزي براي اعطاي وام جهت توسعه ظرفيت بخشهاي توليدي
مشايخي تصريح کرد: به نظر مي‌رسد ما هم‌اکنون به سمت گزينه نخست گرايش داريم، اما اين روش مي‌تواند به اقتصاد ما لطمه‌هاي متعددي وارد کند، از جمله افزايش واردات که در نهايت منجر به رکود واحدهاي توليدي داخلي مي‌شود که هم‌اکنون برخي از آثار آن را مشاهده مي‌کنيم. گزينه سوم مي‌تواند سبب شکوفايي کشور را فراهم کند و ارز نفتي صرف واردات ماشين‌آلات و تجهيزاتي شود که خود مي‌تواند اشتغال جوانان را نيز تضمين کند.
وي در پايان گفت: در هر صورت همه بايد به آينده ايران اميدوار باشيم. بايد به ايراني آباد و پيشرفته بينديشيم، به دولت و همه آنهائي که با نيت خدمت به کشور تلاش مي‌کنند همفکري دهيم؛ اگر چه آنها همفکري نطلبند.
محور پول و سرمايه: چشم‌انداز تامين مالي بنگاهها
داود مسگريان حقيقي، مهمترين سخنران محور پول و سرمايه بود. وي در ابتداي سخنان خود به تشريح تحولات نظام مالي بين‌الملل پرداخت و گفت: همين تحولات مرتبط با فناوري اطلاعات، شکل‌گيري سيستم‌هاي اعتباري و كسب وكار الكترونيك بسياري از شرايط بين‌الملل را متحول کرده است که طبيعي است اين شرايط، جامعه ما را نيز تحت تاثير قرار داده و در سالهاي آتي تاثير آن افزايش نيز مي‌يابد.
وي آن‌گاه به تشريح بررسي نظام سرمايه کشور پرداخت و گفت: براي تامين سرمايه دو راه وجود دارد: يک راه بازار سهام است و راه ديگر تامين سرمايه از نظام بانکي است؛ ولي بايد توجه داشته باشيم که وظيفه نظام بانکي تامين کوتاه‌مدت سرمايه است.
وي در اين ارتباط ادامه داد: البته برخي از کشورهاي پيشرفته مانند ژاپن و کانادا نيز بازار سرمايه‌شان بانک محور است، اما مشکل اينجاست که نظام بانکي ما هيچگاه در معرض رقابت نبوده است، ضمن اينکه به شدت متکي به درآمدهاي نفتي است.
مسگريان درارتباط با خصوصي‌سازي بانک‌ها گفت: هرچند آزادسازي بانک‌ها در برنامه‌هاي دولت پيش‌بيني شده است، اما اين امر تا چند سال آينده محقق نخواهد شد. از آن سوي، تجربه بانک‌هاي خصوصي نيز در کشور حاکي از موفقيت اين بانک‌هاست. اين بانک‌ها هم‌اکنون سهم 10-15درصدي در بازار دارند، اما در سالهاي اخير به نسبت رشد خوبي داشته‌اند.

سخنران همچنين ضمن آسيب‌شناسي نظام بانکي گفت: هم‌اکنون غيبت بانک‌هاي سرمايه‌گذار به شدت محسوس است. نظام بانکي ما مجري سياستهاي کلان دولت است و نمي‌تواند به رسالت‌هاي خود عمل کند.
در ادامه مسگريان، به تشريح بازار اوراق قرضه پرداخت و گفت: اوراق قرضه يکي از کليدي‌ترين اجزاي بازار سرمايه است، اما در کشور ما از اين بازار به درستي استفاده نمي‌شود. به عنوان نمونه دولت خود رقيب فروش اوراق است و وقتي دولت با سود 5/15درصد باضمانت بانک مرکزي اقدام به فروش اوراق قرضه مي‌کند، طبيعي است که اين نرخ به عنوان نرخ پايه سود مطرح مي‌شود و ديگر ساير بخشها نمي‌توانند با يک دولت قدرتمند رقابت کنند.
بررسي بازار سهام يکي ديگر از محورهاي سخنران بود. وي در اين ارتباط گفت: حجم بازار سهام و اوراق بهادار ما زياد نيست، آمار نشان مي‌دهد که حجم معاملات اين بازار 30ميليارد ريال است. همچنين اين بازار فاقد وسعت، عمق و تنوع کافي است. ضمن اينکه بايد توجه داشته باشيم هم‌اکنون مدت زمان زيادي است که پول جديدي جذب اين بازار نشده است و معاملات در بازار ثانويه انجام مي‌شود.
وي در همين ارتباط ادامه داد: مهمترين ويژگي بازار سهام کارآمد، شفاف بودن و به روز بودن اطلاعات است که به مشتريان قدرت انتخاب و حق بازي مي‌دهد، اما بازار سهام ما تا رسيدن به اين نقطه فاصله بسيار دارد. يکي ديگر از مسائلي که نشان مي‌دهد، بازار سهام ما هنوز به نقطه مطلوب نرسيده است، عدم حضور شرکتهاي ايراني در بازارهاي بورس خارج از کشور است.
مسگريان در اين ارتباط گفت: تا کنون هيچ شرکت ايراني در بورس سهام خارج از کشور پذيرش نشده است؛ و البته شرکتهاي ما براي رسيدن به استاندارد مورد پذيرش اين بازارها بايد تلاش زيادي کنند، اما هم‌اکنون مسيرهاي جديدي در اين مسير بويژه در منطقه کشورهاي حاشيه خليج‌فارس ايجاد شده است. هم‌اکنون بازارهاي سهام فرعي اين کشورها، بازار روبه‌رشدي است که علي‌رغم نزديک بودن به استانداردهاي جهاني، فاقد بسياري از سخت‌گيري‌هاي نظام بين‌الملل است و به اين ترتيب من به مديران توصيه مي‌کنم که حضور در اين بازارها را مورد بررسي قرار دهند.
افزون بر سخنان يادشده، سخنرانيهاي ديگري در اين همايش پيرامون مسايل گوناگون مديريت ايراد شد كه در صورت آماده‌شدن، اميدواريم در شماره‌هاي آينده، نسبت به درج خلاصه‌اي از آنها اقدام كنيم.
نتيجه‌گيري
بازانگاري مديريت فضايي بود، براي تعامل و ارتباط هر چه بيشتر بين مديران و دست‌اندرکاران کسب و کار براي آشنايي با روندهاي آتي. همچنين نمايشگاه جانبي آن فضاي اين تعامل و ارتباط را گسترده‌تر و بهينه‌تر مي‌کرد. در طول دو روز اين گردهمايي بيش از 52ساعت برنامه در قالب‌ سخنراني کليدي، سمينار، ارائه تجربيات، مقاله، موردکاوي، ميزگرد و پخش فيلم ارائه شد که همزمان در سالن اصلي و 4سالن جنبي اجرا مي‌شد.
باشد که چنين گردهمايي‌هايي تداوم داشته باشد و سبب تعامل هر چه بيشتر بين جامعه مديران کشور و اعتلاي اين نظام شود.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:24 PM
سومين کنفرانس توسعه منابع‌انساني؛
اجماعي براي اعتلاي انسانها در سازمانها
مريم چهاربالش
Maryam-chaharbalesh@yahoo.com

اشاره
«و نفخت فيه من روحي» و من از روح خويشتن در کالبد انسان دميدم، «ونفخت فيه من روحي». صحبت از انسان و توسعه است و کلام خدا گوياترين کلام. صداي کريم منصوري در ميان همهمه سالن اجلاس سران کشورهاي اسلامي تمام هياهو را مي‌شکند و سکوت و تفکر و تعمق را بر تمام سالن مستولي مي‌کند و انديشيدن پيرامون او که خدايش فرمود: من از روح خويشتن در کالبدت دميدم و تمام اسماء را بر تو آموختم و آفرين بر من که چنين موجودي را آفريدم؛ و به اين ترتيب سومين کنفرانس توسعه منابع انساني به مدت دو روز در تاريخ 13و14آذرماه در سالن اجلاس سران کشورهاي اسلامي آغاز مي‌شود. چهره‌هاي سرشناس و گمنام از ايران و خارج از کشور با شعار «مديران منابع انساني؛ شرکاي استراتژيک سازمانها» گردهم آمده‌اند، تا با هم بينديشند.
آنچه در پي مي‌آيد، گزارشي از اين گردهمايي است:

مهندس همايونفر: انسان محور توسعه است
نخستـــين سخنران افتتاحيه، مهندس همايونفر، رئيــس انجمن مديريت منابع انساني است، که پشت تريبون قرار مي‌گيرد. وي در سخـــناني کوتاه به تشريح فعاليتهاي دبيرخانه کنفرانس مي‌پردازد وي در اين ارتباط مي‌گـــويد: امروز در سومين سال تشکـــيل انجمن مديــــريت منابع انساني 550تن از مديــــران منــابع انساني و کـــارشناسان و 65تن از اعضـــاي حقوقي به عضويت اين نهاد غيردولتي درآمده‌اند.
رئيس سازمان مطالعات و بهره‌وري منابع‌انساني ضمن برشمردن فعاليتهاي انجمن توسعه منابع‌انساني، نويد شکل‌گيري جايزه ملي تعالي منابع انساني را داد و گفت: انجمن مديريت منابع انساني در نظر دارد تا با معرفي جايزه ملي تعالي منابع انساني، تلاش ديگري را در جهت ايجاد فضاي رقابتي سالم براي توسعه منابع انساني در بنگاهها به عمل آورد و اميدواريم از سال آينده اين طرح عملي شود.
وي در بخش ديگري از سخنان خود در ارتباط با جايگاه انسان گفت: انسان محور توسعه است، انسان اشرف مخلوقات است و عالم براي او خلق شده است، آن‌گاه که خداوند او را خلق کرد و جانشين خويشتن بر روي زمين کرد، از آفرينش خود در شگفت شد و گفت: فتبارک‌الله احسن الخالقين.
مهندس عباس غفاري: مديران منابع انساني، شريک استراتژيک سازمانها
سخنران بعدي افتتاحيه، مهندس عباس غفاري مدير جذب و آموزش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران بود. وي که به‌عنوان دبير اين کنفرانس در جايگاه قرار گرفته بود، در سخنان کوتاه خود تصريح کرد: امروز نگاه به منابع‌انساني در دنيا متحول شده است، تا جايي که انديشه‌اي که انسان را منبع هزينه مي‌پنداشت، امروز آن را منبع ارزش مي‌داند.
وي در ادامه تاکيد کرد:‌ شعار اين کنفرانس اين است که مديران منابع انساني، شريک استراتژيک سازمانها هستند و براي رسيدن به اين مقصود بايد فعاليتهاي مديران اين حوزه را به سمتي سوق دهيم که همسو با استراتژي‌هاي سازمان به چشم‌انداز نگاه کنند.
مهندس مهدي مفيدي: طبق آمار سازمان ملل متحد رتبه ايران در توسعه منابع‌انساني بهبود يافته است.
مديرعامل سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، به عنوان فردي که سکان هدايت سازماني که حدود 4درصد GDP کل کشور را در اختيار دارد، به عنوان سخنران بعدي در جايگاه حضور يافت.
وي با ارائه آمار و ارقام به تبيين جايگاه منابع انساني پرداخت و گفت: هر چه کشورها توسعه‌‌يافته‌تر مي‌شوند، ميزان نقش‌آفريني منابع‌انساني در ايجاد ارزش‌افزوده بر منابع فيزيکي فزوني مي‌يابد، به عنوان نمونه نقش نيروي‌انساني در ژاپن براي ايجاد ثروت 80درصد است و در کشور ما اين رقم 34درصد است.
مهندس مفيدي ادامه داد: در سال 2003رتبه توسعه منابع‌انساني ايران توسط سازمان ملل 106 اعلام شده بود که هم‌اکنون در سال 2006با 10رتبه ارتقاء اين رتبه به 96رسيده است، اما همين رقم هم نشان مي‌دهد که جاي کار زيادي داريم.
مديرعامل سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، با مروري بر هرم نيروي انساني شاغل بخش صنعت گفت: طبق آمارگيري صنعت که در سال 1382انجام شده است، در مجموع کارگاههايي که در بخش صنعت و معدن اشتغال دارند، تحصيلات 51درصد نيروهاي شاغل زير ديپلم است، 33درصد ديپلم، 6درصد فوق‌ديپلم، 9درصد ليسانس و 1درصد فوق‌ليسانس و دکترا هستند که به اين ترتيب لزوم بهسازي در اين بخش به شدت محسوس است.
وي در پايان تصريح کرد: سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، با ترسيم دورنماي تربيت مديران کلاس جهاني با هدف ارتقاء اعتبار مديريت (Management Brand)‌خود را آماده مي‌سازد تا در رقابتهاي نفس‌گير جهاني حضور يابد.
دکتر جهرمي: وزارت کار، وزارت منابع انساني است
وزير کار و امور اجتماعي، اصلي‌ترين سخنران افتتاحيه بود. وي در سخنان خود ضمن خط بطلان کشيدن بر نگاههاي بخشي به منابع‌انساني گفت: وزارت کار، وزارت کارگر يا کارفرما نيست. وزارت حفظ کار و منابع‌انساني در کشور است.
وي ادامه داد: در کشور کليه وظايف يک متولي دارد، اما توسعه منابع‌انساني عليرغم تمام اهميتي که دارد مورد بي‌توجهي واقع شده است. به همين دليل هم‌اکنون معاونت منابع‌انساني وزارت کار نه با نگاه درون‌سازماني، بلکه با نگاه کلان کشور در وزارت کار تشکيل شده است و اقدامات گوناگوني را در اين رابطه در دستور کار خود دارد، از جمله اينکه اميدواريم بتوانيم کنفرانس توسعه منابع‌انساني در سطح کلان کشور را برگزار کنيم.
دکتر جهرمي در بخش ديگري از سخنان خود با بررسي جايگاه نظام آموزشي در توسعه منابع‌انساني و اشتغال گفت: متاسفانه نظام آموزشي ما پاسخگوي نيازهاي واقعي جامعه نيست، به‌همين دليل هم‌اکنون جامعه با تعداد زيادي فارغ‌التحصيل مواجه است که نمي‌توانند مشاغل مناسب خود را پيدا کنند؛ به عنوان نمونه آمارها حاکي از آن است که نرخ بيکاري افراد زير ديپلم کمتر از فارغ‌التحصيلان است؛ چون نرخ بيکاري فارغ‌التحصيلان بيش از 15درصد است والبته اين مشکل تنها از نظام آموزش عالي ما سرچشمه نمي‌گيرد، بلکه عدم تعامل دستگاهها و فقدان نيازسنجي مناسب نيز اين مشکل را دامن مي‌زند. ما بايد بدانيم به چه نيرويي با چه مهارتي در چه سطحي از تحصيلات نياز داريم، آن‌گاه اين نيازها را بتوانيم اعلام کنيم و از دانشگاهها بخواهيم جهت پرورش چنين تخصص‌هايي اقدام کنند.
دکتر ديناني:
پس از پايان مراسم افتتاحيه، با رويکردي متفاوت مباحث پي‌گرفته شد. اين بخش با سخنان دکتر غلامحسين ابراهيمي ديناني، استاد گروه فلسفه دانشگاه تهران و عضو پيوسته فرهنگستان علوم ايران آغاز شد. وي موضوع سخنراني خود را با موضوع نگاهي اجمالي به آراي فيلسوفان درباره جايگاه انسان در دنياي قديم و جديد ارائه کرد.
وي در ابتداي سخنان خود گفت: ارزش انسان به «انديشيدن» است. انسان تا نينديشد، انسان نيست، شيء است؛ و البته انديشه هم ممکن است شيء شود، اما انديشيدن شيء نيست و کسي که نمي‌انديشد انسان نيست.
ديناني در ادامه افزود: انديشه منبع انساني دارد و به همين دليل گسترش آن در تمام جهات است، يعني گسترش انديشه خطي نيست؛ بنابراين مانند دايره‌اي است که از يک نقطه آغاز مي‌شود و سرانجام به نقطه ابتدايي و اصل خودش بازمي‌گردد.
وي در ارتباط با شيوه‌هاي آموختن و دستيابي به حقيقت گفت: «حقيقت» کيميايي است که همه به دنبال آن مي‌گردند، اما «حقيقت» تنها زماني «حقيقت» است که توسط افراد کشف شود، بنابراين افراد نمي‌توانند منتظر اعطاي حقيقت از سوي ديگران باشند. حقيقت چهره خود را به افراد به اندازه‌ايي نشان مي‌دهد که در درک آن سهيم باشند.
تشکيل ميزگرد تخصصي قوانين کار و تامين اجتماعي
يکي ديگر از برنامه‌هاي روز نخست کنفرانس توسعه منابع‌انساني که بعدازظهر برگزار شد، ميزگرد تخصصي قوانين کار و تامين اجتماعي بود. در اين ميزگرد آقايان دکتر علي محمد گودرزي، رئيس موسسه عالي پژوهش تامين اجتماعي، مهندس داوود مددي، رئيس هيات مديره و مديرعامل سازمان تامين اجتماعي، دکتر جواد فرشباف ماهريان معاون برنامه‌ريزي منابع‌انساني و سياستگذاري اشتغال وزارت کار و اموراجتماعي و مهندس موسي بيات معاون منابع‌انساني شرکت کمباين سازي حضور داشتند.
در اين نشست مهندس داوود مددي گفت: اگر در کارخانه‌اي يک دستگاه خراب بشود، مدير سازمان براي اصلاح آن همه تلاش خود را به کار مي‌گيرد، اما متاسفانه در مورد منابع‌انساني که بالاترين ارزش سازمان است، اين نگاه وجود ندارد.
مددي تصريح کرد: بسياري از کارفرمايان حاضر به بيمه کردن کارگران خود نيستند. اين کار شايد در ظاهر موجب کاهش هزينه‌هاي آنها شود، ولي به دلايل متعدد و از جمله عدم ثبات شغلي براي کارکنان انگيزه لازم براي انجام کار درست را در آنها کاهش مي‌دهد و به اين ترتيب مانع بهره‌وري مناسب کارکنان مي‌شود.
دکتر فرشباف نيز در اين ميزگرد تصريح کرد: قانون کار وتامين اجتماعي در کشور بايد متناسب با قانون برنامه چهارم توسعه و سند چشم‌انداز 20ساله کشور تدوين و اصلاح شود و من اميدوارم با اصلاح قانون کار بتوانيم جلو قراردادهاي موقت را بگيريم و فرآيند استخدام نيروهاي ماهر را تسهيل کنيم.
روز دوم: يادبود بزرگان
سنت زيبايي در کشور شکل گرفته است، تقدير از بزرگان، آناني که مي‌انديشند و آناني که مي‌پويند و امروز در ميان ما هستند و اما فردا مبهم است که آيا باشند يا نباشند؛ مانند دکتر محمدعلي طوسي و چه ارزنده بود که سال گذشته در دومين کنفرانس توسعه منابع‌انساني از او که تلاشهاي بسياري در اين عرصه کرده بود، تقدير شده بود و امسال ناباورانه ديگر در ميان ما نبود.
کنفرانس توسعه منابع‌انساني به پاسداشت اين استاد بزرگ، امسال نيز در مراسمي در روز دوم اين کنفرانس از وي تجليل کرد و پس از آن به تقدير از ساير دست‌اندرکاران توسعه منابع‌انساني در کشور پرداخت.
در اين ارتباط در بخش‌هاي مختلف از افراد زير با حضور مديران و فعالان حضور منابع‌انساني تقدير شد:

الف- بخش اساتيد:
خانم دکتر نسرين جزني، استاد دانشگاه شهيد بهشتي
آقاي دکتر محمد صائبي، عضو هيات علمي موسسه آموزشي-پژوهشي سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور
دکتر خدايار ابيلي، عضو هيات علمي سازمان مديريت صنعتي
دکتر سيدمحمد اعرابي، عضو هيات علمي دانشگاه علامه طباطبايي

ب- بخش مديران:
دکتر پورسيدآقايي، مديرعامل رجا
محمود نظاري، رئيس هيئت‌مديره شرکت همکاران سيستم
مهندس دادالله قريني، عضو هيات‌مديره سازمان مديريت صنعتي و معاون سابق منابع‌انساني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
حميد رحمتيان، معاون منابع‌انساني گروه بهمن
مهندس اکبر مهاجري: مشاور منابع‌انساني وزير نفت در توسعه مديريت

د- بخش ايده‌پردازان:
دکتر علي‌محمد گودرزي، رئيس موسسه عالي پژوهش تامين‌اجتماعي

ه- بخش ناشران
خانم دکتر فريبا لطيفي، مديرعامل شرکت نشر فرا
بيانيه کنفرانس
در پايان اين کنفرانس بيانيه آن به‌عنوان منشوري که خط‌مشي فعاليتهاي توسعه‌منابع‌انساني را مشخص مي‌کند، پس از اخذ نظريات شرکت‌کنندگان منتشر شد. در برخي از بندهاي اين بياينه، مفاد زير مورد تاکيد قرار گرفته است:
- اجراي جايزه تعالي منابع انساني در کشور با محوريت انجمن مديريت منابع‌انساني
- تهيه نظام‌مند احراز صلاحيت مديران منابع‌انساني جهت حرفه‌اي شدن فعاليت اين حوزه
- تدوين سند راهبردي توسعه منابع‌انساني در چارچوب سند راهبردي چشم‌انداز توسعه کشور در افق 1404
- توجه به توسعه منابع‌انساني با رويکرد جنسيتي، براي تحقق آرمان پرورش مديران کلاس جهاني.
نتيجه‌گيري
آذرماه در رخدادهاي مديريتي، نقطه عطف محسوب مي‌شود که برگزاري کنفرانس توسعه منابع‌انساني در 13و 14آذرماه يکي از اين رخ‌دادهاي مهم بود.
در اين کنفرانس که علاوه بر مروري که ما در اين گزارش بر مباحث ارائه شده داشتيم، نزديک به 20مقاله در سالن اصلي ارائه شد و مباحث متعددي نيز در سالن‌هاي جانبي مورد نقد و بررسي قرار گرفت و حضور سخنرانان خارجي نيز از ديگر نقاط قوت اين کنفرانس بود که بستر مناسبي براي تبادل تجربيات فراهم مي‌کرد و در اين مسير بسياري از سازمانهاي ايراني نيز از جمله صنايع خودرو و فولاد توانستند تجارب خود را با يکديگر مبادله کنند.
برگزاري همزمان کلينيک مديريت با حضور اساتيد مديريت منابع‌انساني از ديگر نکات جالب توجه اين همايش دو روزه بود که در آن در حوزه‌هاي استراتژي و برنامه‌ريزي منابع‌انساني؛ جذب، استخدام، جبران خدمت و مزايا، مديريت عملکرد، مديريت دانش و سرمايه فکري، توسعه مشارکت، توسعه منابع‌انساني به مراجعه‌کنندگان پاسخ گفته شد.
نمايشگاه جانبي کنفرانس نيز فضاي تعاملي مناسبي را فراهم آورده بود و بسياري از موسسات صنعتي و خدماتي در آن حضور داشتند.
کار انتشاراتي که در جنب فعاليتهاي کنفرانس صورت گرفته بود نيز قابل‌توجه و تقدير بود که از جمله آن، انتشار همزمان کتاب کنفرانس توسعه منابع‌انساني است.
در هر صورت دو روز سخن از انسان بود و کرامت انساني و نقش انسان در رشد و اعتلاي جوامع و البته بيشتر با رويکرد کسب و کار، در کنار همه اين نکات مثبت به نظر مي‌رسد که بايد در اين کنفرانس ابعاد کلان توسعه منابع‌انساني مورد توجه بيشتري قرار بگيرد، زيرا مباني تئوريک همواره تسهيل‌کننده مسير اجرا است.
براي دست‌اندرکاران اين کنفرانس آرزوي پيروزي داريم، باشد که اين‌ گامها، راهي به سوي ارزش‌آفريني انسانها در عرصه سازماني و غيرسازماني باشد.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:24 PM
دستاوردهاي
نخستين كنفرانس ملي معماري مديريت نوين


فرانك جواهردشتي

اولين كنفرانس ملي معماري مديريت نوين با همكاري مشترك سازمان مديريت صنعتي و انجمن مشاوران مديريت ايران طي دو روز با سخنراني چندتن از استادان دانشگاهها، مديران و مشاوران مديريت برگزار شد.
داود مسگريان حقيقي معاون اقتصادي و مالي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، به‌عنوان نخستين سخنران كنفرانس گفت: در دنياي امروز مديران به مشاوران نياز دارند و هم مشاوران به مديران؛ زيرا مديريت نمي‌تواند بدون استفاده از مشاوران در كار خود به‌صورت كامل بخصوص در بعضي از زمينه‌ها موفق گردد. مشاوران نيز باتوجه به علم خود و مطالعات جديد در علم مديريت مي‌توانند به مديران براي حل مشكلاتشان كمك نمايند. در توسعه اقتصادي كشور نقش مديران يك نقش بسيار حياتي و حساس است؛ زيرا بهينه شدن اقتصاد، اشتغال و بهره‌وري بهتر بر دوش مشاوران است. علاوه‌بر اين ارتقاي رشد بهره‌وري از طريق ارزش افزوده بيشتر حاصل مي‌شود كه مديران شركتها بايستي از لحاظ علمي از طريق مشاوران اطلاعات لازم را كسب نمايند.
ارتقاي بهره‌وري به‌معناي بهبود سيستم‌ها و بهبود كيفيت است. حال در ايران مديريت نهالي است كه ريشه‌اش قطع نشده است، اين ريشه همان تفكر مديريت است. انساني كه مي‌خواهد بهره‌ور شود بايستي نيروهاي درون و بيرونش يكي شود؛ يعني اعتقادات دروني و مسائل محيط بيروني بايد با هم در يك جهت و يك راستا حركت نمايند. همسويي در مديريت بسيار مهم است. در يك طرف همسويي دانشگاه قرار گرفته است. اين تفكر در ايران بايد شكل بگيرد كه مطالب تئوريك و كاربردي بايد با هم و در كنار يكديگر قرار بگيرند تا آن ارزش افزوده حاصل گردد.
آنچه كه امروز به نام مدير و صاحب سبك تعريف شده است، در سه قرن پيش شكل گرفته است. ماحاصل اين تفكرات را مديريت نوين مي‌ناميم. در باب معماري بايد بفهميم كه هدف از معماري چيست؟ اصول و مباني مديريت ما چيست؟ چه مي‌خواهيم بسازيم؟ منظورمان از نوين چيست؟ در اينجا يك تضاد فكري بين مديران و مشاوران وجود دارد. مديران مي‌گويند مشاوران نمي‌دانند ما چه مي‌خواهيم و مشاوران مي‌گويند مديران نمي‌دانند مشاوره چيست؟ تحقيقات نشان مي‌دهد كه مديراني موفق هستند كه بسيار مشورت مي‌نمايند و زمان زيادي را صرف تصميم‌گيري قبل از اجرا مي‌كنند.
سعيد امامي عضو هيات مديره انجمن مديريت كيفيت ايران، ديگر سخنران اين كنفرانس بود كه به نقش مشاوره مديريت در تحقق اهداف سند چشم‌انداز 1404 پرداخت. وي گفت در سند چشم‌انداز چندوظيفه براي خبرگان شمرده شده است:
- تبيين چشم‌انداز
- شناسايي عوامل تحقق اهداف
- مشاوره دادن به مديران بخشهاي خصوصي – دولتي
- ايجاد تحرك و عزم ملي
- كمك به مجريان
در تبيين چشم‌انداز 1404 ايران كشوري است توسعه يافته با جايگاه والاي اقتصادي – علمي فناوري در سطح منطقه با هويت اسلامي، براي رسيدن به اين جايگاه مي‌بايستي ابتدا ويژگيهاي اين كشور مدنظر قرار گيرد، ويژگيهاي رفاه ملي – ويژگيهاي امنيت ملي، جايگاه منطقه‌اي. تعامل با جهان در روابط بين‌الملل و عواملي از اين قبيل. حال براي آنكه ما به اهداف خود در اين برنامه توسعه برسيم بايستي چه بكنيم؟ اينجاست كه وظيفه خبرگان (مشاوران) است كه بين سياستگذاران و مديران عوامل اجرايي هماهنگي و ارتباط برقرار نمايد.
مشاوران بايستي به مديران بخشهاي خصوصي و دولتي كمك كرده و آنها را راهنمايي كنند. براي اين منظور بايستي مشاوران مراحل زير را طي كنند:
- انسجام و توان مطلوب در مشاوران
- تعامل و پذيرش و عملياتي نمودن راهها و روشهاي پيشنهادي
- الزامات، فرهنگها و رويه‌هاي پيشنهادشده در حوزه مديران ارشد جهت توجه به مشاوره مديريت
- كفايت در قوانين، مقررات، ساختار، روشها و فرايندها

نگرش فراشغلي به امر مشاوره و ايجاد يك بسيج عمومي در سطح مسئولان بايستي صورت گيرد تا نگرشها نسبت به مشاوره تغيير يابد.
بنابراين براي تحقق چشم‌انداز بايستي بتوان يك ارتباط منطقي و مناسب را بين مديران، قوانين و مجريان برقرار كرد. در اينجا نقش مشاوران جهت انجام چنين فعاليتهايي بسيار ضروري است حال مهمترين مساله، طراحي نظام مشاوره مديريت است كه بتواند آموزشها و نيازمنديهاي حرفه مشاوره مديريت را مشخص و سپس بين اين حرفه و نيازمنديهاي عاملان اجرا باتوجه به قوانين كلان و سند چشم‌انداز كشور رابطه مناسب و هماهنگ برقرار نمايد.
ديگر سخنران اين كنفرانس، علي صفدري رئيس مركز نوسازي و توسعه فناوري اداري سازمان مديريت و برنامه‌ريزي بود كه در خصوص انتظارات اركان نظام مشاوره مديريت از يكديگر به ايراد سخنراني پرداخت. وي گفت؛ دنياي كسب و كار هرروز شاهد تغييرات شگرفي است و به هر ميزان كه اين دنيا پيچيده‌تر شود چالشهاي پيش‌رو نيز پيچيده‌تر مي‌شود.
سازمانهاي دولتي و يا خصوصي به‌دلايل مختلفي مانند نداشتن تجربه، تخصص، عدم شناخت بازار به مشاوران مراجعه مي‌نمايند. بنابراين مشاوره مديريت، خدمتي است كه توسط مشاور به‌صورت قرارداد با كارفرما ارايه مي‌شود.
نظام مشاوره مديريت داراي يك سري اهداف و فعاليتهايي به‌شرح زير خواهند بود:
- برنامه‌ريزي در جهت تقويت و توسعه فرهنگ در مشاوره مديريت
- برنامه‌ريزي جهت رشد و اعتلاي حرفه‌اي مشاوره مديريت
- ارتقاي دانش علمي و كيفيت كار شاغلان در اين بخش از طريق ايجاد پايگاههاي علمي، فني، آموزش و انتشارات.
- همكاري با مراجع مسئول در امر مشاوره مديريت
- نظارت برحسن انجام خدمات مشاوره مديريتي توسط اشخاص حقيقي – حقوقي
- مشاركت در امر ارزشيابي و تعيين صلاحيت و ظرفيت شركتهاي ارايه‌دهنده مشاوره مديريتي
- دفاع از حقوق اجتماعي و حيثيت حرفه‌اي اعضا و تشويق وحمايت از فعاليتهاي باارزش و معرفي اين فعاليتها
- تنظيم روابط بين شركتهاي مشاوره‌اي و مشتريان در زمينه ارجاع مناسب كارها به صاحبان صلاحيت و جلوگيري از مداخله اشخاص فاقد صلاحيت در امر مشاوره
- كمك به ترويج اصول صحيح ارائه مشاوره
- تهيه و تنظيم مباني قيمت‌گذاري خدمات مشاوره
- شكل‌گيري وضعيت جديد براي خدمات مشاوره‌اي
- برقراري نظام مشاوره‌اي كاربرمدار
حال اگر يك نظام مشاوره مديريت به‌صورت شفاف و روشن تعريف شود، در آن صورت به دستاوردهاي مناسبي خواهد رسيد.
البته هم دولت از مشاوران مديريت انتظاراتي دارند و هم مشاوران از دولت.
برخي از انتظارات دولت از مشاوران مديريت:
- ارايه مشاوره هدفمند، قابل سنجش و رقابتي
- كمك به انتخاب مفاهيم و ابزار مناسب و اثرگذار مديريتي
- به‌كاربردن روشهاي علمي – عملياتي كارآمد
- خدمات حمايتي و نگهداري بعد از پياده‌سازي طرح به‌صورت ادواري
- داشتن تجربه‌هاي موفق
برخي از انتظارات مشاوران از مديران:
- افزايش ضريب امنيت سرمايه‌گذاري، كاهش ريسك و افزايش بازدهي
- هماهنگي در تدوين سياستها در حوزه‌هاي علمي و عملي
- تقويت بخش خصوصي
- افزايش تسهيلات موردنياز در اخذ مشاوره مديريت براي بخش خصوصي
- فرهنگ‌سازي استفاده از مشاوره در تصميم‌گيريهاي مديران بخش دولتي
- الزام به‌كارگيري مشاوران مديريت داخلي در پروژه‌هاي ملي
- سياستگذاري براي حمايت از مشاوران داخلي در پروژه‌هاي خارجي
سخنران ديگر شبنم تدين بود كه در خصوص توسعه مديريت به‌عنوان عامل تسهيل‌كننده واگذاري موثر بنگاههاي دولتي به‌سخنراني پرداخت. وي گفت در متون اقتصادي آزادسازي با دو مفهوم به‌كار گرفته مي‌شود:
1 – به مفهوم انتقال فعاليتهاي اقتصادي از قلمرو فعاليتهاي اقتصادي دولت به قلمرو فعاليتهاي اقتصادي بخش خصوصي كه با عبارت خصوصي‌سازي متباين است.
2 – به‌معني كاهش قوانين و مقررات دولتي و آزادي عمل براي فعاليتهاي بخش خصوصي كه با عبارت مقررات‌زدايي مترادف است. حال به‌منظور توانمندسازي مديران فعلي و آتي بنگاهها، مي‌توان از اصول و تكنيك‌ها و ابزارهاي توسعه مديريت بهره گرفت. در اقتصاد در حال گذار، توسعه مديريت فرايندي پايان‌ناپذير است كه نه‌تنها مديران موجود را در بر مي‌گيرد، بلكه مديران آينده را نيز در بر مي‌گيرد. در دوران گذار نياز شديدي جهت توسعه مديريت براي پركردن خلاءهاي دانش تجربي و مهارتي مديريت در حوزه‌هاي حساس، احساس مي‌شود.

ژوزف بهنامي مدير توسعه محصول سازمان مديريت صنعتي، از ديگر سخنرانان كنفرانس در خصوص مشاوره مديريت، جايگاه و الزامات آن گفت: صنعت مشاوره مديريت نيز مانند صنايع ديگر از تغييرات گسترده جهاني به‌خصوص پيشرفتهاي حاصل شده در حوزه تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات تاثير پذيرفته است و شركتهاي فعال در اين صنعت مي‌كوشند بااتخاذ شيوه‌هاي جديد كسب و كار و ابزارهاي نوين مديريت، خود را هرچه بيشتر براي موفقيت در فضاي جديد تجهيز و آماده نمايند.
امروزه تنها حوزه اثرگذاري و منبع كسب مزيت رقابتي در اين شركتها به‌كارگيري تفكرانساني در بهره‌گيري از اطلاعات و به‌بيان ديگر دانش است. همين امر موجب شده است تا مديريت سرمايه‌هاي فكري در زمره مهمترين چالشهاي پيش روي شركتهاي مشاوره قرار گيرد. نقش و اهميت دانش در اين شركتها تاحدي مورد توجه قرار گرفته است كه از شركتهاي مشاوره‌اي به‌عنوان مصاديق بارز سازمانهاي دانش‌محور يادشده است. در سالهاي گذشته شركتهاي مشاوره‌اي خلق‌كنندگان و مالكان تخصص و اطلاعات بوده و انتقال اطلاعات به مشتريان چنين شركتهايي مستقيما و تنها از طريق خود آنها انجام مي‌گرفت. در بيشتر موارد شركتهاي مراجعه‌كننده به مشاوران زمام امور را در حوزه موردنظر كاملا به آنها سپرده و انتظار داشتند پاسخ تمامي پرسشهاي خود را نزد مشاوران بيابند. اما امروز امكان دسترسي سريع و ارزان به طيف گسترده‌اي از اطلاعات براي كارفرمايان فراهم شده است.
اين امر ماهيت روابط ميان مشاور و كارفرما، سيستم‌هاي مديريتي شركتهاي مشاوره در روابط موجود ميان شركتهاي ارائه‌كننده خدمات مشاوره‌اي را تحت تاثير قرار داده است.
دكتر سيدعلي صدرالسادات، يكي ديگر از سخنرانان در خصوص رويكرد سازمانهاي دولتي به مشاوره مديريت در ايران اظهار داشت: فقدان يك نظام مشاوره مديريت كارا و البته موثر در كنار نهاد مديريت هر سازمان و بنگاه باعث مشكلات و كاستيهايي خواهد شد از جمله:
- ضعف استفاده بهينه از منابع
- عدم توفيق كافي در تحقق اهداف
- ناكارآمدي نظام بازخورد مناسب در سازمان
از نظر مديران مي‌توانيم عوامل زير را در بهره‌گيري از خدمات مشاوره مديريت موثر بدانيم:
- ميران سود و آگاهي و علايق پيشينه تحصيلي مديران
- جايگاه و سطح تشكيلاتي مديران
- سطح تجربه و ميزان جهان‌ديدگي مديران
- تجربه‌هاي موفق و ناموفق مديران در امر مشاوره مديريت
- تمايلات سياسي مديران
- نگرش مديران به مقوله مديريت.
حال بايستي آسيب‌شناسي سازمانهاي دولتي در خصوص خدمات مشاوره مورد بررسي قرار گيرد تا بهتر بتوان از مقوله خدمات مشاوره مديريت استفاده كرد.
از نظر مديريت سازمانها: مديراني كه خود آشنا به مباني مديريت علمي هستند و داراي مدارج تحصيلي بالا هستند، بيشتر رغبت به استفاده از خدمات مشاوره مديريت دارند. سطح تشكيلاتي مديران و جايگاه سازماني آنها نيز از جمله عوامل مهم است. طبيعي است مديران در سطح بالاتر و بااختيارات كامل تر امكان جذب مشاوران و تعريف پروژه‌هاي مديريتي در زمينه‌هاي مشاوره را دارا هستند. بديهي است نهاد مشاوره وقتي در يك سازمان قوام مي‌يابد كه آثار و نتايج كلي مشاوران در عمل پياده شده واعتقاد عملي در سازمان ايجاد گردد.
از نظر فرهنگ سازمان: خدمات مشاوره مديريت در سازمانهاي دولتي از ديدگاه فرهنگ حاكم بر سازمانها نيز حائز اهميت است؛ زيرا به ميزاني كه ضرورت مطالعه براي طرحهاي اجرايي و توسعه‌اي سازمان در راستاي انجام وظايف وماموريتها در يك سازمان نهادينه شود، مطالعات سازماني نيز در جاي خود مورد توجه قرار خواهد گرفت. در مجموع از ديدگاه فرهنگ سازماني خدمات مشاوره مديريت عبارتند از:
- نهادينه‌شدن ضرورت مطالعات به ويژه مطالعات سازماني به‌عنوان ارزش پذيرفته شده
- باورمندي مديريت، به ضرورت عنصر مشاوره در فرآيند تصميم‌سازي مديران
- وجود كانونهاي تفكر در سازمان به‌عنوان بستر مناسب سازماني
- ميزان تاثيرپذيري سازمان از تعامل با سازمانهاي داخلي و بين‌المللي
ازنظر حقوقي و ساختار سازمان: قوانين و مقررات حاكم بر سازمانها به موضوع مشاوره مديريت به ويژه در حالتي كه سازمان در قالب حقوقي به‌دنبال استفاده از خدمات مشاوره باشد، نكاتي همچون سازوكارهاي قانوني و حقوقي، بهره‌گيري از خدمات مشاوره مديريت نحوه ارجاع كار، انتخاب و مميزي مشاوران موردتوجه قرار مي‌گيرد.
در يك جمع‌بندي كلي مي‌توان اين‌گونه نتيجه گرفت كه امروزه سازمانهاي پيشرفته نمي‌توانند بدون داشتن نقشه راه، چشم‌انداز، رسالت، اهداف، استراتژي و برنامه عمل، طي طريق نمايند.
لزوم طراحي سيستم‌هاي يكپارچه، پاسخگو و منعطف بيش از پيش براي سازمانها حياتي و ضروري است. به‌همين دليل استفاده از وجود مشاوران مديريت امري اجتناب‌ناپذير است.
محمد سارنگ، كارشناس گروه مهندسي ارزش سازمان گسترش، سخنران ديگر كنفرانس در خصوص تحليل جايگاه مديريت ارزش محور در كسب تعالي سازمان گفت: مديريت ارزش، تكنيك ناب فراموش نشده و ابزاري توانمند جهت حركت به سوي سرآمدي و تعالي سازماني است. رويكرد اين تكنيك خلاق، بهبود فرايندها از طريق ارتقاي شاخص ارزش است.
در معماري مديريت نوين توسعه پايدار متكي بر تلاش هدفمند، كار گروهي نظام‌مند، خلاقيت و نوآوري، تحول‌پذيري و هم‌انديشي است. بنابراين رويكرد سنت‌گرايانه مديران مانع بزرگ توسعه است. مديريت نوين با تكنيك‌هاي توانمند و ناب مديريتي مي‌تواند مانع ايجاد چنين مشكلي شود. در مديريت نوين امروز تمركز برروي ارزشهاست و رويكرد در معماري مديريت نوين، تمركز برروي ارزش‌محوري است.
مديريت نوين، فرآيندي است كه در آن علم و هنر با حفظ تمام توانمنديهايش در كنار هم قرار مي‌گيرند. مديريت نوين، يعني نزديك شدن به مرحله هنرمندانه عمل كه شعار آن، اين است كه حداقل يك راه بهتر هميشه براي انجام كارها وجود دارد. مديريت ارزش، تكنيك توانمند گام به‌گام براي حل مسئله و كاهش هزينه‌ها و به‌طور همزمان بهبود عملكرد و كيفيت است.
ارزش محوري و رويكرد محوري در معماري مديريت نوين جايگاه بنيادين دارد. مديريت نوين برپايه مديريت ريسك، تحول و ارزش بنا شده است و مديريت ارزش به‌عنوان تكنيكي خلاق، ابزار مديران توانمند جهت كسب سرآمدي و تعالي سازماني است. بنابراين حضور مشاوران جهت تعالي سازمان و پياده‌سازي مديريت ارزش در سازمانها و موسسات از اهميت ويژه‌اي برخوردار خواهد بود.
دكتر محمود چراغعلي عضو هيات علمي دانشگاه شهيدبهشتي، سخنران ديگر كنفرانس ملي معماري مديريت نوين در خصوص كارآفريني و بررسي مقايسه‌اي شيوه‌هاي آموزش كارآفريني گفت: آموزش كارآفرين در ايران به‌عنوان يكي از برنامه‌هاي راهبردي در ايجاد فرصتهاي شغلي و باهدف، تربيت افراد كارآفرين موضوع بديع و جديدي است. آموزش كارآفرين سياستي است كه به‌طور مستقيم و غيرمستقيم بركميت و كيفيت عرضه كارآفرين در يك جامعه اثر مي‌گذارد. در ايران باتوجه به جوان بودن جمعيت و تعداد كثير فارغ‌التحصيلان بيكار و ازآنجايي كه حل معضل اشتغال مطابق برنامه‌هاي توسعه در كشور از اهميت خاص برخوردار است. بنابراين شيوه‌هاي آموزش كارآفرين بسيار مهم است.
ضرورت و نقش اخلاق حرفه‌اي در حرفه مشاوره از ديگر موضوعاتي بود كه توسط ناصر صادقي‌فرد مديرعامل شركت مشاورين كيفيت‌گرا مورد نقد و بررسي قرار گرفت.
اطلاع‌داشتن از شرايط گذشته، شناخت مناسب از شرايط كنوني، تشخيص بايدها و نبايدها توسط مشاور، امري ضروري و مهم است. مشاور مي‌بايستي بيش از كارفرماي خود دانش داشته باشد. زمينه مشاوره براساس نياز سازمان است، نه براساس نياز مشاور. شناخت سازمان و فرايندهاي آن از طرف مشاور بسيار مهم است. مشاور مي‌بايست كاركنان مرتبط با سازمان را در‌خصوص مشكل موجود، آموزش و راهنمايي نمايد، به‌عبارت ديگر مشاور مي‌بايست ماهيگيري را به كاركنان سازمان آموزش دهد، نه آنكه به آنها ماهي دهد. مشاور بايستي بتواند كار را به‌صورت تيمي انجام دهد و از متخصصان استفاده نمايد. بايستي از چگونگي فعاليت و سابقه كار سازمان اطلاع دقيق و كافي داشته باشد و نسبت به كارهاي قبلي انجام شده بي‌تفاوت نباشد.
مطالعات و علم مشاور بايستي به‌روز باشد. مشاور بايستي امين كارفرما باشد و اطلاعات كارفرما را به بيرون درز ندهد. مشاوران بايستي فراخور هر پروژه‌اي كه مي‌خواهند انجام دهند از روشها و تكنيكهاي جديد و به‌روز در آن پروژه آگاهي داشته و به كار بگيرند.
بررسي وضعيت موجود مجموعه‌اي از مشاوران مديريت كشور مطلبي بود كه توسط هادي كوزه‌چي كارشناس ارشد شركت مهندسين مشاور بنياد صنعتي ايران، بيان گرديد. وي گفت، صنعت مشاوره مديريت در ايران در سه دهه گذشته با چالشهاي بسيار زيادي روبه‌‌رو بوده و توسعه قابل قبولي نداشته است. بخش عرضه و تقاضا در صنعت مشاوره مديريت در دنيا در طي سه دهه گذشته رشد خيره‌كننده‌اي را تجربه كرده است.
باوجود رشد بالاي صنعت مشاوره در جهت متنوع‌شدن بازيگران ارائه خدمات، صنعت مشاوره مديريت در كشور با مشكلات جدي روبرو است. صنعت مشاوره مديريت در كشور داراي ظرفيت كم و بازار كوچك و رشد نيافته‌اي است. باپيوستن به سازمان تجارت جهاني امكان واگذاري بيشتر بازار مشاوره مديريت كشور به موسسات خارجي وجود دارد. بسياري از شاخصه‌هاي تخصصي مشاوره در كشور دست‌نخورده باقي مانده است و عمده خدمات ارائه شده در حوزه‌هاي مشخص و شكل‌گرفته‌اي از بازار ارائه مي‌شود. عقب‌ماندگي از تحول جهاني در صنعت مشاوره مديريت و گرايش به استفاده از مشاوران خارجي بدون وجود برنامه‌اي جهت توسعه داخلي از ديگر مشكلات موجود در رابطه با صنعت مشاوره در ايران است.
براين اساس ضرورت بررسي وضعيت كنوني صنعت مشاوره مديريت كشور و موانع رشد آن احساس مي‌شود. باتوجه به فرصت پيش‌آمده بررسي نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهديد شركتهاي مشاوره‌اي از اهميت خاصي برخوردار است. پروژه‌اي تحت عنوان ارتقاي بهبود وضع مشاوران مديريت و سيستم ارزيابي، انتخاب و توانمندسازي تعدادي از شركتهاي مشاوره مديريت و سيستم در كشور انجام شده است. در اين پروژه كه براي تعدادي از شركتهاي مشاوره مديريت صورت گرفت نتايجي به‌دست آمد كه ماحصل آن حدود 20 فرصت و 44 تهديد محيطي بود. براين اساس مهمترين فرصتهاي پيش روي صنعت مشاوره عبارتند از:
- نيازهاي ارضا شده فراوان در سطح جامعه، بنگاهها و سازمانها
- گسترش سرمايه‌گذاري در صنايع پتروشيمي و تمايل اين صنعت نسبت به‌استفاده از خدمات مشاوره مديريت
- توسعه توليد نيروي انساني
- ايجاد انجمن مشاوران مديريت
- پيچيدگي روزافزون مسائل پيش‌روي سازمانها
مهمترين تهديدها عبارتند از:
- فضاي پر از رانت كشور و درآمد سرشار نفت
- پايين‌بودن قيمتهاي قراردادهاي مشاوره و عدم تمايل كارفرمايان نسبت به سرمايه‌گذاري در اين حوزه
- ويژگي اين حرفه در نبود موانع جدي ورود
- رقابت دانشگاه و اساتيد
- عدم آمادگي فرهنگي مديران و سازمانها
- ضعف بخش خصوصي
- عدم وجود قانون حفاظت از مالكيت معنوي
ناهيد امراللهي كارشناس سازمان مديريت و برنامه‌ريزي استان يزد، به‌عنوان ديگر سخنران به نقش و تاثير به‌گارگيري مشاوران مديريت در تحقق برنامه‌هاي تحول اداري دولت و تجارب موفق سازمانها در به‌كارگيري از مشاوران پرداخت.
وي گفت؛ زمان خاستگاه تحول و تغيير اصل مسلم تعالي‌جويي است و دستيابي به افق‌هاي روشن‌تر جز از مسير تحول، تحقق نخواهد يافت. موضوع نوين‌سازي و ايجاد تحول در نظام اداري متناسب با پيشرفتهاي تكنولوژيكي در راستاي تحقق خواسته‌هاي جامعه از سالهاي قبل دغدغه‌خاطر دولتهاي مختلفي بوده است. وي مفاهيم نوين مديريتي در نظام اداري را به اين شرح برشمرد:
- منطقي‌كردن اندازه دولت
- تحول در نظامهاي مديريتي
- تحول در نظامهاي استخدامي
- آموزش و بهسازي نيروي انساني
- اصلاح فرايندها و روشهاي انجام كار
- حفظ كرامت مردم در نظام اداري.
بنابراين آموزش، اطلاع‌رساني، مشاوره و آسيب‌شناسي را مي‌توان به‌عنوان نقطه شروعي جهت استحكام بخشيدن و نهادينه‌كردن مباحث تحول اداري درنظر گرفت.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:24 PM
همايش بين المللي
سازمان تجارت جهاني برگزار شد
ضرورت ايجاد
بازار سرمايه اسلامي

همايش بين المللي سازمان جهاني تجارت و چالشهاي جهاني شدن در كشورهاي مسلمان با شعار «به سوي جهاني شدني عادلانه» روزهاي 12 و 13 آذرماه به همت مركز ملي مطالعات جهاني شدن، وزارت بازرگاني و چند نهاد ايراني و مالزيايي ديگر در مركز همايشهاي بين المللي صداوسيما برگزار شد.
دكتر «محمد نهاونديان» رئيس مركز مطالعات جهاني شدن، در ابتداي اين همايش از اهميت عدالت در سطوح داخلي كشورها سخن گفت و افزود: عدالت پيش شرط رقابت است و ايجاد فضاي رقابتي پيش شرط عدالت محسوب مي شود. در اين مسير دولتها، بايد با توانمندسازي، ايجاد ثبات، با توزيع و نهادسازي، فضاي يك رقابت عادلانه را در داخل كشورهايشان فراهم سازند. البته براي ايران كه هنوز انتقال برخي از نهادها صورت نگرفته است دولت بايد بيشترين هم‌ خود را بر نهادسازي قرار دهد.
نهاونديان در ادامه گفت: جهاني شدن به معناي قبول همه چيز نيست، ولي از سوي ديگر انزوا هم به سود كشورهاي اسلامي نخواهدبود. پس آنها بايد با تسلط بر قاعده‌منديهاي موجود، از فرصتها بهره ببرند.
ضعف مناسبات منطقه اي
در ادامه اين همايش دكتر «سيدمسعود ميركاظمي»، وزير بازرگاني، گفت: كشورهاي اسلامي بيشترين مبادلات را با كشورهاي غربي انجام مي دهند ولي در اين ميان نبايد از اهميت مبادلات و مناسبات منطقه اي غافل شوند. ميركاظمي افزود: آمار رشد توليد ناخالص ملي در كشورهاي اسلامي در سالهاي دهه 90، پايين تر از نرخ رشد تجارت بوده است و اين آمار از تلاش بنگاههاي تجاري براي جهاني شدن حكايت مي كند.
وزير بازرگاني در ادامه سخنانش بار ديگر بر اهميت موافقت‌نامه ها و ترتيبات منطقه اي تاكيد كرد و عنوان كرد كه كشوري مثل چين تمام موفقيت خود را مديون سازمان تجارت جهاني نيست، بلكه مناسبات منطقه اي و اصلاحاتي كه در بنگاههاي اقتصادي خود به وجود آورده است در اين امر دخيل بوده اند. وي گفت: مناسبات ضعيف منطقه‌اي و اينكه كشورهاي اسلامي تمايل چنداني به توسعه روابط از خود نشان نمي دهند و تعامل بيشتر كشورهاي اسلامي با كشورهاي غيراسلامي، باعث نگرانيهاي براي آينده است.
ميركاظمي در ادامه چنين عنوان كرد كه عضويت بعضي كشورهاي اسلامي در سازمان تجارت جهاني و عضو نبودن بعضي از ديگر كشورها، كشورهاي اسلامي را در رسيدن به توافقات مهم و نتيجه‌ساز و تاثيرگذار بازمي دارد. پس گام اول بايد ايجاد زيرساختهاي توافق بين اين كشورها باشد.
وزير بازرگاني همچنين نداشتن بعضي از فاكتورهاي جهاني شدن در بنگاههاي اقتصادي كشورهاي مسلمان ازجمله كيفيت ضعيف توليدات و بازاريابي را سدي پيش‌روي جهاني شدن تجارت كشورهاي مسلمان دانست.
نشستهاي علمي
اين همايش، 14 نشست تخصصي داشت كه در آنها درباره موضوعاتي نظير جهاني شدن و نتايج آن براي كشورهاي مسلمان، چندجانبه گرايي و منطقه گرايي، روند مذاكرات جهاني شدن، نقش شركتهاي فرامليتي و صنايع كوچك و متوسط در اين روند، حقوق، مالكيت فكري و نقش بازار سرمايه اسلامي در فرايند جهاني شدن بحث شد.
دكتر حسين عسگري، استاد دانشگاه جرج واشنگتن كانادا، در مقاله اي كه توسط دكتر ابراهيم گرجي ارائه شد، خاطرنشان كرد كه ورود به سازمان تجارت جهاني و اثرات مثبت آن، بسيار مطابق با تعاليم اسلامي ازجمله مساوات، عدالت و اشتغالزايي است. كشورهاي اسلامي براي حفظ كردن هويت اسلامي و فايده بردن از جهاني شدن، به چند نهاد كاركردي و سياستهاي اقتصادي و اجتماعي بهتر سازمان يافته احتياج دارند. ازجمله اين سياستها واگذاري بهترين فعاليتهاي اقتصادي به بخش خصوصي است تا زمينه اشتغالزايي، فراهم شود.
عسگري در مقاله اش چنين عنوان كرده است كه كشورهاي اسلامي براي سودبردن از جهاني شدن بايد چهار سياست كلي را دنبال كنند: 1 – تسريع روند خصوصي سازي و واگذاري سودآورترين فعاليتها به بخش خصوصي 2 – تقويت سيستم‌هاي مالياتي 3- انعطاف پذيرتر كردن بازارها و 4 – زيربناسازي براي تمام عرصه هاي جهاني شدن
اهميت بخش خدمات
مينا مشايخي، رئيس بخش ديپلماسي تجاري آنكتاد، از اثرات گات در كشورهاي مسلمان سخن گفت. او ابتدا بر اهميت بخش خدمات در عرصه تجارت جهاني تاكيد كرد و گفت: 20 درصد تجارت جهاني دراختيار تجارت خدمات است و 60 درصد سرمايه گذاريهاي خارجي، در بخش خدمات صورت مي گيرد. پس كشورهاي اسلامي بايد با رويكرد خصوصي سازي و تقويت اين بخش، نگاه خود را به خدمات عوض كنند.
مينا مشايخي افزود: در كشورهاي اسلامي الگوي يگانه اي درباره پيوستن كشورها به سازمان تجارت جهاني وجود ندارد. درحالي كه بعضي كشورها به گات پيوسته اند، بعضي ديگر مثل ايران، آذربايجان، عراق و قزاقستان درحال پيوستن هستند. پس نمي توان به طوركلي تاثيرات گات را در كشورهاي مسلمان تعيين كرد. رئيس بخش ديپلماسي تجاري آنكتاد چنين عنوان كرد كه اگر كشورهاي اسلامي ظرفيتهاي لازم را ايجاد نكنند، پيوستن به گات برايشان هيچ منفعتي نخواهد داشت. هر كشوري بايد اساس اقتصادي خود را تحليل كند و آنگاه بسنجد كه آيا پيوستن به گات براي او سود خواهد داشت يا نه؟
قلب گرم و مغز سرد
در يكي از نشست‌ها، دكتر سيدجعفر مرعشي، عضو مركز ملي مطالعات جهاني شدن، نقش شركتهاي فرامليتي و صنايع كوچك و متوسط (sme) را در كشورهاي مسلمان بررسي كرد. مرعشي گفت: همكاري با شركتهاي فرامليتي به چند دليل ضرورت دارد. اين شركتها داراي سرمايه هاي فراوان، منابع فني خوب و دسترسي گسترده جهاني هستند و نقش آنها در تجارت امروز به دليل كنترل سرمايه هاي اقتصادي ديگر كشورها بسيار پررنگ شده است.

مرعشي افزود: جهاني شدن با از ميان بردن موانع تجارت، به شركتهاي فرامليتي اجازه داده است كه در كشورهاي مختلف سرمايه گذاري كنند و در اين ميان كشورهاي مسلمان براي توسعه و بارور ساختن ظرفيتهاي بالقوه خود، مي بايد به همكاري با شركتهاي فرامليتي به عنوان يكي از عوامل رشددهنده توجه كنند. مرعشي تاكيد كرد كه همكاري با شركتهاي فرامليتي در چند بعد كلي، مثل ايجاد اشتغال، ارتقاي بهره وري، انتقال مهارت و افزايش صادرات به سود كشورهاي مسلمان است. همچنين ورود كشورهاي فرامليتي در برنامه هاي توسعه اي، باعث تقويت بخش خصوصي، رشد اقتصادي و سلامت اقتصادي خواهدشد.
آنچه در اين ميان مرعشي بر آن تاكيد كرد موضوع سلامت اقتصادي بود كه آن را معضل اقتصاد ايران دانست و ورود شركتهاي فرامليتي را كمكي براي بازيابي اين سلامت عنوان كرد.
عضو مركز ملي مطالعات جهاني شدن، همكاري با شركتهاي فرامليتي را سراسر منفعت ندانست و چهار پتانسيل منفي در اين همكاريها را چنين برشمرد: ناهم‌سنگي اقتصادي به اين معني كه 29 درصد از قدرتهاي اقتصادي دنيا شركتهاي فرامليتي هستند. مورد بعدي، مشكلات حاشيه‌اي چنين همكاريهايي است كه وابستگي سياسي و اقتصادي به اين شركتها مي تواند آثار زبانبار براي كشور ميزبان داشته باشد.
مشكل سوم، خروج ناخواسته اين شركتها و بيرون بردن آورده هاي خود است كه ضربه سنگيني به اقتصاد ميزبان وارد مي كند. مشكل آخر كه بسيار موردتاكيد دولتهاست، تخريب صنعت داخلي كشورهاست كه ورود چنين رقباي قدرتمندي مي تواند اين اثر مخرب را داشته باشد.
مرعشي در ادامه باز بر همكاري با شركتهاي فرامليتي تاكيد كرد و گفت: با وجود اين مشكلات، از آنجا كه شركتهاي فرامليتي سودآوري خود را دنبال مي كنند، باز برقراري رابطه با آنها به سود كشورها خواهدبود. ولي در اين ميان بايد بهترين راه همكاري را يافت. او شكلهاي همكاري را چنين برشمرد: 1 – وظيفه اي 2 – سرمايه‌گذاري مشترك 3 – چندشريكي 4 – كنسرسيوم و 5 – سازمان شبكه اي.
مرعشي گفت: ما به «قلبي گرم» و «مغزي سرد» نياز داريم. قلب گرم نماد ميل به همكاري و مغز سرد نمود محاسبه‌گري است.
وي افزود: يك روش سريع و منعطف براي دستيابي به منابع و مهارتهاي ديگر شركتها، بهره گيري از همكاريهاي استراتژيك است. همكاريهاي استراتژيك عبارت است از پيوندهاي طراحي شده بين شركتها، براي دستيابي به اهداف اقتصادي، سريع‌تر از وضعيتي كه هر شركت به تنهايي مي تواند انجام دهد.

بزرگي در انديشه
مرعشي در ادامه سوالي مطرح كرد كه چگونه مي توان با شركتهاي فرامليتي با اين حجم سرمايه، مهارت و منابع همكاري كرد؟ او در پاسخ گفت كه بزرگي به انديشه و گستره عقلانيتي است كه باعث شود كه ما فراتر از مغز محدود خود بنگريم. در اين صورت از قدرت سرمايه اي و مهارتي اين كشورها نخواهيم ترسيد، زيرا ما نيز به يك ابزار قدرتمند كه همانا عقلانيت ماست، مجهز هستيم.
دكتر مرعشي ريسك و هزينه هاي همكاري با چنين شركتهايي را در چهار مورد برشمرد. نخستين مورد، ظهور عدم انطباق بين شركاست. او گفت: بايد پذيرفت كه ذهنيت جامعه ما براساس اهداف كوتاه‌مدت شكل گرفته است و اين مايه تأسف است. ما بايد افقهاي دور را ببينيم و با هركسي متناسب با خودش رفتار كنيم. ريسك دوم، نشت دانش يا مهارت است كه آيا شركتهاي بزرگ حاضرند دانش و مهارت خود را دراختيار ما بگذارند؟ ريسك وابستگي هم ازجمله اين خطرهاست كه البته اگر ما اصل ابتكار را رعايت كنيم، هرگز وابسته نخواهيم شد.
موردآخر، هزينه هاي كنترل استراتژيك و ازجمله آنها هزينه هاي هماهنگي، تعهد، انعطاف پذيري، يادگيري و هزينه‌هاي تعارضات فرهنگي است كه موردآخر بسيار قابل تأمل مي نمايد.
مرعشي در پايان بر تفاهم در اصول اخلاقي كسب و كار تاكيد كرد و گفت: كشورهاي اسلامي مي توانند، خود الگويي براي اخلاق كسب و كار باشند.
بازار سرمايه اسلامي
جهان اسلام، با چالشهاي فراواني در روند جهاني شدن روبروست. ولي بخشي از اين چالشها با همكاري كشورهاي اسلامي در ايجاد يك بازار سرمايه اسلامي و اعتماد متقابل در تشكيل چنين بازاري رفع خواهدشد.
دكتر خالد ابراهيم، رئيس صندوق مالي مالزي با بيان اهميت اين همكاريهاي مالي خاطرنشان كرد كه درحال حاضر 270 موسسه مالي اسلامي با 256 ميليارد دلار سرمايه در جهان مشغول به فعاليت هستند و شركتهاي اسلامي بايد بيش از هر زمان در پيدا كردن راهي براي ايجاد سازمانهاي فرامليتي اسلامي و صندوقهاي اسلامي براي سرمايه‌گذاري تلاش كنند. او گفت: يك پيشنهاد، تشكيل بانك مشترك اسلامي است كه در آن شركتهاي بزرگ كشورهاي مسلمان، مي توانند يك درصد و يا حتي كمتر از سرمايه هاي خود را در اين بانك سپرده‌گذاري كنند. اين بانك هم تلاش مي كند كه به گسترش بنگاههاي فراملي اسلامي و رويايي با چالشهاي سرمايه‌اي ناشي از جهاني شدن، در كشورهاي مسلمان بپردازد.
راه ناگزير
آنچه از برآيند سخنرانيها و مقالات ارائه شده در اين همايش برمي آمد، تاكيد بر اين نكته بود كه از آنجا كه كشورهاي اسلامي ناگزير به پذيرفتن اصول تجارت جهاني هستند، بايد پيش از آن، هرچه زودتر زيرساختهاي اين حركت را در كشورهاي خود مهيا سازند تا عواقب ناگوار جهاني شدن در ابعاد مختلف دامن آنها را نگيرد. از ديگر محورهاي موردتاييد در همايش، لزوم منطقه گرايي و تعامل بيشتر منطقه اي بين كشورهاي مسلمان بود كه نتايج مثبت اين منطقه گرايي مي تواند كشورها را در مسير چندجانبه گرايي ياري كند.
همايش بين المللي سازمان جهاني تجارت و چالشهاي جهاني شدن در كشورهاي مسلمان، پس از دو روز با برگزاري نشستهاي علمي و سخنرانيهاي اختتاميه پايان يافت.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:25 PM
مقدمه اي بر سيستم هاي فازي
نويسندگان:دکتـر سيد حسام الدين مهديان- ليلي نـداف
fani_leili@yahoo.com
دستيابي به دانش بدون ابهام، سالهاي متمادي انسان را دچار چالش ساخته است. از هنگامي که ارسطو منطق دو ارزشي را معرفي کرده، تاکنون بشر توانسته است با کمک و استفاده از آن به موفقيتهاي چشمگيري دست يابد. فناوري رشد كرده و روز به روز کارآمد تر شده است.
در اوايل قرن بيستم، دانشمندان به اين نتيجه رسيدند که ساختارهاي سنتي علوم، پاسخگوي پديده هاي کشف شده نيست. مشکلاتي که براي قوانين نيوتن در اندازه هاي مولکولي به‌وجود آمده بود، باعث شد نظر تمام دانشمندان و پژوهشگران به سمت پديده هاي تصادفي جلب شود و همين امر منجر به رشد علم آمار و احتمالات شد. پديده هاي احتمالات عباراتي بودند که به‌شدت در تمام شاخه هاي علوم به‌خصوص آنجا که سيستم ها پيچيده مي شدند و يا تعداد مشاهدات افزايش مي يافت، ديده مي شد. اما آنچه احتمالات به‌دنبال آن بود، با ماهيت ابهامي که در سيستم ها وجود داشت، تفاوتهاي زيادي مي کرد. با آنکه پديده هاي تصادفي نمود يافته بودند، هنوز هم دانشمندان معتقد بودند که تنها راه افزايش کارآيي سيستم ها، افزايش دقت است.
منطق فازي (fuzzy) گونه اي بسيار مهم از منطق است که توسط استاد ايراني پروفسور دکتر لطفي زاده در سال 1965 مطرح شد و به‌طور جدي در مقابل منطق دودويي ارسطويي قرار گرفت و اين منطق نه تنها در حوزه تئوري بلکه در صنعت نيز به‌کار رفته است و پژوهشگران زيادي را مشغول به تحقيق در اين زمينه کرده است.
منطق فازي در ابتدا به‌عنوان روشي براي پردازش اطلاعات معرفي شد که عضوهاي يک مجموعه علاوه بر دو حالت قطعي عضو بودن و نبودن حالت بين اين دو را نيز تعريف مي کردند. فازي به جاي پرداختن به صفر و يک، از صفر تا يک را مورد بررسي و تحليل قرار مي دهد. به بيان ديگر مجموعه اي که در منطق ارسطويي داراي دو عضو صفر ويک است در منطق فازي به مجموعه اي با بي نهايت عضو که داراي مقاديري از صفر تا يک هستند تبديل مي‌شود و بدين صورت منطق فازي به اعمال و طرز فکر آدميان بيشتر نزديک مي شود.
منطق فازي، حلال مسائل است و قابليت اين را دارد که هم در سيستم هاي ميکروکنترلرهاي کوچک و ساده و هم در کامپيوترهاي چند کاناله، شبکه عظيم و يا در سيستم هاي کنترلي پياده شود. منطق فازي نيز در نرم افزار، سخت افزار و يا ترکيبي از آن دو مي تواند کاربرد داشته باشد. منطق فازي روشي آسان براي رسيدن به نتايج معين بر پايه اطلاعات ورودي مبهم و غير دقيق است. روش اين منطق براي کنترل سيستم ها چگونگي تصميم گيري يک انسان را تقليد مي کند اما بسيار سريعتر و دقيق تر. مدل منطق فازي بر پايه و اساس تجربه بوده و بر تجربه کاربر تا فهميدن تکنيکي سيستم تکيه دارد. به‌عنوان مثال فرض مي شود فردي در اتاق خود مشغول مطالعه است و از آنجا که هوا گرم بوده، پنجره را کاملاً گشوده است. اگر بعد از نيم ساعت آن شخص اندکي احساس سرما نمايد، چه خواهد کرد؟ در حالت طبيعي، «بلافاصله پنجره را کاملاً» خواهد بست يا «اندک اندک و به مرور زمان» آن‌را خواهد بست و بعد از رسيدن به دماي مطلوب آن‌را (درحالت نيمه باز و يا کاملاً بسته) رها خواهد کرد. فرض دوم محتمل تر است اما منطق دو ارزشي فقط يک پنجره را کاملاً باز مي بيند يا کاملاً بسته.
استفاده از متغيرهاي زبان شناختي به جاي اعداد
پروفسور لطفي زاده در سال 1973 مفهوم متغيرهاي فازي يا زبان شناختي را پيشنهاد کرد. تصور کردن آنها به‌عنوان لغات يا موضوعات زبان شناختي بهتر از تصور کردن آنها به‌صورت اعداد است. ورودي هاي سنسور همچون : دما، جريان، فشار، سرعت و غيره هستند. در عين حال متغيرهاي فازي خودشان صفاتي مي باشند که متغير را توصيف ميکنند. بعنوان مثال: خطاي (مثبت بزرگ)، خطاي (مثبت کوچک)، خطاي (صفر)، خطاي (منفي کوچک)، خطاي (منفي بزرگ). براي مينيمم کردن مي توان متغير هاي مثبت، صفر و منفي را براي هر يک از پارامترها در نظر گرفت. دامنه تغييرات اضافي از قبيل (خيلي بزرگ) و (خيلي کوچک) هم مي توانند به محدوده پاسخگويي در شرايط استثنايي و يا بسيار غير خطي اضافه شوند اما در سيستم اصلي نيازي به آن نيست.
کاربرد
منطق فازي تاکنون در شاخه هاي مختلف علوم به‌کار رفته است، اما شايد مهم ترين کاربردهاي آن‌را در سيستم هاي کنترلي بيابيم. از آنجايي که کنترل منطق فازي در ژاپن رشد فراواني داشته است، شايد بتوان ژاپن را منشا کاربرد فازي در صنعت دانست. دکتر ميشيوسوگنو تحقيقات فراواني براي کنترل کننده هاي فازي انجام داده است. او براي اولين بار کنترل کننده ي فازي را با حدود 100قانون براي کنترل يک بالگرد درشرايط خطر ارائه داد. اين مسئله قابل حل با روشهاي کنترلي سابق نبوده و انسان هم براي کنترل بالگردها در اين شرايط با مشکل مواجه بوده است. بنابراين، اين مسئله يکي از مهم ترين دستاوردهاي منطق فازي است.
منطق فازي به عنوان روشي سودمند براي گروه بندي و کاربرد اطلاعات شناخته شده است و همين گونه ثابت شده است که اين منطق تا زماني که از منطق کنترلي موجود بشري تقليد کند، گزينه اي عالي براي کاربرد در بسياري از سيستم هاي کنترلي خواهد بود. منطق فازي مي تواند در کامپيوترهاي دستي کوچک تا سيستم هاي عظيم به‌کار رود. منطق فازي از يک برنامه غير دقيق بسيار توصيفي استفاده مي کند تا با اطلاعات ورودي بيشتر، شبيه يک کاربر انسان رفتار کند و و همچنان پس از خطاي کاربرد به کار خود در پردازش اطلاعات ورودي و خروجي بپردازد و معمولاً در آغاز با اندک تنظيمي و يا حتي بدون نياز به اين امر شروع به کار مي کند. منطق فازي نيازي به وروديهاي دقيق ندارد و به‌طور ماندگار به کارش ادامه مي دهد و مي تواند هر تعداد معقولي از وروديها را پردازش کند. اما پيچيدگي سيستم با وروديها و خروجيهاي بيشتر به‌سرعت افزايش مي}يابد و پردازشگرهاي توزيع شده باعث آسان شدن عمليات مي شوند.
امروزه در هر کجا نمي توان اثر منطق فازي را ناديده گرفت، از کنترل موشک و فضا پيماها گرفته تا کنترل ترافيک يک شهر بزرگ، حتي اثاثيه هم فازي شده اند؛ جارو برقي، اجاق، ماشين لباس شويي و ... .
در آخر بيشترين مزيت منطق فازي که باعث به‌کار رفتن آن در رشد صنعت شده انعطاف آن در تحليل داده ها و تصميم گيريها است. در واقع منطق فازي روش دقيق فکر کردن در امور مبهم، غير دقيق، تيره و تار و خاکستري است.
شايان ذکـر است که در ايــران نيز محققان زيادي به پژوهش در اين زمينه پرداخته اند که مجال بيشتري براي ارائه يافته هاي جديد نياز است.
منبع: اينترنت

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:26 PM
نياز به برنامه ريزي تجاري

مترجم: ژوليت عزتي
Julietezati@yahoo.com
يک برنامه تجاري سنگ بناي شروع تجارت است که همچون ابزاري مخصوص در جهت باز نگري ترقي و رشد کمپاني تان به کار مي رود . در زير به 10 برهان کليدي علت نياز شما به يک برنامه تجاري اشاره شده است :
-1 جذب كردن سرمايه گذاران : سرمايه‌‌گذارها قبل از اينکه تصميم بگيرند كه در تجارت شما از نظر مالي شرکت کنند ، لازم است تا آنجا که ممکن باشد ، شيوه فعاليت بازرگاني تان رابدانند و مطلع باشند که سرمايه شان به چه طريقي خرج خواهد شد .
-2 بررسي ميزان عملي بودن ايده هاي تجاري: با برنامه ريزي تجاري يک چشم اندازي اجمالي به تمام جوانب کار آماده مي‌كنيد و مي توانيد قابل دسترس بودن انديشه‌هايتان را تعيين کنيد .
3-تهيه خلاصه اي از رئوس هر حوزه از تجارت :جوانب مختلف پروژه سود دهي تجارت از نظر هزينه ها و عمليات، براي هر روز مي‌توانيد به تفصيل شرح دهيد ازقبيل چه کسي ، چه چيزي ، در چه مکاني و چرا.
-4 مشخص کردن مراحل برجسته کار: با پيش نگري جايگاه تجارتتان در 6 ماه ، يک سال ، يا پنج سال آينده، نه تنها سرمايه‌گذاران بالقوه را از طرحهاي تجاري تان مطلع مي کنيد، بلکه براي خود و همچنين کارکنان تان نيز مراحل مهم واقعي وبرجسته زندگي کاري را وضع مي كنيد.
5 – فراگرفتن در مورد بازار: تحقيق ، تحليل و نوشتن پيرامون بازار نه تنها شما را با ديد گاهي کلي در زمينه برنامه تجارتتان آماده مي کند ، بلکه فراستي عميق‌تر از بازار به شما مي دهد .
-6 تعيين کردن احتياجات مالي : فرايند نوشتن برنامه تجاري تان شما را به تحليل تصوير مالي ملزم مي کند .
-7 جذب کردن افراد سطح بالا : برنامه تجاري شما به افراد داراي استعداد و قريحه چشم اندازي از تجارتتان ارائه مي‌دهد .
-8 باز بيني تجارتتان: يک برنامه تجاري به عنوان وسيله پيشرفت تجارت به کارمي رود تا شما بتوانيد پيشرفتتان را بازنگري کنيد .
-9 تدبير برنامه هاي محتمل الوقوع‌: سپري کردن برنامه هاي تجاري اغلب شامل بعضي برنامه هاي محتمل الوقوع اند. با مزيت مالک بودن اسناد قابل دسترس ، مي توانيد بدون صرف زمان تصميم بگيريد به چه نحوي ، کجا و چه موقع تغييرات ضروري را اتخاذ کنيد.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:26 PM
triz
در مهندسي خلاقيت

ترجمه و گردآوري: قاسمعلي رايج، علي رضا معطوفي

دنياي امروز را، دوران كشتيراني بر آبهاي خروشان نام نهاده اند. دوراني كه تغيير و پويايي جزء ثابت آن است و رقابت شديد بقاي شركتها را تهديد مي كند. در اين عصر شركتهايي قادر به ادامه حيات خود هستند كه بهتر از ديگر رقبا، مشتريان را درك كرده و نيازهايشان را پاسخ دهند. اما پاسخ نيازهاي مشتريان و جلب نظر و رضايت آنها نيازمند عرضه چيزي منحصر به فرد است كه مشتري را قانع كند محصول شركت از ساير رقبايش بهتر است. عرضه محصولات جديد و مشتري پسند نيازمند به كارگيري ابزارهاي مناسب است. خلاقيت و نــــوآوري اــبزارهايي هستند كه همواره سازمانها را در تحقق اين هدف ياري رسانده اند و در عصر حاضر اين اهميت بيش از پيش شده است. تاكيد سازمانها به استخدام افراد خلاق، ايجاد محيط خلاق در سازمان، تشويق افراد به خلاقيت در سازمان و تحقيق و پژوهش در زمينه يافتن راههاي توسعه خلاقيت دليلي بر اين مدعا است. يكي از ابزارها، در زمينه تقويت خلاقيت، triz است. آلتشولر ارائه دهنده triz معتقد است كه خلاقيت صرفا يك امر ذاتي نيست بلكه اكتسابي و قابل آموزش دادن است. واژه triz برگرفته از حروف اول عبارت روسي teoria resheniya izobrototelshkikh zadatch كه برابر عبارت انگليسي theory of problem solving با علامت اختصاري (tips) است. Triz اولين بار توسط آلتشولر مخترع روسي، ارائه شده است. Triz شامل چهار اصل ابداعي است كه ابزاري قوي و نظام مند را در اختيار نوآوران و بدعت گذاران مي‌گذارد تا راه گريزي از الگوهاي جاري بيابند و الگوهاي موجود و سودمند را جايگزين الگوهاي قديمي كنند. هدف از ارائه اين مقاله صرفا بيان اصول چهل گانه و اكتفاكردن به آنها نيست بلكه انتظار مي‌رود كه شما قادر باشيد بعد از مطالعه آن، اصل چهل و يك و اصول بعدي را نيز بيان كنيد.
كاربرد اصول 40گانه triz
براي استفاده از اين اصول بايد مسأله را مشخص كرد، سپس نتيجه نهايي مطلوب (ايده آل) را تعيين نمود و در ادامه دلايلي را كه نمي توان به آن نتيجه مطلوب رسيد، روشن كرد. بعداز مشخص شدن مشكل و موانع حل آن مي‌توان براي دستيابي به راه حلهايي جهت رفع اين مشكلات از اصول 40گانه triz استفاده كرد. براي اين منظور بهتر است اصولي را انتخاب كرد كه بيشترين كارايي را دارند. البته بهتر است استفاده از اين اصول به صورت شانسي و غيرترتيبي باشد تا به اين صورت تفكر را غيروابسته و مستقل حفظ كرد.
اصول چهل گانه triz
اصل اول – بخش بندي (segmentation)
موضوع را به بخشهاي مستقل تقسيم كنيد. سازمان را به مراكز توليد مختلف تقسيم كنيد. قسمتهاي فايده رسان را خودگردان كنيد. موضوع را منعطف كرده و تقسيم بندي را افزايش دهيد. به عنوان مثال بخش بندي بازاريابي براساس اطلاعات جمعيت شناسي، جامعه شناختي، روان شناختي، نحوه زندگي و غيره. از حلقه هاي كيفيت استفاده كنيد. فرايند تصميم سازي و تصميم گيري را بخش‌بندي كنيد.
اصل دوم – جداسازي (taking out)
قسمتهاي مهم و ضروري را جدا كنيد. يك بخش تدافعي يا ويژگي خاص را از موضوع جدا كنيد يا اينكه حفظ قسمت ضروري و مهم يا خاص يك موضوع را بيرون بكشيد. ترسها، موانع و هشدارها را حذف كنيد. به توليد تكيه كنيد.
اصل سوم – كيفيت موضعي (local quality)
ساختار يك موضوع را از يك شكل به شكل ديگر تغيير دهيد. ساعتهاي كار را انعطاف پذير كنيد. براي هريك از كارمندان خود محيط كار سفارشي براساس نيازهاي روان شناختي و كارسنجي فراهم آوريد.
اصل چهارم – عدم تقارن (asymmetry)
اين اصل تركيب اصول اول و سوم است. شكل يك موضوع را از حالت قرينه به حالت عدم تقارن تغيير دهيد. اگر عدم تقارن موجود پايين است آن را افزايش دهيد. به عنوان مثال، بودجه را به بخشهاي مجزا تقسيم كنيد. براي هر بخش، بودجه بندي مجزا انجام دهيد. توزيعهاي نرمال را مورب كنيد. براي هر گروه از مشتريان از شيوه هاي مختلف بازاريابي استفاده كنيد. براي هركدام از بخشهاي سازمان خود به صورت مجزا بودجه بندي نماييد و از افزايش يا كاهش حقوق و مزايا براي همه واحدها اجتناب كنيد.
اصل پنجم – ادغام (merging)
موضوعات مشابه را ادغام كنيد. عمليات را موازي، پيوسته و به موقع انجام دهيد. تيمهاي كاري مشابه تشكيل دهيد. شركتهاي با محصولات مرتبط را با هم ادغام كنيد.
اصل ششم – جهان گستري يا عموميت (universality)
يك موضوع را طوري ترتيب دهيد كه قادر به انجام عملكردهاي مركب باشد. نيروهاي كاري چند مهارتي ايجاد كنيد. نياز به ساير قسمتها را حذف كنيد. به عنوان مثال سوپر ماركتهايي وجود دارند كه امور بيمه اي انجام مي‌دهند، خدمات بانكي ارائه مي كنند، سوخت، روزنامه و غيره مي فروشند.
اصل هفتم – عروسك تو در تو (nested doll)
هر موضوع را داخل موضوع ديگر قرار دهيد و ترتيبي دهيد كه يك قسمت از دل قسمت ديگر عبور كند. متصديان مشاغل را به صورت سنتي در معرض مواجهه با رويدادهاي خارجي و يا مشتريان قرار دهيد. سنسورهايي كه درون درهاي سازمان كار گذاشته مي شوند، مي توانند تعداد مشتريان واردشونده و خارج شونده را مشخص كنند و اين اطلاعات مي توانند در ارزيابي ها براي شما مفيد باشند.
اصل هشتم – ضدوزن (anti-weight)
اگر موضوع كشش به پايين دارد بايد آن را با موضوعهاي ديگر ادغام و وادار به واكنش با محيط كرد. به عنوان مثال، يك كمپاني كوچك اگر به يك شبكه حمل و نقل بزرگ متصل شود ارتقا مي يابد در ادغام دو شركت، شركتي كه داراي برتري هايي است وضعيت شركت ديگر را بهبود مي بخشد. كمپاني ها زيان ناشي از كاهش فروش يك محصول را ازطريق فروش ساير محصولات در حال رشد و موفق پوشش مي دهند.
اصل نهم – ضد عمل مقدماتي (preliminary anti-action)
براي كنترل تاثيرات مضر عمل بايد ضدعمل، جايگزين كرد. به عبارت ديگر اگر ضروري است كه اقدامي را انجام دهيد كه هم تاثيرات مثبت و هم تاثيرات منفي دارد، لازم است كه براي كنترل تاثيرات مضر، اقدامات يا ضد عملهايي را جايگزين كنيد. وقتي درحال تهيه يك آگهي هستيد سعي كنيد كه آگهي شامل همه اطلاعات باشد نه فقط شامل قسمتهاي مطلوب و خوشايند.
اصل دهم – اقدام اوليه (preliminary action)
اگر تغييري لازم است قبل از آنكه نياز به آن احساس شود، آن را اعمال كنيد. آبراهام لينكلن مي گويد: اگر من براي خرد كردن درخت هشت ساعت وقت داشته باشم، شش ساعت تبرم را تيز مي‌كنم. فعاليتهاي مديريتي را تغيير دهيد. موضوعات را از مناسب ترين جايي مي‌توان در مورد آنها اقدام كرد و براي ارسال و انجام آنها هيچ‌گونه اتلاف وقتي وجود ندارد، مرتب نماييد.
اصل يازدهم – از پيش فراهم كردن يا ضربه گيري پيش از موعد (beforehand cushioning)
امكان تمام احتمالات را درنظر بگيريد. براي جبران اعتبار پايين يك موضوع ابزار ضروري را پيش از موعد آماده كنيد. از اطلاعات كامپيوتري كمك بگيريد.
اصل دوازدهم – هم پتانسيل بودن (equipotentiality)
ساختار تيمي شكل ايجاد كنيد. اعضاي يك تيم درقبال دريافت پول شايستگي خود را توزيع مي كنند تا اينكه به تقسيم نكات ديكته شده مديريت بپردازند. اصل پيتر را نبايد فراموش كرد. هر كارمندي مايل است سطح خود را ارتقا دهد. براي بالابردن مهارت كاركنان، تغييراتي را در خط مشي هاي افقي سازمان صورت دهيد.
اصل سيزدهم – معكوس ساختن (the other way-round)
اقدامي كه براي حل مسأله مورداستفاده قرار مي دهيد را برعكس كنيد. موضوعات را وارونه نماييد. به جاي سردكردن سوژه آن را داغ كنيد. به جاي بهترين، بدترين را نشان دهيد. كارمندان خبره را به جاي آخرين نقطه در اولين نقطه تماس قرار دهيد. به جاي آوردن كارمند به كوهستان، كوهستان را براي كارمند ببريد.
اصل چهاردهم – كروي ساختن (spheroidality-curvature)
به جاي حركت در يك مسير راست و بي دغدغه به صورت منحني شكل حركت كنيد. از مسير خطي به مسير چرخشي وارد شويد. به جاي استفاده از قطعات داراي مسير راست يا سطوح و اشكال راست، از نوع منحني شكل آنها استفاده كنيد. از سطوح صاف و مسطح به سطوح كروي حركت كنيد. به جاي بوروكراسي نقطه به نقطه در سازمان كوتاهترين راه را به مشتري نشان دهيد. رهبري تيم را چرخشي كنيد.
اصل پانزدهم – پويايي (dynamics)
نيروي واكنشي سريع داشته باشيد و تيمهاي پاسخ به مشتري تشكيل دهيد. ساختار سازماني را انعطاف پذير كنيد. ويژگيها و خصوصيات يك موضوع، محيط خارجي يا فرايند را طوري طراحي كنيد كه تغيير به بهترين صورت انجام گيرد. يك موضوع را به قسمتهاي با قابليت جابجايي نسبي با يكديگر تقسيم كنيد. اگر موضوع يا فرايند ثابت و غيرقابل انعطاف بود آن را تحريك پذير و سازش پذير نماييد.
اصل شانزدهم – اقدامات جزيي يا اضافي (partial or excessive actions)
اگر يك موضوع با استفاده از يك روش مشكل دردسترس قرار دارد، با استفاده از راه حل مشابه روش آسانتري بيابيد. به عنوان مثال به جاي پخش مكرر آگهي در تلويزيون از بيلبردهاي بزرگ استفاده كنيد. فلسفه مديريت فرايند ژاپني ها بيان مي كند: اگر شكست نخورده ايد، به هر شكل آن را ثابت كنيد. دمينگ معتقد است: مهمترين اعداد آنهايي هستند كه شما آنها را هرگز نخواهيد شناخت. آيا مي دانيد صددرصد به چه معني است؟
اصل هفدهم – بعد ديگر (another dimension)
يك موضوع را از چند بعد بررسي كنيد. سلسله مراتب سازماني ترتيب دهيد. آن روي سكه را هم ببينيد. به جاي مديريت تك داستاني، از مديريت چند داستاني استفاده كنيد. ارتباط افقي را تقويت نماييد. از تفكر عمودي به افقي و برعكس تغيير جهت دهيد. به صورت مستقيم يا با كمك مشاوران، سازمان خود را از بيرون ملاحظه كنيد.
اصل هجدهم – ارتعاش مكانيكي (mechanical vibration)
نوسان دادن به موضوع، عدم تعادل، اغتشاش و افت و خيز، منابع اوليه خلاقيت هستند. يك مدير خوب برخورد را حذف نمي كند و از اتلاف انرژي كارمندانش جلوگيري مي كند. اين عين سلامت سازمان است كه كاركنان به خاطر اينكه فكر مي كنند مديرشان دچار اشتباه شده، با آن مخالفت كنند.
اصل نوزدهم – اقدام دوره اي (periodic-action)
به جاي اقدامات مداوم از اقدامات دوره اي و ضربه اي استفاده كنيد. رهبر تيم را به صورت دوره اي تغيير دهيد. بازخور هفتگي يا ماهانه را جايگزين مرور سالانه كنيد. اگر اقدامي از قبل به صورت دوره اي انجام مي شده، تناوب يا ميزان آن را تغيير دهيد. كارهاي باقي مانده را در خلال تعطيلات انجام دهيد.
اصل بيستم – تداوم اقدام مفيد (continuity of useful action)
كار مفيد را به صورت مداوم ادامه دهيد. همه قسمتها را وادار كنيد تا با آخرين توان كار كنند. اقدامات بيهوده را حذف كنيد. براي بهبود جريان كار و قادر ساختن افراد به كاركردن، از افراد چند مهارتي استفاده كنيد. درخلال بروز وقفه هاي كاري به امر آموزش بپردازيد.
اصل بيست و يكم – جهيدن (skipping)
يك فرايند را با سرعت بالا مديريت كنيد. آهسته روي بدترين دشمن نوآوري است سريع شكست بخور. سريع ياد بگير. شما نمي توانيد با دو پرش كوچك از روي يك شكاف بزرگ بپريد. (ديويد جورج) با سرعت از ميان فرايندهاي پردردسر عبور كنيد. واتسون معتقد است كه اگر به دنبال موفقيت هستيد، سرعت شكست خود را دو برابر كنيد.
اصل بيست و دوم – بركت در تغيير دادن يا تبديل ليمو به ليموناد (blessing in disguise or turn lemons into lemonade)
از عمل ناخوشايند براي رسيدن به تاثيرات مثبت استفاده كنيد. حمله بر خود را در قالب حمله به مشكل قالب‌ريزي كنيد. يك عمل ناهنجار را آن قدر بسط دهيد كه ديگر بزرگ نباشد. بر سر مشتري هايي كه مشكلي را درمورد كالا يا خدمات شما تجربه كرده اند قيل و قال كمي راه بياندازيد و كاري كنيد كه احساس مثبت آنها درمورد شما تقويت شود، تا جايي كه آن مشكل ازنظر آنها آن قدر كوچك جلوه كند كه گويي اصلا مشكلي وجود نداشته است.
اصل بيست و سوم – بازخورد (feedback)
براي بهبود يك عمل به معرفي بازخورد بپردازيد. جوران بيان مي كند كه آنچه را كه اندازه مي گيريد همان دستاورد شماست. اگر از بازخورد استفاده مي شده است، حجم يا تاثير آن را تغيير دهيد. طراحان را نيز همانند بازاريابان در معرض تماس با مشتري قرار دهيد.
اصل بيست و چهارم – ميانجي گرايي يا واسطه گري (intermediary)
از يك فرايند ميانجي گرايانه استفاده كنيد. از يك فرد بي طرف، تيمهاي برطرف كننده مشكل يا مشاوران در خلال حل مشكل استفاده كنيد. به صورت موقت يك موضوع را به موضوع ديگر، ادغام كنيد.
اصل بيست و پنجم – خودخدمتي (self-service)
سوژه را وادار كنيد تا با انجام عمل مفيد به خودش كمك كند. از منابع انرژي تلف شده استفاده كنيد. كاركنان بازنشسته را در مواردي كه به تجربه شغلي آنها نياز داريد، به كار گيريد. از منابع، انرژي يا موادتلف شده يا از دست رفته استفاده كنيد. كارگران غيرماهر خود را به صورت موقت به ساير سازمانها قرض دهيد.
اصل بيست و ششم – كپي برداري (coping)
به جاي يك موضوع غيرقابل دسترس و گران از يك موضوع ساده ارزان استفاده كنيد. به جاي شركت در سمينار به راديو گوش كنيد. به جاي رفتن به تعطيلات گران قيمت، از طريق كامپيوتر به واقعيتهاي دنيا دست پيدا كنيد. در مواردي كه چندين كاربر مي بايست به طور همزمان به اطلاعات دسترسي يابند به جاي استفاده از سيستم كاغذي از سيستم كامپيوتري و اطلاعات الكترونيك استفاده كنيد.
اصل بيست و هفتم – موضوعات كوتاه مدت ارزان (cheap short-living objects)
موضوعات كوتاه مدت و ارزان مركب و چندتايي را جايگزين موضوعات منفرد و گران كنيد. براي جلوگيري از هزينه تميزكاري انبار اشياي بادوام از سوژه هاي كاغذي يك بار مصرف استفاده كنيد.
اصل بيست و هشتم – جايگزيني مكانيكي (mechanics substitution)
يك وسيله مكانيكي را جايگزين حواس كنيد. از رأي گيري الكترونيك استفاده كنيد. از حوزه هاي ثابت به حوزه‌هاي پويا حركت كنيد. به عنوان مثال سوپرماركتها بوي نان را در اطراف مغازه شان پمپاژ مي كنند. اطلاعات مربوط به مشتريان خرده خود را به جاي پركردن فرم به وسيله يك كامپيوتر با صفحه لمسي ثبت كنيد.
اصل بيست و نهم – پنوماتيك و هيدروليك (pneumatics and hydraulics)
از قسمتهاي گازي و مايع يك موضوع به جاي قسمت جامد استفاده كنيد. ساختار سازماني انعطاف پذير را جايگزين ساختار سلسله مراتبي بسته قديمي نماييد. منطق آب را جايگزين منطق صخره كنيد. مايع درحال جريان به صورت پيوسته درحال ساختن منطقي است كه برخلاف جاودانگي حاصل از منطق صخره با لبه هاي سخت است. فرايند ارتباطات را روان سازيد.
اصل سي ام – پوسته هاي انعطاف پذير و فيلمهاي نازك (flexible shells and thin films)
نازك ترين فيلم لايه اي به ضخامت يك مولكول دارد بنابراين نازك ترين ساختار سازماني است به ضخامت يك كارمند. به جاي ساختارهاي سه بعدي از پوسته هاي انعطاف پذير استفاده كنيد. با داشتن سرويس خدمات مشتري با يك كارمند، آژانس خدمات مشتري، همه اطلاعات قابل دسترسي را به آساني دراختيار خواهد داشت.
اصل سي و يكم – مواد متخلخل (پرمنفذ) (porous materials)
جريان اطلاعات را دوسويه درنظر بگيريد. ارتباطات داخلي را به وسيله ايجاد دسترسي هاي اينترنتي توسط همه لايه هاي سلسله مراتب بهبود ببخشيد. به كارگران امكان دسترسي به مديريت ارشد سازمان را بدهيد و بالعكس. به مشتريان اختيار و اجازه دهيد كه با لايه هاي سازمان مواجه شوند. از نقشه هاي ذهني و قابليتهاي خودالگويي استفاده كنيد تا باعث بهبود اطلاعات و دانسته‌هاي دريافتي شود.
اصل سي و دوم – تغيير رنگ (color change)
رنگ يك موضوع يا محيط خارجي آن را تغيير دهيد. از رنگهاي مختلف براي حالت ارتباط هشيارانه استفاده كنيد. از تاثيرات نورپردازي براي تغيير روحيه در يك اتاق يا دفتر استفاده كنيد. شفافيت يك موضوع يا محيط خارجي آن را تغيير دهيد. سازمان و ارتباطات سازماني را شفاف سازيد.
اصل سي و سوم – شباهت (homogeneity)
موضوعات مشابه را به واكنش با هم ترغيب كنيد. مانند خواندن يك سرود مذهبي يكسان از روي يك ورقه. بهترين راه براي ساختن يك كيف ابريشمي از گوش يك خوك اين است كه كار را از يك خوك ابريشمي شروع كنيد. موضوع را وادار به واكنش با موضوع ديگر يا مواد مشابه كنيد. مشتريان و تامين كنندگان مواداوليه را به حلقه طراحي محصول ببريد.
اصل سي و چهارم – دورانداختن و احياكردن (discarding and recovering)
قسمتهايي كه كارشان تكميل شده دور بيندازيد. آنها را در خلال عمليات اصلاح كنيد. قسمتهاي پروژه اي با اندازه انعطاف پذير و متغير تشكيل دهيد. با استفاده از كارگر قراردادي، به بالانس بار و ظرفيت بپردازيد. به آموزش و يادگيري درازمدت توجه كنيد.
اصل سي و پنجم – تغييرات پارامتري (parameter changes)
وضعيت فيزيكي يك موضوع را تغيير دهيد. دما را نوسان دهيد. با دادن حق مالكيت تغيير در محصول، به مشتري احساس هيجان و داغي وارد كنيد. حتي اگر يك تيم بهترين نباشد با تحريك آنها مي توان بازي خوبي را از آنها ديد. ميزان و تعداد انعطاف پذيري را تغيير دهيد. كاركنان را با آگاه كردن درمورد آينده شركت و اجراي طرحهاي استراتژيك، به هيجان آوريد.
اصل سي و ششم – انتقال فاز (phase transitions)
فازي كه در آن حركت مي كنيد تغيير دهيد. از پديده هايي كه درخلال انتقال فاز رخ مي دهند استفاده كنيد. مانند تغيير كارمندان. حركت از بازار گاو به سمت بازار خرس يا تمايل به استراحت بعد از دريافت گواهي كيفيت يا اختراع مثالهايي از اين مورد هستند.
اصل سي و هفتم – انبساط گرمايي (thermal expansion)
اگر محيط براي تحول آماده است، تشويق كنيد.اگر كارمندان حسابي هيجان زده اند كارهاي بيشتري به آنها بدهيد. از انبساط يا انقباض مواد استفاده كنيد. با توجه به رشد محصول تلاشهاي بازاريابي را توسعه دهيد و به انعقاد قرارداد بپردازيد.
اصل سي و هشتم – اكسيدانهاي قوي (strong oxidants(boosted interactions)
هواي معمولي را غني كنيد. به هواي غني شده اكسيژن خالص تزريق كنيد. رقابتهاي جديد را افزايش دهيد. از آموزش عملي به جاي سخنراني استفاده كنيد. به جاي آموزش درقالب سخنراني از آموزش همزمان با بازي استفاده كنيد. از مطالعات موردي در آموزش استفاده كنيد. از كارشناسان خارج از سازمان براي انجام سخنراني دعوت كنيد.
اصل سي و نهم – مداخله گرهاي محيطي (inter atmosphere)
محيط طبيعي را جايگزين محيط بي حركت كنيد. از وضعيت تنبيه و تشويق خارج شويد، درخلال بحث استراحت را هم درنظر بگيريد. درخلال گفتگوهاي مشكل، از شخص سومي كه بي طرف است استفاده كنيد. در بين زمانهاي انجام ملاقات ها و نشستها اوقات استراحت درنظر بگيريد.
اصل چهلم – ساختارهاي مركب (composite structures)
از يك شكلي به مركب بودن تغيير وضعيت دهيد. تيمهاي چندمنظوره ايجاد كنيد. مثلا، انواع شخصيتها را در يك مجموعه استفاده كرده و آموزش تركيبي را امتحان كنيد. آموزش را با تركيبي از سخنراني، آموزش on line، ويدئويي و غيره انجام دهيد. استراتژي هاي با ريسك بالا و پايين را با هم تركيب كنيد.
منابع
1 – mann, darrell & ellen domb, 40 inventive (business) principles with examples, university of bath, uk, 2006
2 – domb, e & tate, k, 40 inventive principles with examples, triz journal,
www.triz – journal.com, july 1997.
_ قاسمعلي رايج: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني
_ علي رضا معطوفي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت مالي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:26 PM
طرح ارزش آفريني منابع انساني


نويسندگان: ديواولريش و واين بروكبنك
ناشر: آهار باهمكاري موسسه عالي پژوهش تأمين اجتماعي
مترجمان:‌ مسعود بينش، افشين دبيري، رضا قرائي پور
زمان چاپ : آذر 1385
نگاه كلي
شايد مختصرترين و مفيدترين توصيف كتاب طرح ارزش آفريني منابع انساني گفته نويسندگان كتاب باشد كه مي‌گويند: "پيام اصلي كار ما بسيار ساده است: منابع انساني بايد ارزش آفريني كند. فعاليتهاي منابع انساني بايد در منظر سرمايه‌گذاران و مشتريان، مديران صف و كاركنان ارزش خلق كنند. واحدهاي منابع انساني بايد سازمان يافته باشند. آنها بايد استراتژي‌هايي را اجرا كنند كه با دستيابي كارآمد و اثربخش به نتايج كسب و كار ارزش خلق كنند. متوليان منابع انساني زماني ارزش به‌دست مي آوردند كه شايستگي‌هاي فردي آنها، نتايج كسب و كار را به‌دست آورد. در معماري منابع انساني ما، «ارزش» بنيان و پايه است. «طرح ارزش آفريني منابع انساني» رويكردي يكپارچه است كه نشان مي دهد متوليان و واحدهاي منابع انساني چگونه مي توانند و بايد ارزش پايدار خلق كنند".
بنابراين فعاليت هاي متوليان منابع انساني كه مي توانند ارزش آفريني كنند عبارتند از: مربي گري، تسهيل‌گري، معماري و طراحي و اجرا.
ساختار كتاب به گونه اي است كه به زيبايي نظريه و عمل را در هم مي آميزد. چنانچه بخواهيم با عدد و رقم چارچوب اين كتاب را توصيف كنيم، بايد بگوييم: 1 پيام اصلي، 5 مؤلفة بنيادين، 14 معيار منابع انساني نوين، 3 گفتگوي متوليان منابع انساني با مخاطبان و 1 دغدغه.
يك پيام
كتاب اين پيام اصلي را به بيان مثالهاي متعدد، مدام تكرار مي كند: "ارزش بوسيلة دريافت كننده تعريف مي شود و نه توسط ارايه دهندة آن".
مؤلفه هاي بنيادين
مبناي كتاب بر اصولي استوار شده است كه از آن به پنج مؤلفه طرح ارزش آفريني منابع انساني ياد مي‌شود: 1. شناخت واقعيتهاي بيروني كسب و كار (فناوري، اقتصاد، جهاني شدن، روند تغيير تركيب جمعيت) 2. خدمت به ذي‌نفعان داخلي و بيروني (مشتريان، سرمايه گذاران، مديران و كاركنان) 3. انجام ماهرانة فعاليتهاي منابع انساني (افراد، عملكرد، اطلاعات و كار)، 4. ساختن منابع در «منابع انساني» (استراتژي منابع انساني و سازمان) 5. اطمينان از حرفه اي گرايي متوليان منابع انساني (نقش منابع انساني، شايستگيها و توسعه).
معيارهاي نوين منابع انساني
مؤلفه هاي پنجگانه، ازطريق 14 معيار بسط مي‌يابند و فصول دوم تا يازدهم كتاب به تفصيل آن را شرح مي‌دهند. اين 14 معيار عبارتند از:
(1) شناسايي واقعيتهاي بيروني كسب و كار و مطابقت دادن فعاليتهاي آن و تخصيص متناسب منابع.
(2) ايجاد ارزش بازار براي سرمايه‌گذاران به‌وسيلة افزايش نامشهودها.
(3) افزايش سهم مشتري از طريق پيوند دادن آن با مشتريان هدف.
(4) كمك به مديران صف براي پيشبرد استراتژي از طريق ساختن قابليتهاي سازماني.
(5) تشريح و طراحي طرح ارزش آفريني كاركنان و حصول اطمينان از برخورداري كاركنان از تواناييهاي لازم براي انجام كارهاي خود.
(6) مديريت فر‌ايندهاي كاركنان، به روشي كه ارزشي بيافزايد.
(7) مديريت فرايندها و فعاليتهاي مديريت عملكرد، به روشي كه ارزشي بيافزايد.
(8) مديريت فرايندها و فعاليتهاي جريان كار، به روشي كه ارزشي بيافزايد.
(9) مديريت فرايندها و فعاليتهاي اطلاعاتي، به روشي كه ارزش بيافزايد.
(10) داشتن فرايند روشن برنامه‌ريزي استراتژيك براي همسوسازي سرمايه گذاري‌هاي منابع انساني با هدفهاي كسب و كار.
(11) همسو سازي سازمان خود با استراتژي كسب و كار.
(12) داشتن كاركناني كه نقشهايي روشن و مناسب ايفا مي‌كنند.
(13) ايجاد توانايي در كاركنان، براي نمايان ساختن شايستگيهاي منابع انساني.
(14) سرمايه گذاري روي متوليان منابع انساني، از طريق آموزش و توسعة تجربيات.
گفتگو با مخاطبان
نويسندگان معتقدند متوليان منابع انساني در هر سازمان و هر كشوري بايد با 3 مخاطب گفتگو كنند: 1. با رهبر كسب و كار خود، 2. با تيم منابع انساني خود و 3. با خودشان. موضوعات اين گفتگو چنان است كه متوليان منابع انساني در نهايت از جايگاه و منزلت محكم و مناسبي در ميان لايه هاي مديريت سازمان برخوردار شده، تبديل به يك سازمان حرفه اي منابع انساني مي شوند و ازطريق خودشناسي در جهت توسعة خويشتن گام بر مي دارند.
يك دغدغه
دغدغة نويسندگان ساده است: "به ياد داشته باشيم كه ما منابع «انساني» هستيم_" آنها بر اين باورند كه انسانهايي كه متوليان منابع انساني با آنها كار مي كنند، داراي نيازهاي يكسان جهاني هستند: دستيابي به آرامش ازطريق معنابخشي محيط كار، اميد به تحول، رشد ازطريق يادگيري و لذت بردن از روابط انساني.
اين گونه است كه در فصل 12 و آخر كتاب، موضوع با تشريح الزامات تحول منابع انساني، پايان مي يابد و به تعبير صحيح، آغاز مي شود_
مخاطبان كتاب
متوليان منابع انساني در هرجاي دنيا «مخاطب هدف» اين كتاب هستند. هر متولي منابع انساني كه مي خواهد ارزش خلق كند؛ به‌وسيلة ايجاد يك بنيان دانش با توجه به واقعيت‌هاي بيروني كسب و كار (فصل2)، به‌وسيلة مشخص كردن دستاوردهاي منابع انساني (فصول3 و4) به‌وسيلة سرمايه گذاري در فعاليتهاي منابع انساني (فصول5 و6)، به‌وسيلة روزآمد كردن كاركرد منابع انساني (فصول7 و8) و به‌وسيلة بهبود حرفه گرايي متوليان منابع انساني ( فصول 9 و10 و11) طرح ارايه شده در اين كتاب را مفيد خواهد يافت. البته نويسندگان معتقدند مديران صف نيز كه به شدت نگران نامشهودها، اجراي استراتژي، سرماية انساني و ساير موضوعات سازماني و انساني هستند، مي توانند از اين طرح براي تعيين آنچه كه از كاركرد منابع انساني انتظار دارند، بهره برند. همان‌گونه كه واحد منابع انساني حركت را آغاز كرده است، كاركنان ساير واحدها نظير بازاريابي، مالي، فناوري اطلاعات، پشتيباني و تحقيق و توسعه نيز مي توانند خود را با اين ايده‌ها تطبيق دهند تا به تعالي كاركردي دست يابند.
اين كتاب مي تواند سرآغاز تحول آفريني در واحدهاي منابع انساني سازمانها و بنگاههاي اقتصادي باشد و ازاين‌رو خواندن آن به تمام متوليان منابع انساني و مديران سازمانها توصيه مي شود.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:27 PM
مديريت سرمايه گذاري خارجي و چالشهاي فراروي

در سطح مديريت كلان هر جامعه‌اي بي‌شك اهميتي ويژه به سرمايه گذاري داده مي شود؛ زيرا سرمايه‌گذاري به معناي عام خود مي‌تواند سرچشمه همه تحولات اقتصادي – اجتماعي در جامعه باشد و از اين‌رو مديريت بر آن نيز از اهميت و حساسيت بسيار بالايي برخوردار است. دليل اين امر آن است كه سرمايه در جوامع امروز جهان اصولا از هزينه فرصت بالايي برخوردار است و از اين‌رو در جامعه‌اي از جوامع جهان مستقر شده و در فرايند ارزش‌آفريني اقتصادي نقش برعهده مي‌گيرد كه ريسك كمتر و درآمد بالاتري را داشته باشد.

اين حالت فرار بودن سرمايه در جهان امروز كه در آن مرزهاي سياسي – جغرافيايي در برابر فعل و انفعالات اقتصادي رنگ باخته‌اند، دوچندان شده است و مديريت بر آن نيز پيوسته ظريف‌تر و حساس‌تر مي شود. اين ويژگي هم شامل سرمايه‌هاي بومي مي شود و هم سرمايه‌هاي بيگانگان را دربرمي گيرد. و چه بسا كه سرمايه‌هاي بيگانگان نسبت به هر ناملايمتي، حساسيت بيشتري نشان دهند و جايي ديگر را براي استقرار برگزيند. به ترتيب مديريت بر سرمايه‌گذاري خارجي تبديل به يك هنر مديريتي مي‌شود كه ايجاب مي‌كند تا با توسل به انواع سياستها زمينه‌هاي جذب آنها را فراهم آورد. اين ظريف‌كاري اهميتي ويژه دارد و در مديريت اقتصادي جامعه بايد جايگاه خاص خودش را پيدا كند.

تاكيد بر اهميت قضيه تنها ريشه در اين موضوع ندارد كه بسياري از كشورهاي جهان يعني كشورهاي درحال توسعه و فقير جهان با كمبود سرمايه و منابع سرمايه‌اي روبرو هستند. امروزه نقش سرمايه چيزي بيش از اين است.

جهان امروز در دوره خاصي از تاريخ اقتصادي خود بسر مي‌برد كه در آن تقسيم بين‌المللي كار دستخوش تغييرات عميقي نسبت دوره كلاسيك خود يعني دوره پس از انقلاب صنعتي شده است: امروزه زنجيره توليد ارزش بين‌المللي شده است و هر جامعه به فراخور توان بالقوه خودش كه با مديريت مناسب به صورت بالفعل درمي‌آيد، جايگاهي را در اين زنجيره به خود اختصاص مي‌دهد. شايد نمونه بارز اين جايگري در پهنه بين‌المللي تقسيم كار، كشور پهناور چين باشد. در سالهاي اخير چين به دومين كشور جذب‌كننده سرمايه تبديل شده است و هم‌اكنون طيف گسترده‌اي از صنايع جهان، آن كشور را به عنوان يكي از منابع اصلي و ارزان تامين‌كننده قطعات مي‌انگارند. دليل آن نيز روشن است: سرمايه خارجي تنها يك نقش يعني تامين كمبود منابع مالي را در يك كشور برعهده نمي‌گيرد. نكته اساسي درهمين جاست كه مديريت سرمايه‌گذاري هر جامعه‌اي مي تواند (و بايد) با هنر خاص خود سرمايه‌هاي خارجي (و همچنين سرمايه متعلق به بوميان مقيم خارج) را جذب كند تا:

_ سرمايه‌هاي مزبور با خود دانش فني و تكنولوژي را به همراه آورند و با فعاليت در جامعه ميزبان به نشر آن بپردازند. بدين ترتيب دانش فني و تكنولوژي، درعمل، فرايند بومي شدن يعني سازگاري با محيط خود را تجربه مي‌كند تا از اين طريق به نقطه بهينه بهره‌وري عوامل نزديك‌تر گردد. دستيابي بوميان به اين دانش فني و تكنولوژي، به‌طورطبيعي جايگاه جامعه را در تقسيم بين‌المللي كار هم معين مي كند.

_ سرمايه‌هاي مزبور با خود بازار انواع كالاها و خدمات خاص خويش را هم مي‌آورند هرچه مديريت اقتصادي قوي‌تر عمل كند، جايگاه مناسب‌تري به‌دست مي‌آيد و هرقدر از فرصتها غفلت بيشتري شود، زمينه رقابت را در اين جهان پررقابت بيش از پيش به ديگران وا‌مي‌گذاريم.

_ سرمايه‌هاي مزبور با خود بازار انواع كالاها و خدمات خاص خويش را هم مي‌آورند. اين نيز نقش پررنگ و پراهميتي است كه بر بار ظريف‌كاري مديريت سرمايه‌گذاري خارجي مي‌افزايد. سرمايه خارجي درحقيقت برپايه امكانات بالقوه و بالفعل جامعه ميزبان خود و با تكيه بر پايگاه خود در توليدات جهاني، جايگاهي را در زنجيره توليد به جامعه ميزبان اختصاص مي‌دهد. عواملي مانند سرمايه اجتماعي، سطح دانش و تكنولوژي، و بويژه مديريت جامعه در تعيين سطح اين جايگاه و سرعت ارتقاي آن نقشي كارساز برعهده دارند.

پيامدهاي طبيعي يك مديريت كارآمد براي سرمايه‌گذاري خارجي را چنين مي توان برشمرد:

* افزايش اشتغال و كاهش بيكاري‌هاي مزمن؛

* بالا رفتن سطح دانش فني و تكنولوژي جامعه؛

* افزايش درآمد مردم ازطريق انجام فعاليتهاي توليدي و خدماتي؛

* توسعه كارآفريني و بالارفتن رقابت در بازار (اعم از داخلي يا خارجي)؛

* گسترش دادوستد بوميان با بيگانگان؛

* تامين جايگاهي مناسب‌تر در زنجيره توليد ارزش در سطح جهان.

يقين است كه اين پيامدها همراه با يك رشته پيامدهاي اجتماعي خواهندبود كه جملگي باري مثبت براي جامعه دارند. شايد هم به دليل همين پيامدهاي اقتصادي، اجتماعي و سياسي گسترده اي باشد كه رتبه‌بندي كشورها را ازلحاظ جذب سرمايه خارجي بايد به عنوان يكي از شاخصهاي پرمعني تلقي كرد: در سال 5002، درحالي كه چين با 60427 ميليون دلار در مرتبه سوم جهان قرار گرفت، ايران با رقم اندك 03 ميليون دلار در جايگاه يك صدوسي‌ام نشست و از لحاظ قدر مطلق نيز درهمين سال تركيه 223 برابر و امارات 004 برابر ايران سرمايه‌گذاري خارجي را جذب كردند. از زاويه‌اي ديگر هم مي توان به اين عملكرد نظر انداخت يعني نسبت سرمايه‌گذاري خارجي به تشكيل سرمايه ثابت ناخالص: در سال 5002 نسبت مزبور در ايران 60/0 درصد بود درحالي كه براي چين، تركيه، پاكستان، و امارات ارقام مربوط به ترتيب عبارت بودند از: 71/9%، 56/31%، 31%، و 57/15 درصد. اين اعداد و مقايسه آنها با يكديگر نشان مي دهد كه ايران ازنظر سرمايه‌گذاري خارجي اقتصادي بسيار بسته دارد و بطورطبيعي چنين اقتصادي نمي تواند بطور مطلوب در فرايند نقل و انتقالات دانش فني، اطلاعات، و نيز تكنولوژي قرارگيرد. و قطع اين شريان مي تواند به منزله دست نيافتن به مزيتهاي طبيعي و بالقوه اين سرزمين تلقي شود. در اين وادي، نقش و اهميت مديريت اقتصادي كاملا بارز مي شود.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:28 PM
بخش دوم و پاياني ميزگرد “جايگاه مشاوره مديريت در معماري مديريت نوين”
اخلاق حرفه اي و مشاوره مديريت دو اصل جدايي‌ناپذير
شركت كنندگان در ميزگرد
دكتر قاسم انصاري رناني : دكتراي مديريت رفتار سازماني، عضو هيات علمي دانشگاه علامه طباطبايي
مهندس مرتضي شريف‌النسبي : مجري طرح بهسازي و نوسازي صنايع، مديرعامل شركت نوسازي صنايع ايران
ابراهيم شيخ : دانشجوي دكتراي رشته مديريت دولتي دانشگاه علامه طباطبايي، كارشناس ارشد توسعه مديريت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران
مهندس علي صفدري : رئيس مركز نوسازي و توسعه فناوري اداري سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور
دكتر سياوش مريدي : دكتراي اقتصاد توسعه از انگلستان، مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، مدرس دانشگاه

مهندس محمدكيهان ميرفخرايي : رئيس هيات مديره انجمن مشاوران مديريت ايران
اشاره
مشاوره نه تنها به معناي ضعف مديريت نيست، بلكه به عنوان قدرت و قوت مديريت نيز تلقي مي شود؛ چه به گفته زنده‌ياد دكتر داود محب علي «مشاوره يك فرايند است، مشاور در فرايند تصميم‌گيري‌ها حضور دارد و درنهايت آنچه كه به عنوان پاسخ به دست مي آيد، حاصل همكاري مشترك مديريت و مشاوران است، نه محصول كار مشاور» (ميزگرد تدبير شماره 98 – آذر 78).
در شماره پيشين تدبير، شركت‌كنندگان در جلسه ميزگرد به پاره اي از پرسشهايي كه پيرامون مقوله صنعت مشاوره و چالشهاي پيش‌روي مطرح شد پاسخ گفتند و اينك در قسمت پاياني، با بخش ديگري از ديدگاهها و نظرات ميهمانان جلسه آشنا خواهيم شد.
در نخستين بخش ميزگرد به نقش، اهميت و وظايف مشاور مديريت اشاره شد و بر اين نكات تاكيد گرديد: مشاوره مديريت به عنوان يكي از پشتوانه‌هاي اصلي مديران براي مديريت كارها ضروري است، مشاركت مشاور مديريت با تعامل مثبت و سازنده كارفرما و دولت امكان‌پذير است، كار مشاور اين است كه ما را در مسير برنامه قرار دهد، مديريت بنگاهها وقتي متحول مي شود كه مشاور دانايي در كنار آن قرار داشته باشد، مشاوران مديريت ما بايد بتوانند نگاه مديريت فردا را به بنگاههاي ما انتقال دهند، مشاوران مديريت پزشكان صنعت هستند، مشاوره مديريت بايستي به شكل يك نظام خودجوش تبديل شود، مشاوره مديريت بايستي يك سازمان كار منطقي، مشخص، كارآمد و روزآمد پيدا كند، و بالاخره رشد صنعت مشاوره مديريت به سطح بلوغ سازماني بستگي دارد.
در شماره قبلي نيز شركت‌كنندگان به چالشها و تنگناهاي اين صنعت اشاره داشتند. نبود تشكل‌ قوي و قانونمندي و نظام مشاوره مديريت در كشور، عدم آگاهي از اطلاعات و دانش روز، نبود نظام سنجش و ارزيابي مشاوران، نبود استانداردهاي لازم براي تعيين صلاحيت‌هاي حرفه اي مشاوران و نيز عدم ارتباط دوجانبه و پويا ميان مشاوران مديريت و سازمانها ازجمله چالشهايي بود كه موردتاكيد قرار گرفت.
در اين شماره صاحبنظران شركت‌كننده در بحث ضمن تاكيد مجدد بر اهميت تشكل‌گرايي و قانونمندي در صنعت مشاوره مديريت، به بيان تجارب و ديدگاههاي خود پيرامون اخلاق حرفه اي به عنوان يكي از اصول كليدي در اين حوزه پرداخته و درنهايت اخلاق حرفه اي و مشاوره مديريت را دو عنصر تفكيك ناپذير دانسته اند. افزون بر اين راهكارهايي به منظور تقويت و ارتقاي سطح خدمات مشاوره مديريت پيشنهاد شده است كه مي تواند موردتوجه علاقه مندان بويژه مشاوران و مديران سازمانها و بنگاهها قرار گيرد.
با اميد به اينكه چنين بحثهايي در توسعه ظرفيت مديريت كشور موثر و مفيد واقع شود، بخش دوم و پاياني ميزگرد را ازنظر مي‌گذرانيم.
ميرفخرايي: به نام خدا. با تشكر مجدد از آقايان به خاطر شركت در بحث، بي‌مناسبت نيست كه در بخش دوم ميزگرد به بحث مهم اخلاق حرفه‌اي در مديريت و مشاوره مديريت بپردازيم. در تمام دنيا به اين نتيجه رسيده‌اند كه اصولا داشتن اخلاق حرفه‌اي يك برد است، در صورتي‌كه در برخي از موارد بعضي اين احساس را مي‌كنند كه اخلاق حرفه‌اي سبب زيان مي‌گردد. به‌كرات ما در مطالعات مي‌بينيم كه در كشورهايي كه پيشرفته‌تر هستند، اخلاق حرفه‌اي هم پيشرفته‌تر مي‌شود و مشاوران مديريت و مديران بيشتر به اخلاق حرفه‌اي متكي هستند. از آقايان تقاضا مي كنم‌ كه نظرات خود را در اين زمينه مطرح كنند.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page7.jpg
انصاري: ما وقتي از اخلاق صحبت مي‌كنيم از حوزه مديريت و قوانين و مقررات پا فراتر مي‌گذاريم، كنترل انسان را به خود كنترلي و خود انضباطي حركت مي‌دهيم و در نهايت به سمت فرهنگ فرهيختگي و خودباختگي و ترجيح منافع ديگران بر منافع خود حركت مي‌كنيم. در جامعه ما در اين‌باره زياد سخن گفته مي‌شود و خيلي افراد هم براي اين مقوله ارزش قائل مي‌شوند، ولي نكته مهم اين است كه ما بايد به آنها جامه عمل هم بدهيم. در اخلاق حرفه‌اي مشكلي كه همه دنيا با آن روبروست، بحث ضمانت اجراست. آيا ضمانت اجرايي براي تحقق انتظاراتي كه ما از مشاور يا مدير داريم تحت عنوان اخلاق حرفه‌اي وجود دارد يا خير؟
من فكر مي‌كنم اگر اين تشكل شكل گيرد و انتخاب مشاوران براساس ضابطه باشد و كنترل‌هاي گاه به‌گاه هم در زمينه كارهايي كه مشاوران انجام مي‌‌دهند صورت بگيرد، در آن صورت اخلاق حرفه‌اي بارور مي‌شود، در غير اين صورت ما بايد همه چيز را قانونمند كنيم، و آن وقت ديگر اخلاق نيست، قانون حاكم است.
مراحل پختگي
صحبت از بلوغ سازماني شد كه اگر بلوغ سازماني را رشد ندهيم، خود مشاوره هم افت مي‌كند. ولي ما چقدر از اين نوع سازمانها داريم و چه كساني بايد روي بلوغ سازماني كار كنند. ما امروز نياز داريم كه زمينه مشاوره را در سازمانها اشاعه دهيم. آقاي بلوم در بحث يادگيري در حيطه شناخت، فرمول جالبي دارد. وي مراحل يادگيري در حيطه شناخت را شش قسمت مي‌كند: سطح دانش، سطح فهم، سطح مهارت، سطح تجزيه وتحليل، سطح تركيب و سطح داوري.
ما مشاوران خود را بايد از بين كساني انتخاب كنيم كه سطح دانش، فهم و مهارت را پشت سر گذاشته و در سطح تجزيه و تحليل و تركيب و داوري حركت مي‌‌كنند. مشاوري كه فقط بتواند خوب صحبت كند و فقط اطلاعات دارد، اين خودش هم گاهي نمي‌تواند مديريت كند چه برسد به اينكه به ديگران مشاوره مديريت بدهد. بنابراين در انتخاب مشاوران بايد روي قسمت دوم نظريه بلوم تكيه كنيم. اگر اين كار را كرديم در بحث داوري، اخلاق حرفه‌اي مستتر است. يعني كسي نمي‌تواند قضاوت و داوري كند، مگر اينكه مراحلي را در پختگي به‌قول مولوي طي كرده باشد. اگر طي كرده باشد نمي‌تــواند خارج از اخلاق حرفه‌اي حركت كند. معمولا كساني خلاف اخلاق حركت مي‌كنند كه اخلاق را نمي‌شناسند و آن دانش و كفايت كافي را ندارند. اگر اين مقدمه صورت بگيرد، اخلاق حرفه‌اي را مي‌توانيم با نشان‌دادن الگوها و مدل‌هاي بعدي و به‌ گزيني و نشان‌دادن شركتهاي موفق، آرام‌آرام به جلو حركت دهيم. بنابراين من به ضابطه ابتدايي براي انتخاب افراد براي اينكه بتوانيم مشاوران را در وادي اخلاق حرفه‌اي قرار دهيم، تاكيد دارم.

اخلاق حرفه اي و دراكر
شريف‌النسبي: در بحث اخلاق حرفه‌اي بد نيست نگاهي به ديدگاههاي آقاي پيتر دراكر پدر مديريت نوين كنيم كه خيلي از كشورهاي صنعتي خودشان را مديون ديدگاههاي وي مي‌دانند. او معتقد است كه مديريت تنها فرماندهي و نظارت نيست، يك مدير بنگاه بايد علاوه بر اينكه به مباحث توليد و كيفيت و بازار بي‌انديشد، بسيار به مسائل انساني در بنگاه توجه كند، چون سرمايه اصلي اوست. بايد به اخلاق و ارزشهاي جامعه و تاثيرش بربنگاه خودش توجه داشته باشد و رضايت جامعه و رضايت مشتري و ذي‌نفعان را ببيند.
دراكر تا آنجا پيش مي‌رود كه حتي به امور خيريه‌اي كه مي‌تواند تاثير مثبت بر بنگاهش بگذارد، تاكيد مي‌كند. حتي در مدل تعالي سازماني كه در اروپا مطرح است، يكي از شاخصه‌هايي كه براساس آن، بنگاه برتر شناخته مي‌شود، اين است كه آن بنگاه چه نقشي در رشد جهان ايفا كرده است.
نهادينه‌كردن اين مسايل در مدير يك بنگاه نيازمند به پزشك، يعني مشاوره مديريت است كه بتواند اين فضاها را در بنگاه سازمان دهد. دراكر در جايي ديگر مي‌گويد كه هنر يك مدير در يك بنگاه اين است كه همه امكانات داخل و بيرون بنگاه را اعم از اخلاقي و فرهنگي و مسائل اقتصادي و سياسي جامعه به خدمت بگيرد. دراكر سپس مي‌گويد كه مدير بنگاه بايد بنگاهش را به صورت مستمر بهسازي كند. يعني براي اتفاقات احتمالي از پيش آماده باشد. چون هميشه بنگاه در روال طبيعي مطلوب مدير حركت نمي‌كند، زيرا رقبا از راه مي‌رسند و كالايي با كيفيت بهتر و جلب رضايت مشتري عرضه مي‌كنند. بنابراين شاخص موفقيت مدير بنگاه اين است كه هركس در سازمانش وظيفه خودش را به‌خوبي بشناسد و به‌خوبي عمل كند. اگر مديري موفق شود چنين بنگاهي را سازمان دهد كه همه در بنگاه خودشان وظيفه خودشان را خوب بشناسند و خوب انجام دهند، مي‌شود گفت كه مدير موفق است. ما بايد چنين مديراني را تربيت كنيم كه بتوانند در معماري مديريت نوين براي حضور در بازار جهاني و تحقق آن اهداف برنامه آماده شوند.
صفدري: سوال اين است كه اگر مشاور صلاحيتهاي حرفه‌اي نداشته باشد، چه اتفاقي مي‌افتد؟ خدمتي كه قرار است مشاوري به بنگاه دهد، اگر فاقد صلاحيتهاي حرفه‌اي باشد، باعث هدردادن بسياري از منابعي مي‌شود كه در اختيار بنگاه است.
علاوه‌بر اين موجب هدردادن زمان هم مي‌شود بخصوص در كشور ما كه ثبات عمر مديريت يك دوره مشخصي دارد. با هدردادن زمان، فرصت ايجاد بهبود و بهسازي در سازمان و حتي امكان بقاي سازماني از بين مي رود. از اين گذشته مشاور فاقد صلاحيت حرفه‌اي موجب تضعيف روحيه مديران و كاركنان خواهد شد و در واقع بسياري از كساني كه صلاحيت و شناخت بهتري از سازمانشان دارند، دچار بي‌اعتمادي مي‌شوند. بنابراين به‌علت ارتباطي كه بين مشاوره و سيستم وجود دارد، اين‌گونه مشاور ايجاد مسائل ضدانگيزشي مي‌كند و در نتيجه بسياري از كاركنان و صاحبنظران داخل سيستم روحيه دادن مشاوره‌هاي داخلي را از دست مي‌دهند. در اين فضا مديريت سازمان نيز روحيه جسارت و جرات استفاده از مشاوران و انتخاب مشاور را از دست مي‌دهد و اين امر خسارتي است كه در آينده به صنعت مشاوره وارد مي‌شود.
وقتي صلاحيت حرفه‌‌اي در مشاور نباشد، توصيه‌هاي غيرقابل اجرا و خطرناك از مشاور سر مي‌زند كه ممكن است خسارتهاي سنگيني به بنگاه و ادامه كار بنگاه وارد شود. تجربه نشان مي‌دهد در بسياري از جاهايي كه مشاوران بي‌صلاحيت كار كردند نه تنها آن مديريت بلكه مديريتهاي بعدي هم براي انتخاب مشاور با مشكل روبرو بوده‌اند و شجاعت و جسارت تقبل هزينه جديد را ندارند و اين مساله ضربه‌زدن به مديريت است. بنابراين مشاور بايد داراي صلاحيت‌هايي باشد كه تمام چراهاي مربوط به انتخاب مشاور از طرف مدير يا مالك بنگاه را پاسخ دهد.
طراحي ديدگاه توسعه‌اي
به‌نظر من قبل از اينكه ما وارد صلاحيت‌هاي اخلاقي مشاوران شويم، در مورد ويژگيهاي صلاحيت حرفه‌اي مشاوران مديريت بايد سخن بگوييم. صنعت مشاوره مديريت در كشور ما بسيار نوپاست و اگر دولت هم تاييد صلاحيت مي‌كند تنها از لحاظ كارفرمايي است. در حالي كه در كشورهاي پيشرفته دنيا صلاحيت‌ها توسط تشكلهاي حرفه‌اي مشاوران و به‌صورت خود ارزيابي، اتفاق مي‌افتد و كساني كه فاقد صلاحيت‌هاي علمي و حرفه‌اي باشند، راه در اين حرفه پيدا نمي‌كنند. بنابراين بايد يك ديد توسعه‌اي طراحي شود تا مشاوران بتوانند ضمن اينكه از لحاظ كمي و كيفي توسعه پيدا مي‌كنند، امكان انتخاب را به كارفرما بدهند. ديد توسعه‌اي هم بايد به‌گونه‌اي طراحي شود كه ما بتوانيم علاوه ‌بر مشاوراني كه داراي صلاحيت‌هاي حرفه‌اي هستند، از مديراني كه ويژگيهاي حرفه‌اي را دارند ولي مدير نيستند و در بخش صنعت و بخش دولتي مشغول فعاليت مي‌باشند، در زمينه مشاوره به‌كار گيريم.
اگر تجارب مفيد همراه با آموزش و پژوهش توأم شود، مي تواند براي مشاوره و ارائه خدمت به كارفرمايان بسيار موثر باشد. در اين صورت امكان اينكه افراد كم صلاحيت، طرد شوند، به وجود مي آيد.
يكي از دلايل اينكه صلاحيت هاي حرفه اي كمتر موردتوجه جدي مديران قرار گرفته اين است كه به علت تعداد كم مشاوران با صلاحيت، دسترسي به آنها بسيار سخت است. بنابراين ضرورت توسعه امر مشاوره به صورت جدي مطرح است و چنانچه اين توسعه اتفاق بيفتد، امكان مميزي صلاحيت هاي حرفه اي نيز به وجود مي آيد. وقتي مميزي صلاحيت هاي حرفه اي به وجود بيايد، در آن صورت صلاحيت هاي اخلاقي شرط مي شود.
من مي پذيرم كه خود حرفه و تشكل بايد منشور اخلاقي اش را تعريف كند، حال اگر مشاوراني مفاد منشور را رعايت نكنند، چگونه با آنها برخورد مي شود؟ به بيان ديگر مساله طرد، جذب و تشويق مشاوران چگونه خواهدبود؟
همان‌گونه كه تاجران برجسته در طول زمان شناخته مي شوند و براي مثال امتيازات صادراتي به آنها تعلق مي گيرد، صلاحيت‌هاي اخلاقي نيز در طول زمان شكل مي گيرد. درحال حاضر صلاحيت هاي حرفه اي مشاوران كاملا تعريف نشده است و تعريف صلاحيت هاي اخلاقي هم به نظر مي رسد كار ساده اي نيست. به اعتقاد من صلاحيت هاي اخلاقي صرفا به كارفرما بستگي دارد.
اگر مشاور صلاحيت هاي اخلاقي را رعايت نكرد، كارفرما فقط مي تواند او را در ليست سياه خودش قرار دهد و ديگر از او استفاده نكند. ولي اينكه مشاور دوم چنين ويژگيهايي را دارد، بايد تست شود. اين اتفاق الان عموما به صورت آزمايش و خطا انجام مي شود. تشكل مشاوران مديريت هنوز به درستي شكل نگرفته و وظايف داخلي آن تاكنون به طور كامل طراحي نشده است و قبل از بررسي صلاحيت ها، بايد اين كار به صورت جدي انجام شود.
ميرفخرايي: ما سرگرم تعريف و تدوين منشور اخلاق حرفه اي هستيم و انشاءالله بزودي مشاوران مديريت بايد آن را امضا كنند تا بتوانند به عضويت انجمن مشاوران مديريت درآيند. داشتن صلاحيت براي انجام كار يكي از مباني اخلاق حرفه‌اي است و هيچ مشاوري نبايد كاري را قبول كند كه صلاحيت انجام آن را ندارد، اگرچه بايد اين امر به تدريج شكل بگيرد. اصولا داشتن صلاحيت حرفه اي، جزيي از اخلاق حرفه اي است.
مريدي: من احساس مي كنم بحث پيرامون صلاحيت هاي اخلاقي و حرفه اي به تجريد كشيده شد و جدا از كل جامعه مطرح شد. برداشت من اين است كه مديران با مشاوراني برخورد مي كنند كه امكان خطا در آنها هست و ممكن است صلاحيت اخلاقي و حرفه اي نداشته باشند. مشاوره و مديريت هم مانند هر پديده اي ديگر در جامعه بايد يك امر نسبي تلقي شود. نكته دوم اينكه مديران هم ممكن است مانند مشاوران دچار خطا شوند. ما اگر درصد خطايي را براي مشاوران قائل مي شويم، اين درصد را براي مديران هم بايد درنظر بگيريم.
هزينه فرصت
غرض من از اين سخن آن است كه شايد يك مشاور در جايي به اين نكته برسد كه عامل اصلي عقب ماندگي بنگاه، خود مدير است، آيا اين مدير مشاور را طرد نمي كند؟ يقينا يك مدير تا زماني مرا به عنوان مشاور مي پذيرد كه مطابق ميل او رفتار كنم. علاوه بر اين مشاور هم يك عنصر اقتصــادي در جامعه است. در اقتصاد يك پديده قــدرتمندي به نام هزينه فرصت وجود دارد. اين پديده طومار همه چيز بويژه اخلاقيات را مي تواند به هم بريزد بويژه زماني كه انحصارات حاكم باشند، رقابت نباشد، كنترل دولتي گسترده باشد، و لذا هزينه و هزينه‌كاهي اهميت خاص خود را نداشته باشد.
در اين شرايط آيا يك مشاور مدير مي‌تواند فعاليتهاي خود را با تكيه بر ضوابط عالي مشاوره و اخلاق متعالي حرفه‌اي و مطابق با استانداردهاي بين‌المللي ادامه دهد؟ آيا خدمات اين مشاور در اين جامعه خريدار دارد؟ آيا هزينه فرصت به اين مشاور امكان مي دهد تا به فعاليت خود ادامه دهد؟

بنابراين اگر ما صلاحيت از مشاوران مي خواهيم، از مديران ارشد و مياني هم بايد بخواهيم. هرچند كه بايد تلاش كرد هركس در حرفه خودش، ازنظر صلاحيت اخلاقي ارتقا پيدا كند. بديهي است صلاحيت ها تا نهادينه نشود با هيچ مقرراتي نمي توان جلو آنها را گرفت. يعني اگر بخواهيم قيد مقررات بگذاريم، آن ديگر اخلاق نيست، مقررات است.
مسايلي كه قرار است نهادينه شوند، با فرمان و دستور، عملي نمي شوند، بلكه درراستاي تكامل جامعه شكل مي گيرند. يعني همان گونه كه مديران ما بايد به تدريج تكامل پيدا كنند و اخلاق حرفه اي را بيشتر رعايت كنند، مشاوران هم بايد گام به گام آنها حركت كنند. به بيان ديگر اخلاق حرفه اي مشاوران مديريت بايد در روند تكاملي جامعه شكل بگيرد.
البته وظيفه انجمن مشاوران مديريت هم بايد اين باشد كه به سهم خود، اخلاق حرفه اي را تقويت كند و روي كساني كه در تعامل با مديران هستند اثر مثبت بگذارد. بنابراين مثلا هرگاه يك مديري، مشاوري را انتخاب كند و سپس درپي يك رشته مطالعات و مشورتها، مدير نتيجه اي منطبق با ديدگاههاي خود نگيرد يعني برداشت منفي كند، اين دستاورد را نمي توان لزوما به نارسايي در كار مشاور نسبت داد. گزينه ديگر مي تواند آن باشد كه همان مدير خط فكري مناسبي ندارد و از انعطاف لازم هم برخوردار نيست، ولي به هرحال او است كه تصميم مي گيرد كه مشاور موردقبول را رد كند. اين قضيه، سختي كار مشاور را نشان مي دهد. به عبارت ديگر به صورت مجرد و دور از هرگونه شرايط محيطي نمي توان به رابطه مدير با مشاور پرداخت.
بنابراين بايد سيستمي به قضايا نگاه كرد. اگرچه بايد انتظار داشته باشيم كه مشاوران، صلاحيت اخلاقي و حرفه اي داشته باشند، آگاهانه تر عمل كنند و پيشتاز افكار نوين در جامعه باشند، ولي اين را هم بايد درنظر بگيريم كه مشاوران در حوزه‌اي فعاليت مي كنند كه فوق‌العاده ضربه پذير است و سطح آگاهي، اخلاق حرفه اي و نيات و اهداف مديران بنگاههاست كه تا حد بسيار زيادي موفقيت يا شكست مشاوران را تعيين مي كند.
شيخ: من تاكيد مي كنم قبل از اينكه منشور اخلاقي موردبررسي قرار بگيرد، بهتر است صلاحيت هاي حرفه اي مشاوران مديريت بررسي شود. به همين خاطر پيشنهاد مي‌دهم كه مدل شايستگي هاي مشاوران مديريت را انجمن مشاوران مديريت ايران تدوين كند. البته دوستان ما در سازمان مديريت صنعتي هم در تكاپو براي دستيابي به چنين مدلي باشند. نكته ديگر اينكه يكي از شايستگي هاي مشاوران مديريت در كنار شايستگي هاي حرفه اي مختلف مانند مديريت پروژه، پاسخگويي مناسب، مهارتهاي ادراكي و ارتباطي، اخلاق حرفه‌اي است. اخلاق حرفه‌اي يكي از صلاحيت هاي حرفه اي مشاوران مديريت محسوب مي شود.
مؤلفه‌هاي اخلاق حرفه‌اي
نكته ديگر اينكه جاي دوره هاي آموزش بلندمدت در انجمن مشاوران مديريت خالي است. اين دوره ها مي تواند مديران يا دانش آموختگاني كه از تجربه يا دانش بهره مند هستند و حالا مي خواهند مشاوره مديريت بدهند، همزبان و همفكر كند و با آموزش اصول اخلاقي و شايستگي هاي حرفه اي يكپارچه سازي لازم را در مباني، مفاهيم و روشها فراهم نمايند.
جمع بندي سخن آنكه اخلاق حرفه‌اي بايد بر دو مؤلفه استوار باشد: 1 – مبتني بر فرهنگ جامعه باشد. اساسا شما نمي‌توانيد اخلاق حرفه اي مشاوران مديريت در ايران را براساس اخلاق حرفه اي كه در ايالات متحده يا انگليس يا در ژاپن است، ترسيم كنيد، حتما بايد نگاهي به فرهنگ جامعه خودمان داشته باشيد. 2‌– مبتني بر شناخت كافي از حرفه مشاوره مديريت باشد. براين اساس اخلاق در حرفه مشاوره مديريت با اخلاق حرفه اي در پزشكي و مهندسي متفاوت است.
شناخت اين دو پايه مي تواند منجر به اين شود كه اصول اخلاقي مناسبي تدوين شود كه واقع بينانه و متناسب با فضاي جامعه و حرفه باشد. دراين صورت ضمانت اجراي آن هم امكان پذيرتر است.
شريف النسبي: من سعي مي كنم تجربه‌اي را در زمينه اخلاق حرفه اي مطرح كنم. ما در شركت نوسازي صنايع ايران با بيش از 0013 قرارداد در يك جا و 0011 قرارداد جايي ديگر با مشاورين كار كرديم و مديريت دو قرارداد هم برعهده من بود. در بحث اخــلاق حرفه اي مشاوران بايد عرض كنم تعدادي از اين مشاوران به جايگاهي رسيده اند كه اگر چند پروژه هم از دست بدهند، حاضر نيستند اخلاق حـــرفه‌اي‌شان را زيــرپا بگذارند. براي مثــال مشاور اگر تـــوانسته باشد در راندمان كار، بهبود كيفيت، كــاهش ضايعات و سود بنگاه نقش ايفــا كند، در آن صورت پولش پرداخت مي شــود. يا در مطالعات عارضه يابي اگـر مشاور دريافت تسهــيلات بانكي و تعويض ماشين آلات را تـــاييد كند، در آن صورت اين تسهيلات انجام خواهدشد.
نظر مشاور براي بنگاه هم جاذبه دارد و مدير بنگاه درواقع اصرار دارد كه مشاور در گزارش خود تاكيد كند كه مدير بنگاه نيازمند به وام است. ما در كارهاي خود خيلي از مشاوران را داشتيم كه حاضر نشدند مساله دريافت تسهيلات را گزارش كنند. آنها مي گويند بعداز مطالعه به اينجا نرسيديم كه مدير بنگاه نيازمند به ماشين‌آلات يا وام است.
ما در بررسيها وقتي مي بينيم كه مشاور بر عقيده خود استوار است، اگر احساس كنيم كه سخن مشاور منطقي است، ديگر به حرف كارفرماي صنعتي توجه نمي كنيم و حق الزحمه مشاور را پرداخت مي كنيم.
ضرورت حفظ اعتبار
مشاور ممكن است به خاطر بيان واقعيت در يك جا كار را از دست بدهد، ولي حفظ اعتبارش براي او در آينده سرمايه است و به همين دليل مشاوراني كه به عنوان كارشناس دادگستري نظر مي‌دهند، دادگاه حتي براساس رأي آنها حكم صادر مي‌‌كند. ولي اگر خلاف هم ببيند، مشاور را به شدت زير فشار قرار مي‌دهد. اگرچه در خيلي از موارد كارفرماياني كه به مشاور كار مي دهند، مي خواهند كه در اصل خواسته آنها را رنگ و لعاب مهندسي بدهد.


مي خواهم تاكيد كنم اگر مشاور بر اخلاق حرفه اي خودش مقيد باشد و نگاه بلندمدت داشته باشد و درحين كار دو پروژه را هم از دست بدهد، اخلاق حرفه اي خودش را از دست نمي دهد. اين امر بي شك مي تواند در آينده براي او يك سرمايه تلقي شود. ما بايد در آيين نامه‌ها از اين گونه ارزشها دفاع كنيم. براين اساس اگر مشاور در جايي پاي بند به اخلاق حرفه اي اش است و كارفرما او را تحت فشار قرار مي دهد، ما بايد به دفاع از مشاور بلند شويم و اجازه ندهيم كه اين ارزشها لوث شوند.
ميرفخرايي: مشاوران مديريت بايد همزمان با صلاحيت خود كه جزيي از اخلاق است، به طرف مجموعه اجزاي ديگر اخلاق حرفه اي حركت كنند. داشتن اخلاق حرفه اي يك تمرين است و هميشه هم اخلاق حرفه اي ما در برابر كارفرماها نيست، در خيلي از موارد در برابر مشاوران ديگر، در برابر مردم و در برابر كشور است.
درارتباط با اخلاق حرفه اي مباحث مختلفي مطرح شد و بعضي فرمودند كه صلاحيت حرفه اي بالاتر از اخلاق حرفه‌اي است بايد اول به آن رسيد و سپس به اخلاق حرفه اي پرداخت. آقاي دكتر مريدي فرمودند كه صلاحيت اخلاقي بايد در جامعه دوطرفه باشد و مشاوران مديريت هم موقعي مي توانند آن را به خوبي در جامعه رعايت كنند كه با مباحث جامعه مطابقت داشته باشد. من مي خواهم عرض كنم كه ما بايد يك مشاور مديريت قوي و با صلاحيت داشته باشيم؛ مشاور مديريتي كه بتواند در سطح رقابت جهاني به مديران كمك كند و مشاور مديريتي كه حداقل در سطح جامعه از يك اخلاق حرفه اي مناسب برخوردار باشد. اما همان طور كه آقايان فرمودند مشاور مديريت براي اينكه ظرفيتش بالا برود بايد ازطرف كارفرما و نيز از طرف كارفرماي بزرگ، يعني دولت حمايت و كمك شود.
از مباحث ديگري كه بايد به آنها بپردازيم بحث تشكل‌گرايي، بحث نظام‌مندكردن مشاوره مديريت و بالاخره آسيب‌شناسي مشاوران مديريت است كه هريك مي‌تواند به‌نوبه خود به روشن كردن تنگناها و رسيدن به راه حل ها، كمك‌كننده باشد.
صفدري: خدمات مشاوره مديريت يك فعاليت گروهي و حاوي يك سري ويژگيهاي مشترك است كه ايجاب مي‌كند مشاوران مديريت متشكل شوند. افراد اين گروه حقوق مشترك، تكاليف مشترك و نيازهاي مشتركي دارند كه نيازمند حمايتهاي مشترك است. مقررات و نرم‌‌افزاهاي شبكه‌اي مشترك، يعني همان زيرساخت‌هاي موردنياز همه فعالان مشاوره مديريت بايد باهم به‌صورت شبكه ديده شود.
تشكل قوي
بين مشاوران مديريت، تعاملهاي چندجانبه و محيط رقابتي مشترك وجود دارد. مخاطبان آنها مديراني هستند كه مي‌توانند به مشاوران مراجعه كنند. تعاملات و ارتباطات جمعي مشترك، آنها را وادار مي‌كند با هم و در يك تشكل فكر كنند. پس از ايجاد يك تشكل قوي، بايد يك نظام و سامانه‌اي ايجاد شود كه تمام ابعاد و اجزا و عوامل تاثيرگذار، روابط افراد، ميزان نقش، ماموريتها و وظايف و تعامل و ارتباطات بين اجزاي نظام تعريف شود. بنابراين ضرورت ايجاد يك نظام كار احساس مي‌شود. چون اگر روابط مشاوران خارج از اين نظام باشد، نمي‌توان ارتباط لازم را با ساير نظامهاي جامعه به‌منظور حل مشكلات و دريافت ابزارهاي حمايتي برقرار كرد.
اگر اين اتفاقات بيفتد، در آن صورت بسياري از مباحثي كه به‌عنوان بخشي از ظرفيت ملي براي انجام فعاليتهاي روبه توسعه و نقش اين تشكل و نظام در رشد و توسعه كشور مطرح شد، كاملا مشهود خواهد بود. به‌بيان ديگر ساير نظامهاي مديريتي كشور نيز متوجه اين واقعيت مي‌شوند كه بدون استفاده از اين نظام و اين تشكل، امكان تحقق آن اهداف توسعه‌اي، امكان‌پذير نيست.
بنابراين اگر بخواهيم نگاه توسعه‌اي به صنعت مشاوره داشته باشيم، مطمئنا بايد در قالب تشكل و يك نظام حرفه‌اي صورت گيرد تا امكان توسعه مشاوره توسط بقيه بخشهايي كه در جامعه وجود دارد، فراهم شود.
مريدي: درمورد موفق بودن تشكل‌ها من اميدوار و خوش‌بين هستم. دليل آن هم اين است كه گروههايي كه در حرفه مشاوره مديريت هستند چون كار فكري مي كنند قوي‌تر از ديگران عمل مي كنند. دليل ديگر اينكه حرفه‌شان بويژه در شرايط كنوني فوق‌العاده آسيب‌پذير است. بنابراين محيط‌كاري ايجاب مي كند كه مشاوران مديريت دور هم جمع شوند و بتوانند از منافع حرفه‌اي خودشان دفاع و حمايت كنند. اين دو نكته از مسايل اميدواركننده است.
شريف‌النسبي: من در اين قسمت از بحث سعي مي‌كنم به راهكارهايي اشاره كنم كه بتوان از طريق آنها به فرهنگ مشاوره مديريت در كشور شتاب داد. بحث ديگري كه قصد دارم درباره آن صحبت كنم تشكل‌گرايي است.
راهكارهاي تقويت مشاوره
يك واقعيت تلخ كه در جامعه ما وجود دارد اين است كه براي همين تعداد مشاوران محدود هم فعاليت كافي وجود ندارد. زيرا فضاي اقتصادي داخل كشور فضاي رقابتي نيست. بنگاه، نگران فضاي رقابتي آينده خودش نيست. ما اگر بخواهيم به رشد 07 درصد در صادرات صنعت كشور كه در چشم‌انداز 4041 به آن اشاره شده است برسيم، بايد واحدهاي صنعتي ما احساس كنند كه در فضاي رقابتي قرار دارند.
اصولا با حمايتهاي تعرفه‌اي از واردات، زيانهاي سنگيني به رقابتي شدن در توليدات داخلي وارد مي‌شود. وقتي بنگاه صنعتي احساس رقابت نمي‌كند، نياز به مشاور هم نخواهد داشت و اين خطر جدي است. ما اگر بخواهيم همين وضع خودمان را حفظ كنيم و توسعه بدهيم و به اهداف برنامه برسيم بايد بنگاههاي اقتصادي، صنعتي و خدماتي ما احساس كنند كه فردايشان بهتر از امروزشان باشد. بنابراين اولين راهكار اين است كه فضاي اقتصادي را رقابتي كنيم تا زمينه استفاده از مشاور براي نوآوري در بنگاههايمان فعال شود.
راهكار دوم اينكه ما تعداد زيادي مهندس مشاور مديريت داريم كه در ظرفيتهاي خرد مي‌توانند كار كنند. بايد با ايجاد كنسرسيوم‌هايي، مشاوران بتوانند با توان اقتصادي و علمي بيشتري وارد رقابت و مناقصات شوند.
براي توسعه اين امر ابتدا بايد براي مشاوران با ظرفيتهاي خرد، كار فراهم كنيم. اما چون كوچك هستند و توان علمي و تخصصي‌شان محدود است، قدرت اينكه در بازارهاي رقابتي و مناقصات داخلي و خارجي در كشورهاي منطقه حاضر شوند ندارند. پس ايجاد يك كنسرسيوم، مساله‌اي بسيار جدي است كه بايد در محور اصلي فعاليتهاي تشكل انجمن قرار گيرد.
راهكار سوم، متصل شدن مشاوران ايراني با مشاوران خارجي است تا دانايي‌شان افزايش يابد و بتوانند در واحدهاي صنعتي ما مسايل روز ارائه بدهند. ما اگر بخواهيم مشاوران‌مان را نوسازي كنيم، بهترين راه اين است كه آنها را با مشاوران توانمند خارجي پيوند دهيم تا بتوانند با هم كار مشترك بگيرند و در كنارشان تجربه‌هاي روز دنيا را بياموزند. نكته مهم در اين ارتباط دستيابي به صلاحيت حرفه‌اي از راه ارتباط با مشاوران خارجي است كه متاسفانه قانونمندي ما براي اين كار بسيار سخت است و نيازمند كمكهاي دولت مي‌باشد.
يارانه و دانايي
هركس قصد دارد دانايي‌اش را افزايش دهد، بايد دولت با دست باز به او كمك كند. نجات كشور در افزايش دانايي است و دانايي هم نيازمند هزينه است. واحدهاي صنعتي و مشاوران مديريت قدرت اينكه خودشان بتوانند اين هزينه‌ها را پرداخت كنند ندارند و بايد رويكرد يارانه‌ها برگردد به اينكه هركس حاضر است دانايي‌اش را افزايش دهد، از كمكهاي دولت برخوردار شود.
نكته ديگر اينكه ما از صندون ذخيره ارزي به بنگاهها ارز پرداخت مي‌كنيم، بدون اينكه بدانيم آيا مديريت آنها رشد يافته است و در كنارش يك مشاور قوي مديريت حضور دارد كه بتواند با اين سرمايه ملي، بهترين بهره‌گيري را براي كشور به‌دست بياورد يا خير؟ لازمه اينكه افرادي كه مي‌خواهند از صندوق ذخيره ارزي ارز دريافت كنند، اين است كه بايد تاييد شود كه آيا مديريت بنگاه در حدي است كه بتواند از اين منابع استفاده كند و اگر نيست بايد از مشاور مديريت در كنار پروژه استفاده كند.
در مورد تشكل‌گرايي به چند موضوع اشاره مي‌كنم. اگر بخواهيم صلاحيت حرفه‌اي مشاوران را ارتقا دهيم، حتما بايد تشكل نقش ايفا كند. تشكل است كه مي‌تواند با برگزاري سمينارها، دوره‌هاي آموزشي، دعوت از استادان، صاحبنظران دنيا و اعزام مشاوران به موسسات مشاوره در خارج از كشور، مشاوران را به يكديگر وصل كند. قطعا دولت بايد در كنار اين اقدامات از تشكل مشاوران مديريت حمايت كند. نكته دوم اينكه معمار و علمدار مشاوره مديريت نوين در كشور، بايد انجمن مشاوران مديريت باشد كه بتواند هم نظامش را ايجاد كند و هم از آن پاسداري كند.
نكته آخر اصلاح قوانين و مقررات داخلي كشور است كه اصولا بيشتر از هركسي انجمن است كه مي‌تواند با نظرخواهي از اعضاي خودش، قوانين و مقررات را در رسيدن به اهداف برنامه روان‌تر كند.
شيخ: نقش يك مشاور برتر مديريت مي‌تواند درجهت تحليل، نقد و تصميم سازي در برنامه ريزي استراتژيك، برنامه توسعه صنعتي و اقتصادي و ازطريق نشان دادن نقاط قابل بهبود، قوت و نقاط ضعف و ترسيم چشم انداز مناسب براي مديران و تصميم گيران كشور ارتقا يابد. بنابراين بايد به اين صنعت و نقش اهميت آن توجه وافر داشت. انجمن مشاوران مديريت بايد با ساير انجمن هاي فعال كشور و نظامهاي حرفه اي ارتباط برقرار كند. تسهيل ارتباط بين مشاوران داخلي و خارجي، بسيار اساسي است. ارتباط مشاوران مديريت ما با مشاوران مديريت دنيا قطع است. مشاوران بايد ارتباطات قوي علمي و حرفه اي خارجي داشته باشند. باتوجه به كمبودها و نقصانهاي فعلي، انجمن مشاوره مديريت ايران بايد با ديگر انجمن هاي مشاوره مديريت در كشورهاي مختلف ارتباط برقرار كند. يكي از مشكلات، نبود بانك جامع اطلاعات مشاوره مديريت در كشور است. مشكل ديگر اينكه ميزان دستمزدها، حقوق طرفين و قراردادهاي مشاوره مديريت واقعي نيست و بعضا به مشاوران اجحاف مي شود. بعضا هم به سازمانها اجحاف مي شود، جا دارد انجمن با حفظ حقوق طرفين دراين خصوص نيز اقداماتي به انجام رساند.
اطلاع رساني به مشاوران مديريت و اطلاع رساني به سازمانهايي كه مي خواهند از خدمات مشاوران مديريت استفاده كنند، از ديگر وظايف انجمن مشاوران مديريت است. اين مسايل درمجموع اهميت تشكل گرايي در جهت ساماندهي و بهبود مشاوره مديريت در ايران را كه قله اش مي تواند تشكيل نظام مشاوره مديريت ايران باشد را توجيه كند.
ميرفخرايي:از فرمايشات همه دوستان تشكر مي‌كنم. تشكل‌گرايي در حرفه مشاوره مديريت يك الزام است و بايد حتما اين تشكل بهتر از حالت فعلي شكل بگيرد و گسترده شود. قانونمند شدن آن و تشكيل نظام مشاوره مديريت نيز به همين ترتيب مي باشد. چند نكته را هم كه آقاي شريف النسبي اشاره كردند مرور مي كنم. يكي اينكه فضاي كشور از لحاظ اقتصادي بايد رقابتي شود. ديگر اينكه يارانه هاي دولت بايد با دست باز به دانايي داده شود و نه به مسائل ديگر كه تاكنون داده مي‌شده است. نجات كشور در افزايش دانايي است و دانايي مستلزم هزينه كردن است. استفاده از ذخيره ارزي و پرداخت وام به بنگاهها بايد مشروط به ارائه نظر مشاوران باشد. تشكلها يك ضرورت تمام و كامل هستند.
تدبير: با تشكر فراوان از ميهمانان گرامي كه با دقت و حوصله ديدگاهها و نظرات خود را در دو شماره تدبير پيرامون مسايل مشاوره مديريت در كشور و ضرورت تقويت و رشد و ارتقاي آن در كشور مطرح كردند، اميد است طرح اين‌گونه مسايل، مديران بنگاهها و مشاوران را در شناخت و رفع تنگناها و تسهيل حل مسايل مديريتي ياري رساند.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:28 PM
رويكردي به دانش آفريني

سيدمحمود زنجيرچي
مژده رباني
چكيده
در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز كه لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شكل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش كارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يك كلمه مديريت دانش از ضروريات كار مديريت است. مديريت دانش همانگونه كه از نامش پيداست به معني اداره كردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نكته مهم اينكه تنها اكتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حركت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شركتها‌يشان هستند.
اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني مي‌پردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي كند.
مقدمه
جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است كه حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي كه برايش مفيد بوده دريغ نكند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست كه تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون به شركتها يادآوري مي كند كه به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراكر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي كند.
اما در دنياي كنوني كه سازمانها با سرعت بي‌سابقه اي داده و اطلاعات توليد مي‌كنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌هاي گوناگون راه سختي را براي بهره‌وري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهره‌برداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود:
1 ـ چگونه چيزهايي را كه مي دانيم درون يك پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟
2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز كنيم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسي و متداول بماند؟
اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو كرد كه اين دو موضوع بايد در ارتباط با يكديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اين‌رو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستم‌هاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته مي‌شود.
داده : به يك سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود كه ممكن است به‌‌صورت شفاهي يا كتبي وارد سيستم شوند.
اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود كه بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي كنند. به گفته پيتر دراكر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است».
دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي كارشناسي نظام يافته است كه چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود.
به عنوان مثال براي درك بهتر اين سه تعريف، را تصور كنيد كه در يك شهر، شركت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب كپي تهيه كند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حك شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي كند. از ميان اين اطلاعات مي‌توان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت.
همان‌طور كه از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل مي‌شود، دانش داراي اين قابليت است كه در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذكر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «كسي عاقل است كه مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را».
انواع دانش
دانش بر دو نوع است:
الف : دانش صريح
ب : دانش ضمني
دانش صريح : دانشي است كه قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز مي‌تواند در قالب نوشته، ركورد كامپيوتري و يا به هر شكل ديگري باشد.
دانش ضمني : دانشي است كه در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي كردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امكان پذير است . بينشهاي ذهني، درك مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند:
- دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي كردن)
- دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي‌‌)
- دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي)
- دانش صريح به دانش صريح (تركيب) .
مديريت دانش
مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درك روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي كه به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يك روش سيستماتيك براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يكي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آن‌را مثل دانش صريح مديريت كند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است:
1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانكهاي داده و … (كه البته كاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل كامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد كمي از افراد. اين كار باعث مي‌شود كه در صورت ترك سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات به‌کارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است.
دانش آفريني
در اين بخش به توضيح كوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است كه هيچ سازمان سالمي نمي‌تواند ادعا كند كه دانش كافي در اختيار دارد و با درك اين مهم است كه تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي كه در مديريت دانش با آموخته ها سرو كار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري مي‌كنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم.
«دانش آفريني دوجنبه دارد:
1 ـ هستي شناسي
2ـ معرفت شناسي
1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بستر‌سازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد به‌عنوان فرايندي كه به‌صورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت كرده و وسعت مي‌دهد، تلقي شود.
2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش كسب مي‌كند كه اكثر آنها به‌صورت نوشته (يا هر شكل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي كه مي تواند در كلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوك كوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما مي‌توانيم بيشتر از آنچه كه مي‌توانيم بگوييم، بدانيم.
ساز و كارهاي دانش آفريني

1 ـ كسب دانش
دانشي كه شركتها در صدد كسب آن هستند ممكن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شركت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شركت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به كسي مي دهد كه بهترين نظرات را براي توسعه كاربردي شركت سرقت كرده باشد. براي اين شركت و اكثر شركتها، مفيد و كاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از كار است»‌ به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترين راههاي كسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است كه از دانش مورد نظر برخوردارند. شركتها به دلايل مختلف از جمله كسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شركتهاي ديگر را مي خرند. اما مشكلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشكلات، فرهنگ سازماني است كه همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند. مشكل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شركت خريدار است كه امكان استفاده از روشهاي نو را تقليل مي‌دهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي كند كه در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي كه در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب كنند.از طرف ديگر هدف عمده شركتها از خريد ديگر شركتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد كه دانشگران يا افراد با ارزش شركت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترك كنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد كه سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ كنند.

2 ـ اجاره
راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يك روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شركتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي كسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسك بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يك سري معيارهاي نه چندان كامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يك موسسه تحقيقاتي وجود دارند كه عبارتند از: حيثيت سازمان يا شركت، كاركنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات كارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شركت حق الزحمه‌اي را بابت تسهيم دانش مشاور با شركت به او پرداخت مي‌كند. هر چند كه هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نمي‌شود اما مي‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد كرد.

3 ـ منابع متعهد
راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين كار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در كوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه كافي نمي‌كنند. موضوع مهمتر اينكه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح كاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند.

4 ـ همجوشي
بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است كه در سيستمهاي انساني دانش‌گرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت كرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به كشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت كه هرج و مرج كامل نيز خلاق نيست،‌ بلكه بايد يك سري پيش زمينه‌هايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينكه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترك به خوبي يكديگر را درك كنند وجود مقداري دانش مشترك نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همكاري شود.

5 ـ تطابق
محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي كند. بعضي شركتها سعي مي كنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو كردن سازمان با مسائل و مشكلات خاص القا كنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست كه معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همان‌طور كه نمي‌توان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يك كشور را دور انداخت، دانش كهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند كه اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شركتهاست. به‌طوري كه موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شركتهايي كه با موفقيت به كار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نمي‌بينند. اما اين امر باعث مي‌‌شود كه اين شركتها نتوانند تغييراتي را كه در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهد، درك كنند. براي اينكه شركت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب به‌موقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و كافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند كاركناني باشند كه بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام كارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين كاري كه شركتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است كه فرصتهاي لازم براي آشنايي كاركنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين كار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page18.jpg

6 ـ شبكه ها
علاوه بر شبكه هاي رسمي سازماني كه به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشكل از افراد مطلع كه به دليل علاقه‌هاي مشترك گرد هم مي آيند نيز وجود دارند كه از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الكترونيك و شبكه هاي ارتباطي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و سعي در حل مشكلات يكديگر دارند.در شبكه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل مي‌ شوند و اينجاست كه نقش شانس در چنين شبكه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شركتها با درك اهميت آنها به رسمي و نظام مند كردن اقدام مي كنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شركتهاي كوچكتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينكه احساس مي كنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبكه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي كردن آنها خودداري مي‌كنند. در حالي که بر خلاف دستوري که مي‌گفت : «حرف نزنيد و به كارتان بچسبيد» و بيانگر واكنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي كه با موتور دانش حركت مي كند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به كار مشغول باشيد».

7 ـ تجربيات
تجربه ها و اعمال شركتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي كه شركتها در چرخه حياتشان انجام مي‌دهند ، هر كدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربه‌اي جديد شود. حتي وقتي كه امور برنامه‌ريزي شده بر طبق برنامه پيش نمي‌رود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه كنيم سازمانهايي را خواهيم ديد كه در حال هدايت تجربيات استراتژيكشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت تركيبي در شركتها و موسسات به‌كاربرده شوند.دراين زمينه مي‌توان به ضرب المثلي اشاره کرد که مي‌گويد: «تجربه برتر از علم است».

مارپيچ دانش
مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل مي‌شود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود .
در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته مي‌شد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژه‌اي براي پهن کردن خمير به‌کار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد.
نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل به‌صورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود.
دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض مي‌کنيم و نمي‌توانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم .
الگوي مارپيچ دانش چنين است:
-1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را به‌طور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد.
-2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، به‌معناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد.
-3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آن‌را با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.
-4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان به‌کار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده مي‌کنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را به‌کار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند.
در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است.
-1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت.
-2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آن‌را به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند.
-3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آن‌را در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آن‌را به محصولات خود منتقل مي کند.
-4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند.
حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي
نتيجه تحقيق يك شركت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است:
ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد .
آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند.
سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند.
نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد.
سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردكه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.
سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد.
نتيجه گيري
دنيايي كه ما در آن زندگي مي كنيم مملو از داده ها و اطلاعاتي است كه در فضاي ماده پراكنده هستند. براي از دست ندادن و استفاده بهينه از آنها ناگزير به اداره كردن آنها هستيم. اين عمل به‌وسيله مديريت دانش انجام مي شود. اما براي مقابله با تغييرات و تاختن به سوي هدف در اجتماع پيشرفته امروزي، بايد علاوه بر مديريت دانش فعلي دست به خلاقيت و نوآوري زد و راههاي جديد را آزمود. ايجاد دانش جديد، پاره اي از روشهاي آن ونيز رابطه ورودي وخروجي سيستم مديريت دانش، يعني سازمانهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي از مباحثي بودند كه در اين مقاله مطرح شدند.بجاست كه مديران با دقت و تامل بيشتري اين مباحث را دنبال كنند تا بتوانند در دنياي متلاطم و پر رقابت كنوني خود و شركتشان را به سر منزل مقصود برسانند.
منابع
1. Bajaria,H.J., "Knowledge Creation and Management:Inseperable Twins", Total Quality Management, 2000, Vol. 11, Issue 4-6.
2. Delic, Kemal A. Lahaix, Dominique, "Knowledge Harvesting, Articulation,and Delivery" , Hewlett_Packard Journal,1998, Vol. 49, Issue 2.
3. Hatten, Kennet. Rosenthal, Stephen, "Creating Knowledge through Experiments" , Knowledge Management Rewiew, 2000, Vol 3, Issue 4.
4. Kershberg, Lany, "Knowledge Management in Heterigeneous Date Warehouse Environment", 2001.
5. Loshin, Pete , "Knowledge Management" , Computer World, 2001 , Vol 35, Issue 43.
6. Marwick,A.D.,"Knowledge Management Technology" , IBM System Journal, 2001, Vol. 40, Issue 4 .
7. Morey, Daryl;Mayburg,Mark; Thuraisingham,Bhavani, "Knowledge Management", Massachusetts Institute of Technology,2000.
8. Nonaka , I ., "How Organizations Learn", International Thamson Business Press, 1996,P.P.18_31 .
-9 الواني.سيد مهدي،"سازمان هاي ياددهنده نسل جديد سازمان هاي يادگيرنده".مديريت وتوسعه.شماره 18.صفحات8-17. 1382.
-10 تامس.اچ.دانپورت و لارنس پروساک، " مديريت دانش" ، دکتر حسين رحمان سرشت،انتشارات شرکت طراحي مهندسي قطعات ايران خودرو، 1379.
_ سيدمحمود زنجيرچي: دانشجوي دكتراي مديريت صنعتي – گرايش توليد – دانشگاه شهيد بهشتي
_ مژده رباني : دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي – گرايش توليد – دانشگاه شهيد بهشتي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:29 PM
بعد انساني چابكي سازمان
بهنام شهايي

چكيده
از سال 1991 اصطلاح چابكي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به كار گرفته شد. چابكي به معناي توانايي پاسخگويي و واكنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد كنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند كه براي رقابت در قرن بيست و يكم به دنبال چابكي باشند چرا كه سازمانهاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راههاي جديد رقابت كارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابكي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با كيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود. بسياري از سازمانها به رويكردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي مي‌آورند تا چابكي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابكي ممكن است يكپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تكنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يك مدل چابكي را بر مبناي عرضه‌كنندگان، كاركنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است كه ارتباطات بر يك بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي پاداش كاركنان استوار است كه ميان افراد و تكنولوژي ارتباط ايجاد مي‌كند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميم‌گيري، ارائه فرآيند و محصول با كيفيت از طريق غني‌سازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يك سيستم پاداش كه نيروهاي سوق دهنده چابكي را تقويت مي‌كند.
مقدمه
تحولات سريع تكنولوژيكي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند كه سازمانهاي تجاري كنوني با آنها مواجهند. براي كسب موفقيت در اين محيط، چابكي يك مزيت رقابتي را ايجاد مي‌كند كه مي توان با شهرت در نوآوري و كيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابك فرآيندها و افراد سازمان را با تكنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با كيفيت خود و در يك قالب زماني نسبتاً كوتاه رفع مي‌كند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد كه چابكي يك ارزش سازماني نظام ‌مند و يك استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه كرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :
تواناييهاي توليدكننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.
چابكي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يك پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است كه بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات مي‌كند. بازار‌ها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابكي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابكي به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، آماده اند.
مفاهيم ضمني رقابت چابك، وابسته به زمينه هاي رقابتي است كه در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي كنند. براي رقباي چابك. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متکي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يك سازمان چابك داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است كه قادر به انتقال سريع و روان اين ابتكارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي كند. اگر چه چابكي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابك در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يك توانايي اساسي ايجاب مي كند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني كند. بدين ترتيب، توليدكننده چابك، سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي كند. لنگيال بيان مي كند که چابكي توانايي يك بنگاه براي بقا و پيشرفت در يك محيط رقابتي است كه تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها كه ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابكي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي كه در همة بخشهاي اقتصادي رقابت مي‌كنند، خوش آمد مي‌گويد.
سازمانهاي چابك فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يك محيط متلاطم و كسب يك موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابك درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونه‌اي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلكه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را به‌فروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند كه محصولاتشان كامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابك براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابك بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمركز مي شوند كه به‌طور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست كه رويكرد سنتي در داشتن محصولات جديد شكست خورده است.
ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينه‌هاي تخصصي‌سازي منعكس مي‌كند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر كسب چابكي از طريق عواملي چون زنجيره‌هاي تامين مشتري، كاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاكيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمركز دارند. در حالي كه با شناخت نقش مديريت در حركت به سمت فرهنگ چابكي، از فرآيندهاي مديريت كه چابكي را ايجاد و حفظ مي‌كنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش كاركنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پياده‌سازي چنين تغييري توجه اندكي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهل‌انگاري واقع شده است.
نظريه‌پردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابكي در قالب مديريت كيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبه‌هاي محاسباتي فني -انساني چابكي ) توجه دارند. مناسب‌ترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تكنولوژي همان رويكرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستم‌هاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوك توصيف شد كه به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستم‌هاي توليدي را نشان داد. اثر و كار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح كرد.
چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدل‌سازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهت‌ها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.
همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشكيل دادن مشاركت مجازي
و يك سازمان، زماني چابك خواهد بود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و كارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني كند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين كنندگان، شركا و مشتريان به اشتراك بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني كند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي كششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه اين كار بدون توجه به مكان سازماني در داخل شركت و يا در داخل شركتهاي تامين كننده، شركا و مشتريان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکي سازماني:
اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين كار مي‌تواند توانايي دركنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين كار را توانمندي يا توليد چابك مي‌نامند در حالي كه يوسف و بقيه ديدگاهي كلي از توليد معرفي مي‌كنند كه در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل مي‌شود. ما پا را يك گام فراتر گذاشته و اين كار را مديريت چابك مي‌ناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشم‌انداز و مأموريت چابك نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي كنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي كسب مزيت، حمايت و پشتيباني مي‌شود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت مي‌گيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان مي‌دهد. رهبر استراتژيك كسي است كه مي‌تواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شكل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه كنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تكنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطه‌ها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد كنندگان كه مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد كاركنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونه‌هاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان مي‌كند كه با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند كه بيشتر سبك تصميم‌گيري مشاركتي را بپذيرند.
- سيستم‌هاي پاداش: براي اينكه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور كنند كه ساخت نظام پاداش سازمان و سيستم‌هاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها كمك مي‌كند. يكي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يك جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يكپارچگي از اعضاي آن است. يك نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش كه كاركنان را محترم و توانمند مي كند و آنها را قادر مي‌سازد تا بهتر در شبكه‌هاي فراسازماني كار كنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد كننده نشان داد كه سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبكه‌هاي منطقه‌اي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهره‌وري نيروي كار مي‌شود. مشاركت با مشتريان و تامين كنندگان تنها زماني روي مي‌دهد كه اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستم‌هاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page23.jpg

- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است كه مشتريان، عرضه كنندگان، كاركنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يكصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده مي‌شود كه برخي افراد مايل به مشاركت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويت‌هاي سازماني يكي از بخشهاي مهم چابكي سازماني است. رويكرد كار گروهي‌ حد ومرز ميان مديران و كاركنان در محورهاي كاربردي تخصصي‌سازي را درهم مي‌شكند. به وسيله كار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف مي‌دانند، از شكستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ كوشش دريغ نمي كنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم كرد.
- تامين كنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه كنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه كنندگان مجبورند كه مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه كنند. تامين كنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواسته‌هاي مشتريان،‌ ياري مي‌دهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يك پايگاه بلند مدت براي مشتري، مي‌بايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه كرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و كوشش در جهت تامين با كيفيت نيازها و خواسته‌هاي او، موجب مي‌شود كه مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم‌ دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يك بخش اساسي در مشاركت موثر اعضاي سازمان در شبكه‌هاي مشتريان و تامين كنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه داده‌ها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه مي‌دهد كه اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشكال الكترونيك ارتباطات، نوعي از محيط كاري كنوني است. در حالي كه فناوري مي‌تواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفه‌جويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اكتساب و توزيع اطلاعات، پيش‌بيني و كنترل مشكلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.
نتيجه گيري:
در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذي‌نفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.
منابع و مأخذ :
1- Mc Gaughey, Ronald E, (1999): Internet Technology: Contributing to Agility in the Twenty-first Century, international journal of agile manufacturing systems, pp 7-13.
2- Chin-Yin Haung; Nof, Shimon Y, (1999): Enterprise Agility, international journal of agile manufacturing systems, 1/1, pp 51-59.
3- Naraasimhan, R and Das, A (1999): An empirical investigation of the contribution of strategic sourcing to manufacturing flexibilities and performance, decisionscience, v.30, n.3, pp 683-718.
4- Crocitto,Madeline; youssef, Mohamed; (2003) : Human Side of Organizational Agility, industrial management & data system,103/6,pp.388-397.
5-
http://agilitycenter.persianblog.com/1382_5_agilitycenter_archive.html
-6 خوش سيما، غلامرضا، مقدمه اي بر چابکي سازماني، مجله تدبير، شماره 134، سال 1382 .
7- Gunasekaran ;( 1999) “Agile Manufacturing: A Framework for research and development” international journal of production economics, 87-105.
8- Brian H. Mask ell ;( 1999):“An Introduction to Agile Manufacturing” BMA Inc.
9- Macaulay, J;(1996): Management in the agile organization, ASQC quality press, Milwaukee, WI.
10- Woodward, J, (1965): Industrial Organizations: Theory and Practice, Oxford University Press, New York, NY.
11- Kid, P.T (1994): A 21st century paradigm. In Agile manufacturing: Forging new frontiers, Addison-Wesley, Wokingham.
12- Ashley, S; (1999): Rapid-response design, mechanical engineering-CIME, v.119, n.12, pp 72-75.
13- Sharifi, H; Zhange, Z (1999): A Methodology for achieving Agility in Manufacturing organizations, international journal of production economics, v.62, pp 7-22.
14- Brandybery, A ;( 1999): Intermediate Performance impacts on advanced manufacturing systems, decisionscience, v.30, n.4, pp. 933-1020.
15- Alange, S; Jacobsson, S (1998): Some Aspects of an analytical framework for studying the diffusion of organizational innovations, technology analysis & strategic management, v.10, n.1, pp 3-21.
16- Youssef, M.A ;( 1992): Agile Manufacturing: A necessary condition for competing in global markets, Industrial engineering, December, pp 18-20.
17- Yusef, Y.Y, Sarhadi, M; Guanesekaran, A ;( 1999): Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, international journal of production economics, v.62, pp 33-43.

_ بهنام شهايي : کارشناس مديريت صنعتي دانشگاه شاهد

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:29 PM
تاثير جامعه‌ اطلاعاتي بر انسجام اجتماعي
رضا حسنوي، شيدا فمي تفرشي
r_hosnavi@yahoo.com

چكيده
جوامع مختلف تحت تاثير تحولات بسيار عظيم علمي – تكنولوژيک به سمت جامعة اطلاعاتي در حال حرکت هستند. جامعة اطلاعاتي، جامعه‌اي است که ساختار آن متاثر از فناوري است. معيارهايي همچون فناوري‌، مشاغل‌اطلاعاتي‌، جغرافيا، اقتصــاد‌، فرهنگ‌، فراگيري‌ رسانه‌ها و جهاني‌ شدن‌ در ايجاد جامعة اطلاعاتي موثر بوده‌اند. در جامعة اطلاعاتي، جوامع با چالشهايي چون نابرابري اجتماعي، هويتهاي جديد، تمايزپذيري و شالوده‌شكني نهادهايي نظير دولت، و فرصتهايي چون نقش اينترنت در پژوهش، خلاقيت و علم، تعامل و همزيستي جهاني، شكل‌گيري هويت سيال و بين‌سياره‌اي روبه‌رو شده‌اند. به‌علت وجود اين چالشها انسجام اجتماعي در جامعة اطلاعاتي بخصوص در کشورهاي در حال توسعه مانند ايران متزلزل شده است. به همين دليل جوامع مي توانند با تدابيري که مي‌انديشند چالشها را از پيش رو برداشته و از فرصتها در جهت رفاه و سعادت مردم استفاده كنند.
مقدمه
امروزه، وجود عصر انفجار اطلاعات بر همگان واضح است. در پايان قرن بيستم به‌علت تغيير و تحولات بسيار عظيم علمي - تكنولوژيک جهان دچار دگرگونيهاي بسياري شد که در کليه زمينه هاي زندگي بشر همچون مسائل سياسي، اقتصادي، اجتماعي تاثيرگذار بود. جهان تحت تاثير اين تحولات شکل جديدي به خود گرفت. اكنون‌ جهان‌ در حالي‌ وارد قرن‌ جديد شده‌ است‌ كه‌ همه‌ تغييرات‌ سياسي‌، نظامي‌، اقتصادي‌، فرهنگي‌ و اجتماعي‌ آن‌ ريشه‌ در اين‌ انقلاب‌ علمي‌ ـ تكنولوژيك‌ دارد. با پيدايش‌ شبكه‌هاي‌نوين‌ و جهاني‌ اطلاعات‌ و ارتباطات‌ و تأثيرپذيري‌ همه‌ ابعاد زندگي‌ بشر از اين‌ انقلاب‌ تكنولوژيك‌، جهان‌ وارد جامعه‌ جديدي‌ شده‌ است‌ كه‌ بعضي‌ از محققان‌ آن‌ را «جامعه‌ اطلاعاتي» ناميده‌اند[1].
مفهوم‌ «جامعه‌ اطلاعاتي‌» در واقع‌ ابداع‌ ژاپني‌هاست‌ كه‌ در سال‌ 1978 توسط سايمن‌ نورا و آلن‌ مينك‌ طي‌گزارشي‌ كه‌ به‌ نخست‌وزير فرانسه‌ ارايه‌ گرديد به‌ غرب‌ صادر شد[2]. اين‌ مفهوم‌ را اول‌ بار تادائو اومه‌ سائو در1963 در مقاله‌اي‌ درباره‌ نظريه‌ تكامل‌ اجتماعي‌ بر مبناي‌ تراكم‌ «صنايع‌ اطلاعات» مطرح‌ كرد. مقاله‌ مذكور درشماره‌ ژانويه‌ 1964 روزنامه‌ هوسوآساهي‌ به‌ بحث‌ گذاشته‌ شد و سردبيران‌ اين‌ روزنامه‌ در معرفي‌ اين‌ بحث‌ براي ‌نخستين‌ بار از واژه‌ «جامعه‌ اطلاعاتي‌» استفاده‌ كردند. چندي‌ بعد محققان‌ و آينده‌ پژوهان‌ ژاپني‌ چون‌ ماسوداوهاياشي‌ اين‌ واژه‌ را متداول‌ ساختند[1].
بايد به اين مسئله توجه داشت که منظور از جامعه اطلاعاتي، جامعـــه اي نيست که از فناوري استفاده مي کنند بلکه جامعه‌اي است که ساختار آن متاثر از فناوري است که البته نشانه و نماد جامعه اطلاعاتي، فناوريهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي است.
مانوئل‌ كاستلز و همچنين‌ جان‌ ون‌دايك‌ براي‌ اينكه‌ به‌ مفهوم‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ بار جامعه‌ شناختي‌ بيشتري‌بدهند، آن‌ را جامعه‌اي‌ شبكه‌اي ناميده‌اند[1].
در اين مقاله چگونگي ظهور جامعه اطلاعاتي، چالشها و فرصتهاي حاصل از آن بيان شده تا در برخورد با آن استراتژي مناسبي اتخاذ نموده و بتوان هر چه بهتر و با هزينه کمتر چالشهاي پيش رو را کنار زد و از فرصتهاي حاصل از آن به نحو احسن در جامعه بهره‌مند شد. همچنين تاثير جامعه اطلاعاتي بر انسجام اجتماعي جهان و ايران مورد بررسي قرار گرفته است.
جامعه‌ اطلاعاتي
جامعة اطلاعاتي جامعه‌اي نوظهور و در حال ايجاد است و هنوز بيشتر، از گفتمان اين جامعه در سطح بين المللي صحبت در ميان است. بر اين اساس، جوامع بايد بر مبناي ضرورت آينده‌نگري ارتباطي، به سوي جامعة اطلاعاتي حركت کنند. اين آينده‌نگري بايد مبتني بر تقويت پژوهشها باشد. از طريق پژوهش و نتايج آن است كه مي‌توان به سياستگذاري و برنامه‌ريزي رسيد و به هدفهاي جامعة اطلاعاتي نايل شد[3].
ويليام مارتين جامعه اطلاعاتي را اينگونه تعريف مي کند: «جامعه اي که در آن کيفيت زندگي، همانند چشم اندازهاي تحول اجتماعي و توسعة اقتصادي، به ميزان رو به تزايدي به اطلاعات و بهره وري از آن وابسته شده است».
در سند شوراي عالي اطلاع رساني در جامعه اطلاعاتي آمده است: «جامعه اطلاعاتي يکپارچه، تبلوري مجدد از کليه فرايندهاي متعارف و سنتي اجتماعي نظير کسب، کار، آموزش و ... و حتي فعاليتهاي شخصي نظير تفريحات و امثالهم در قالبي نوين با استفاده از فناوري ارتباطات و اطلاعات است»[4].
جامعة اطلاعاتي يك جامعة چند ساحتي و چند‌وجهي است كه در آن تمام لايه‌بندي‌ها و سطوح نيازمند اطلاعات هستند. نه اينكه فقط بخشي از آن برخوردار از اطلاعات باشند. اگر جامعه را مانند يك هرم فرض كنيم، در جامعة اطلاعاتي از رأس تا قاعده بايد احساس نياز به اطلاعات داشته باشند و از آن در تمام سطوح استفاده كنند. در مدرسه‌اي كه درس، امتحان و بعد از آن كنكور (و حتي دانشگاه) وابسته به يك متن درسي واحد است، دانش‌آموز نياز به مطالعه و استفاده از منابع كتابخانه ندارد. اما اگر محصل مجبور باشد از منابع ديگر استفاده كند و به سراغ كتابخانه برود، كتابخانه ديگر جزئي جدا از مدرسه نيست و در بافت كلي مدرسه جاافتاده است. در اين صورت مدرسه به عنوان بخشي از جامعة اطلاعاتي است. يعني نظام آموزشي ما اطلاعات مدار خواهد بود و بدون اطلاعات نمي‌تواند به كار خود ادامه دهد[5].
فرانك وبستر كه دربارة جامعه‌شناسي جامعة اطلاعاتي تحقيق مي‌كند بر اين باور است كه جامعه اطلاعاتي يك جامعة آرماني است. اگرچه جوامعي وجود دارند كه به سمت جامعة اطلاعاتي حركت کرده‌اند و در مراحل مختلف اين مسير قرار دارند اما درهيچ كجاي دنيا جامعه‌اي نداريم كه به قلة آرماني جامعة اطلاعاتي رسيده باشد. فواصل جوامع در راه اطلاعاتي شدن با هم متفاوت است. كساني كه به اندازه‌گيري اين فاصله هم مي‌پردازند به ابزار و امكانات عيني نظر دارند نه خود اطلاعات و چگونگي حركت آن در جامعه. اطلاعات ممكن است هر ابزاري را در خدمت بگيرد تا در جامعه حركت كند[5].
نظرات دربارة تعريف جامعة اطلاعاتي متفاوت است. هر چه امكانات، تدابير و ابزارها بيشتر در خدمت انتقال اطلاعات قرار بگيرند، جريان تبادل اطلاعات موفق‌تر خواهد بود و طبيعي است كه امروز يكي از ابزارهاي بسيار مهم براي انتقال اطلاعات رايانه است. ولي رايانه‌اي كه در خدمت اطلاعات تحقيقي و پژوهشي و براي تمام لايه‌هاي جامعه باشد[5].
مهمترين و رايج ترين معيارهاي جامعه اطلاعاتي به عبارت زير است:
فناوري: بديهي‌ است‌ تغييرات‌ اساسي‌ كه‌ در سه‌ دهه‌ گذشته‌ به‌‌‌‌‌‌وجود آمده، فناوري‌ در آن‌ نقش‌ بسيار برجسته‌اي‌داشته‌ است. به‌ همين‌ جهت‌ مقبولترين‌ تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ بر نوآوري‌ فوق‌العاده‌ تكنولوژيك‌ بنا شده‌است[6]. فرانك‌ وبستر در تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ با اتكا به‌ عنصر فناوري‌ مي‌گويد پيشرفتهاي ‌خيره‌كننده‌ در پردازش‌، نگهداري‌ و انتقال‌ اطلاعات‌ به‌ كاربرد فناوريهاي‌ اطلاعاتي‌ در تمامي‌ زواياي‌ حيات‌ اجتماعي‌ انجاميده‌ است‌[1]. با نفوذ رايانه‌ها در تمامي زمينه­هاي زندگي بشر از قبيل ادارات، منازل، خودروها، تلويزيون ها، اسباب بازي کودکان، و ارزان شدن فناوريهاي پردازش و نگهداري اطلاعات از طريق رايانه­ها و تاثير آن بر ارتباطات راه دور و ايجاد شبکه هاي جهاني، تحول عظيمي در زندگي بشر رخ داده است. شبکه هاي اطلاعاتي در آينده اي نه چندان دور بر تمامي جنبه هاي زندگي انسان اثر مي گذارد و در چند سال آينده کمتر کسي را مي‌توان سراغ گرفت که به نوعي از آنها استفاده نکند يا اين فناوريها در زندگي او حضور نداشته باشد. در نتيجه وجود نوآوريهاي بسيار زياد در فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي يکي از عوامل ظهور جامعه اطلاعاتي است.
جهاني‌ شدن:‌ يكي‌ ديگر از مشخصه‌ها يا ويژگي‌هايي‌ كه‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ و شبكه‌اي‌ با آن‌ تعريف‌ مي‌شود، جهاني‌ شدن است‌. مطابق‌ معياري‌ كه‌ وبستر ارائه‌ مي‌دهد، جهاني‌ شدن‌ مقوله‌اي‌ است‌ كه‌ ذيل‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ معنا پيدامي‌كند. جهاني‌ شدن‌ عبارت‌ است‌ از در هم‌ فشرده‌ شدن‌ جهان‌ و تبديل‌ آن‌ به‌مكان‌ واحد. و يا تراكم‌ آگاهي‌ درباره‌ كل‌ نزد اجزا. به‌ تعبيري جهاني‌ شدن‌ همان‌ يگانه‌ شدن‌ جهان‌ و نه‌وحدت‌ و ادغام‌ آن‌ است‌. اين‌ تعبير از جهاني‌ شدن‌ مبتني‌ بر فناوريهاي‌ جديد ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ است‌. مطابق‌ اين‌ تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌، جامعه‌اي‌ است‌ كه‌ در آن‌ تجارت‌، رسانه‌ها و ارتباطات‌ علمي‌ دانشگاهي‌ و آموزش‌ در سراسر جهان‌ يگانه‌ مي‌شود‌[1].
با ايجاد شبکه هاي اطلاعاتي و ارتباطي تمامي کاربراني که از اين شبکه ها استفاده مي‌کنند زبان يگانه پيدا کرده و با اينکه فرسنگها از هم فاصله دارند اما به شکل باورنکردني زندگي روزمره آنها بسيار شبيه به هم است و صرفاً فقط سليقه هاي مختلف است که باقي مي مانند يعني کاربران اين شبکه ها نسبت به هم احساس نزديکي بيشتري دارند تا همسايگاني که در نزديکي آنها زندگي مي کنند. ازاينرو گفته‌ مي‌شود، جامعه‌ اطلاعاتي‌ ، جهان‌ فشرده‌ شده‌ و يگانه‌ شده‌ است‌.
مشاغل‌ اطلاعاتي: يكي‌ از معيارها و مشخصه‌هاي‌ متداول‌ در تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌، معياري‌ است‌ كه‌ بر مسئله‌ تغييرات‌شغلي‌ متمركز است‌‌. درواقع به‌علت تغيير مشاغلي که با کار بدني و فعاليتهاي بدني همراه است به مشاغل اطلاعاتي يعني مشاغلي که به کارهاي فکري با مهارت بيشتر يا به عبارت ديگر کارهايي که در فرايند توليد، پردازش و توزيع اطلاعات دخيل هستند، جامعه اطلاعاتي ظهور پيدا کرده است. گزارشهاي‌ سازمانهاي‌ بين‌المللي‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ در دو دهه‌ اخير مشاغل‌ يقه‌سفيدان‌ يا مشاغلي‌ كه‌ اساسا با توليد و كاربرد اطلاعات‌ و زير ساخت‌هاي‌ پشتيباني‌ كننده‌اش‌ سروكار دارند، رشدي‌ به‌ مراتب‌ بيش‌ از سايرمشاغل‌ دارند[7]. به‌ تعبير وبستر امروز بازار كار توسط كساني‌ اداره‌ مي‌شود كه‌ با نرم‌افزارها سروكار دارند و در فرايند توليد، پردازش‌ و توزيع‌ اطلاعات‌ سهيم‌اند و زندگي‌ خود را به‌ يمن‌ اين‌ امتياز كه‌ داراي‌ اطلاعاتي‌ براي‌انجام‌ امور مورد نياز جامعه‌ هستند و در توليد و توزيع‌ و همچنين‌ در پردازش‌ آن‌ نقش‌ دارند، تأمين‌ مي‌كنند. بنابراين، با ظهور رشد و توسعه فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سطح جهان، نيروي کار اطلاعاتي به رشد فوق العاده اي رسيده است. از اين رو، محققان، جابه‌جايي در توزيع مشاغل را يکي از مشخصه­هاي جامعه اطلاعاتي بر مي­شمرند[1].
فراگيري‌ رسانه‌ها: يكي‌ از معيارها و مشخصه‌هاي‌ مربوط به‌ ظهور جامعه‌اطلاعاتي‌، سرعت‌ فراگيري‌ رسانه‌هاست‌. سرعت‌ فراگيري‌ رسانه‌ها كه‌ در واقع‌ در اثر نوآوريهاي‌ فوق‌العاده‌ و بي‌بديل‌ فناوري‌ اطلاعاتي‌ و ارتباطي ‌به‌وجود آمده‌ است‌، قلمرو زندگي‌ خصوصي‌ انسانها را به‌شدت‌ تحت‌ تأثير قرار داده‌ است‌. با پيشرفتهايي‌ كه‌ درفناوريهاي‌ اطلاعاتي‌ و ارتباطي‌ فراهم‌ آمده‌ است‌، خدمات‌ تلويزيوني‌ با شبكه‌هايي‌ از مؤسسات‌ و نهادهاي‌گسترده‌ و نهايتا با ماهواره‌ها پيوند خورده‌ و به‌ سهولت‌ در هر كجاي‌ جهان‌ در دسترس‌ قرار گرفتند. با وجود اينکه سطح دسترسي به اين فناوريها در تمامي دنيا به‌طور يکسان نيست با اين حال، پوشش رسانه‌هاي‌ جديد، از تلويزيون‌هاي‌ ماهواره‌اي‌ گرفته‌ تا اينترنت‌، به‌شدت‌ رشدكرده‌ و همه‌ جهان‌ را متــأثر ساخته‌ است‌. دسترسي مداوم به رسانه‌ها به‌طور 24 ساعته و اين مسئله که در رسانه هاي جديد مخاطبان مي‌توانند هم توليد‌کننده و هم مصرف کننده اطلاعات باشند باعث شده تا فراگيري آنها بسيار گسترده و سريع باشد.
اقتصادي:‌ شاخص‌ اقتصادي‌ در تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ به‌ نظر مي‌رسد كه‌ به‌ قدر شاخص‌ فناوري‌ اهميت‌ دارد. فريتز مچلوب‌ كه‌ از پيشگامان‌ مبحث‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ است‌ به‌ گستره‌ و رشد صنايع‌ اطلاعاتي‌ در ايالات‌متحده‌ مي‌پردازد و نطفه‌ ايجاد مقياسهاي‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ را مبتني‌ بر شرايط اقتصادي‌ مي‌داند‌. پيتر دراكر استاد مديريت در سال‌ 1967 اظهار داشته‌ كه‌ اقتصاد آمريکا از 26 به‌ 34 درصد از يك‌ اقتصاد كالايي‌ يااقتصاد كالا محور به‌ اقتصاد اطلاعاتي‌ يا اطلاعات‌ محور تغيير وضعيت‌ داده است‌. وي‌ تاكيد مي‌كند دانش‌ يا همان‌اطلاعات‌ اساس‌ اقتصاد نوين‌ را تشكيل‌ داده‌ است[7]‌‌.
در واقع اطلاعات در جامعه اطلاعاتي، نه تنها داراي ارزش اقتصادي است، بلکه محور اقتصاد قرار گرفته است و هر که قدرت خريد آن و مهارت و آگاهي لازم براي استفاده از آن را داشته باشد مي­تواند از آن بهره مند شود. در اين وضعيت ديگر خريد و فروش‌ و تجارت‌ اطلاعات‌ در سطح‌ ملي‌ و فراملي‌ معنادار نخواهد بود، بلكه‌ اطلاعات‌ در سطوح‌متفاوت‌ بازار بين‌المللي‌، ملي‌، محلي‌ و نهايتا بازارهاي‌ شخصي‌ و فردي‌ مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
جغرافيايي: جامعه‌ اطلاعاتي‌ علاوه‌ بر آن‌ كه‌ از منظر اقتصاددانان‌ و جامعه‌شناسان‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ و تعريف‌ شده‌است‌، از منظر جغرافيداناني‌ كه‌ بر مکان توجه‌ ويژه‌اي‌ مبذول‌ مي‌دارند نيز مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است‌.جغرافيدانان‌ در بحث‌ مکان به‌ شبكه‌هاي‌ اطلاعاتي‌ كه‌ مكانهاي‌ جغرافيايي‌ را به‌ يكديگر پيوند مي‌دهند، تاكيد مي‌ورزند و معتقدند كه‌ اين‌ شبكه‌ها آثار شگفت‌انگيزي‌ بر سازمان‌ فضا و مكان‌ دارند‌.
فرهنگي: همان‌طور که مسئله فناوري در ظهور جامعه اطلاعاتي بسيار حائز اهميت است جنبه هاي فرهنگي نيز به همان اندازه در پيدايش آن موثر بوده است. وجود برنامه هاي تلويزيوني 24 ساعته در چندين کانال با تنوع بسيار، فيلم هاي ويدئويي که به سهولت قابل تهيه و اجاره از ويدئو کلوپ ها هستند، وجودضبط صوت­هاي ديسکي و CD، VCD و DVD که در دسترس همگان است، رايانه هاي شخصي که در هر خانه اي موجود است و پايگاههاي on-line همه و همه در ايجاد بستر فرهنگي بشر بسيار تاثيرگذار بوده و به کاربران اين رسانه ها خط مشي فرهنگي داده و الگوسازي مي‌كند. به عبارت ديگر اين‌ سطح‌ از اطلاعات‌ از لحاظ فرهنگي بر کليه زمينه هاي زندگي نفوذ كرده‌ و هويت و شخصيت ما را متأثر و دگرگون‌ ساخته‌ است‌.
پس از اينکه با معيارهايي که موجب ظهور جامعه اطلاعاتي شده اند آشنا شديم، حال به ذکر چالشهايي که با ظهور جامعه اطلاعاتي با آن روبه‌رو خواهيم شد، مي­پردازيم.
چالشهاي ناشي از جامعه اطلاعاتي
نابرابري‌ اجتماعي:‌ در بحث‌ برابري‌ يا نابرابري‌ اجتماعي‌ در جامعه‌ اطلاعاتي‌ مي‌توان‌ به‌ مقولات‌ متعددي‌ اشاره‌ كرد و موقعيت‌هر يك‌ را در اين‌ جامعه‌ توضيح‌ داد. به‌ عنوان‌ مثال‌ كسب‌ نابرابر ثروت‌ شامل‌ درآمد و داراييها نيز يكي‌ ازمقولاتي‌ است‌ كه‌ در جامعه‌ اطلاعاتي‌ نيز به‌شدت‌ در حال‌ افزايش‌ است‌. بحث‌ برابري‌ و نابرابري‌ اجتماعي‌ در جامعه‌اطلاعاتي‌ كه‌ مبتني‌ بر دسترسي‌ برابر يا نابرابر به‌ اطلاعات‌ و رسانه‌ها است‌ را در دو سطح‌ مي‌توان‌ مطرح‌ كرد. ازلحاظ نظري‌ مي‌توان‌ گفت‌ مطابق‌ آنچه‌ كه‌ در تعريف‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ آمده‌ است‌، رسانه‌هاي‌ جديداطلاع‌رساني‌ و شبكه‌هاي‌ نوين‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌، انتشار و دسترسي‌ به‌ اطلاعات‌ و دانش‌ را آسان‌تر و بهترمي‌سازد و سبب‌ كاهش‌ فاصله‌ بين‌ گروه‌ها، افراد و طبقات‌ اجتماعي‌ در داخل‌ هر كشور از يك‌ طرف‌ و همچنين‌كاهش‌ فاصله‌ بين‌ كشورها از طرف‌ ديگر مي‌شود‌. اما در عمل‌ جهان‌ شاهد يك‌ «شكاف‌ اطلاعاتي» دسترسي‌ نابرابر به‌ اطلاعات‌ رسانه‌ها است‌ كه‌ با سرعت‌ زيادي‌ در حال‌ افزايش‌ است‌‌. واقعيت‌ اين‌ است‌ كه‌در جامعه‌ اطلاعاتي‌ نابرابري‌ مذكور به‌ شكل‌ متفاوت‌ از گذشته‌ بروز پيدا كرده‌ و تداوم‌ يافته‌ است‌. در جامعه‌اطلاعاتي‌ از يك‌ طرف‌ تهيه‌ رايانه‌ و لوازم‌ آن‌، خط تلفن‌ و مودم‌، دسترسي‌ به‌ تلويزيون‌هاي‌ ماهواره‌اي‌ و سايروسايل‌ نوين‌ اطلاع‌رساني‌ در دسترس‌ همگان‌ نيست‌ و تمام‌ افراد توانايي‌ تهيه‌ و دسترسي‌ به‌ آن‌ را ندارند و ازطرف‌ ديگر اكنون‌ آگاهي‌ و مهارت‌ لازم‌ براي‌ استفاده‌ از اينترنت‌ و ساير وسايل‌ نوين‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ نابرابراست‌. روشن‌ است‌ كه‌ هر دو مقوله‌ يعني‌ الف) دسترسي‌ افراد به‌ رايانه و شبكه‌هاي‌ نوين‌ ارتباطي‌ و ب‌) مهارت‌ افراد براي‌ استفاده‌ از وسايل‌ مذكور هم‌ در درون‌ هر كشور و هم‌ در بين‌ كشورهاي‌ مختلف‌ به‌ شكل‌ نابرابروجود دارد. يعني‌ از يك‌ سو در جوامع‌ پيشرفته‌ دسترسي‌ به‌ وسايل‌ مذكور و همچنين‌ مهارت‌ لازم‌ استفاده‌ از اين‌وسايل‌ در مقايسه‌ با كشورهاي‌ توسعه‌ نيافته‌ و در حال‌ توسعه‌ بسيار زياد است‌ و از سوي‌ ديگر در داخل‌ هر يك‌ ازكشورها اين‌ نابرابري‌ به‌ شكل‌ محسوسي‌ وجود دارد. محققاني‌ چون‌ جان‌ ون‌دايك‌ معتـــقدند كه‌ ما در جـــامعه‌اطلاعاتي‌ شاهد يك‌ نابرابري‌ در مهارتهاي‌ ديجيتـــال هستيم‌. تحقيق سال‌ 1997 در آلمان‌ نشان‌ مي‌دهد هر چه‌ از وسايل‌ نوين‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ كه‌ مهارت‌ خاصي‌ نمي‌خواهند مثل‌استفاده‌ از تلويزيون‌هاي‌ ماهواره‌اي‌، VCR، VCD و DVD ارسال‌ پست‌هاي‌ الكترونيك‌، بازي‌هاي‌الكترونيك‌ و مانند آنها به‌ سمت‌ وسايلي‌ نوين‌ كه‌ مهارت‌ و آگاهي‌ خاصي‌ مي‌طلبد حركت‌ مي‌كنيم‌درصد استفاده كنندگان از فناوري به‌شدت‌ كاهش‌ مي‌يابد. به‌طوري‌ كه‌ 85 درصد استفاده ‌‌كنندگان از فناوري مردم‌ آلمان‌ از بازيهاي‌ الكترونيك‌ و تلويزيون‌هاي‌ ماهواره‌اي‌استفاده‌ مي‌كردند و 89 درصد به‌ ارسال‌ پستهاي‌ الكترونيك‌ مبادرت‌ مي‌ورزيدند، اما 22 درصد قادر بودند كه‌ باپين‌ كارت‌ خود‌ پرداخت‌ كنند و يا 15 درصد مي‌توانستند پولهاي‌ خود‌ را به‌ باجه‌هاي‌ خودپرداز، بپردازند. همچنين‌ در اين‌ سال‌ تنها 23 درصد به‌ راحتي‌ مي‌توانستند از تله‌تكست‌هاي‌ تلويزيون‌ استفاده‌كنند. علاوه ‌‌براين‌، نابرابريهاي‌ مذكور نزد نسل‌ جوان‌ و سالخورده‌ و همچنين‌ نزد دارندگان‌ تحصيلات‌ عالي و افرادي‌ كه‌ تحصيلات‌ بالايي‌ نداشته‌اند نيز زياد بوده‌ است[1].
همچنين‌ تحقيقات‌ ديگري نشان‌ مي‌دهد كه‌ دسترسي‌ به‌ وسايل‌ مذكور نابرابر است‌. بيشتر كاربران‌ وسايل‌ نوين‌اطلاعاتي‌ و ارتباطي‌ مرد، جوان‌ و خوب‌ آموزش‌ ديده‌ هستند و در كشورهاي‌ غربي‌ داراي‌ درآمد و سطح‌ زندگي‌ بالا هستند‌. پيمايشي‌ كه‌ از آمارهاي‌ رسمي‌ در ايالات‌ متحده‌ بين‌ سال‌هاي‌ 1993 ـ 1989 انجام‌گرفته‌، نشان‌ مي‌دهد كه‌ اين‌ نابرابري‌ در همه‌ متغيرهاي‌ مورد اشاره‌، بجز متغير جنس‌، افزايش‌ يافته‌است[8 ]‌‌. ون‌دايك‌ همچنين‌ نقل‌ مي‌كند كه‌ تحقيقات‌ ديگري‌ كه‌ طي‌ سالهاي‌ 1995 و 1999 در آمريكا واروپاي‌ غربي‌ انجام‌ شده‌ است‌، اين‌ امر را تاييد كرده‌ است‌. اطلاعات و فناوريهاي نوين ارتباطي جديد جهان را به دو قطب، کساني که در موقعيت استفاده از رسانه هاي جديد اطلاعاتي و ارتباطي هستند و کساني که در بخشهاي حاشيه­اي و پايين جامعه دسترسي به اين رسانه ها ندارند، تقسيم مي­کند.
گسترش نابرابري‌هاي اجتماعي در سطح بين‌المللي: اولاً در كشورهاي در حال توسعه، به علت فقدان زيرساختهاي ملي مخابرات و فقدان رونق اقتصادي، توسعه اينترنت بسيار گران‌تر و پرهزينه‌تر از كشورهاي توسعه يافته است. به عنوان مثال، در آمريكا هر كاربر براي يك ماه اتصال به اينترنت بايد 2 دلار بپردازد در حالي كه در اوگاندا همين كاربر بايد 92 دلار بابت اتصال ماهانه به اينترنت بپردازد. ثانياً اين كشورها با مشكلات اساسي‌تر همچون كمبود تغذيه، ارتباطات جاده‌اي، اشتغال، برق، جنگ و نظامهاي سياسي بي‌ثبات نيز مواجه هستند. بودجه براي هزينه سنگين تجهيزات رايانه‌اي وجود ندارد و اين گونه امكانات به لحاظ اقتصادي صرفاً در اختيار طبقات بالا و مستقل قرار مي‌گيرد. ثالثاً در اين كشورها از جمله كشور ما ايران، به خاطر آنكه لايه فيزيكي را مخابرات در اختيار دارد، اين فناوري در انحصار مراكز دولتي است و دولت متصدي خطوط ارتباطي داده‌ها نيز هست. از اين رو، عدم امكان رقابت ناشي از اين جنبه، سبب افت شديد كيفيت خدمات اينترنتي مي‌شود.
علاوه بر مطالب ذكر شده، از آنجا كه اكثر اطلاعات در شبكه اينترنت به زبان انگليسي ارائه مي‌شود ناآگاهي از اين زبان به منزله دسترسي نداشتن به اطلاعات تلقي مي‌شود.
در تحقيقي كه كيوان كوشا در زمينه حضور فرهنگي كشورهاي مختلف جهان در شبكه جهاني وب انجام داده است آمار و اطلاعاتي به شرح زير ارائه شده است: كشور چين در مقام نخست و تركمنستان در مقام آخر از نظر استفاده از وب قرار دارد. ايران نيز در ميان 35 كشور آسيا، خاورميانه و اقيانوسيه در رتبه دوازدهم جاي گرفته است. كشورهاي حوزه خليج‌فارس نيز حضور كم‌رنگي در اين زمينه دارند. نوعي عدم توازن كمي و كيفي در استفاده از دستاوردهاي جامعه اطلاعاتي در كشورهاي مختلف به ويژه در كشورهاي شمال و جنوب است. وجود اين شرايط خود سبب تشديد نابرابريهاي اجتماعي در سطح كشورهاي جهان مي‌شود[1].
گسترش نابرابريهاي اجتماعي در سطح ملي: شرايط اجتماعي، اقتصادي و فرهنگي متفاوت در سطح كشورها و عدم برخورداري متناسب و متعادل در كلان شهرها و شهرهاي حاشيه‌اي و نقاط محروم از توزيع بودجه‌هاي عمراني و اجتماعي و فرهنگي، سطح درآمدهاي مختلف كه در محدوده خرده فرهنگهاي درون يك كشور وجود دارد، فضايي را تدارك مي‌بينند كه عده‌اي به امكانات مناسب و از جمله دسترسي به اطلاعات روز مجهز باشند و در مقابل، عده‌اي به رغم داشتن صلاحيت و استعداد كافي، به دليل نبود امكانات مالي و آموزشي، امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري نداشته باشند و اين موضوع، به خودي خود، سبب تعميق و گسترش نابرابري‌هاي اجتماعي در سطح كشورها و بين شهروندان خواهد شد[9].
هويتهاي‌ جديد‌: جامعه‌ اطلاعاتي‌ اجتماعات‌ و هويتهاي‌ جديدي‌ خلق‌ مي‌كند. در جامعه‌اي‌ كه‌ به‌ ارتباطات‌ مبتني‌ برصنعت‌ چاپ‌، تلويزيون‌ و تلفن‌ متكي‌ است‌، شيوه‌ توليد به‌ گونه‌اي‌ است‌ كه‌ هويتها را به‌ صورت‌ عاقل‌، سودمند وخودبسنده‌ در مي‌آورد. اما در جامعه‌ اطلاعاتي‌، جامعه‌اي‌ كه‌ ارتباطات‌ الكترونيك‌ سيطره‌ دارد ذهنيتها وهويتهاي‌ ناپايدار، چند لايه‌ و پراكنده‌ ظهور مي‌كند‌. مارك‌ پاستر در «عصر دوم‌ رسانه‌ها» تاكيد مي‌كند در دوره‌ جديد كه‌ اينترنت‌ و ارتباطات‌ الكترونيك‌ در جامعه‌ سيطره‌ دارد، اين‌ داده‌ها و اطلاعات‌ و يا به‌ عبارت‌دقيق‌ كلمه‌، اين‌ اجتماعات‌ مجازي‌ هستند كه‌ هويت‌ افراد را مي‌سازند[10]‌. وسايل‌ نوين‌ اطلاعاتي‌ و ارتباطي‌در اثر تغييراتي‌ كه‌ در برداشتهاي‌ بشر امروزي‌ به‌وجود مي‌آورند، هويتها را در وضعيت‌ كاملا تازه‌اي‌ قرارمي‌دهند كه‌ متفاوت‌ و حتي‌ مغاير با گذشته‌ است‌. هويت‌ در اجتماعات‌ مجازي‌ جامعه‌ اطلاعاتي‌ در مسيرفرامليتي‌ شدن‌ حركت‌ مي‌كند. در واقع‌ ارتباطي‌ كه‌ با اتكا به‌ وسايل‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ جديد شكل‌ مي‌گيرد چشم‌اندازي‌ از فهم‌ و درك‌ جديدي‌ از ذهنيت‌ را آشكار مي‌سازد كه‌ در صورت­بنديهاي‌ گفتار و عملكرد كه‌ به‌لحاظ تاريخي‌ محسوس‌اند، جان‌ مي‌گيرد. اين‌ ارتباطات‌ راهگشاي‌ نگريستن‌ به‌ انسان‌ به‌ عنوان‌ پديده‌اي‌چندلايه‌، تغييرپذير، منفعل‌ و تكه‌تكه‌ است‌. پديده‌اي‌ كه‌ شكل‌ دادن‌ خويش‌ را به‌ گونه‌اي‌ طراحي‌ مي‌كند كه‌ باهرگونه‌ تثبيت‌ هويت‌ مي‌ستيزد. جامعه‌ اطلاعاتي‌ مبين‌ هويت‌ بي‌ثبات‌، تغييرپذير و منعطف‌ انسان‌ جديد است‌. در اين‌ جامعه‌ بسا انسانهايي‌ كه‌ با همسايه‌ها، هم‌ محلي‌ها و همشهريها و حتي‌ هموطنان‌ خود احساس‌قرابت‌‌ نداشته‌ ولي‌ با فرد ديگري‌ در اقصي نقاط جهان‌ احساس‌ هويتي‌ يكسان‌ داشته‌ باشند. هويت ‌ملي‌ در جامعه‌ اطلاعاتي‌ به‌ دليل‌ ظهور اجتماعات‌ مجازي‌ به‌ شدت‌ تهديد مي‌شود. اجتماعات‌ مجازي‌ تهديدي‌ براي‌ اجتماعات‌ واقعي‌ است‌. در واقع‌ در اجتماعات‌ مجازي‌ معمولا افراد حداقل‌ در يك‌ چيز اشتراك‌ دارند و آن‌علايق‌ و منافعي‌ است‌ كه‌ آنها را دور هم‌ جمع‌ مي‌كند. اين‌ منافع‌ كه‌ همان‌ دسترسي‌ به‌ اطلاعات‌ است‌، هويت‌آنها را مي‌سازند. هويتي‌ كه‌ مدام‌ در حال‌ تغيير و ناپايدار است‌. هويت‌ افراد در اجتماعات‌ مجازي‌ «هويتي‌ ديجيتال» است‌. ديگر سرزمين‌، زبان‌ بومي‌ و محلي‌، كشور، فرهنگ‌ ملي‌ و نژاد هويت‌ افراد را در اجتماعات‌ مجازي‌ تعيين‌ نمي‌كنند، بلكه‌ اين‌ منافعي‌ كه‌ آنها را نزد هم‌ جمع‌ مي‌كند هويت‌ آنها را مي‌سازد. اطلاعات‌ هويت‌ افراد را در جامعه‌ جديد شكل‌ مي‌دهد[1].
تمايز اجتماعي: مهمترين‌ متغيري‌ كه‌ در بحث‌ انسجام‌ اجتماعي‌ در جامعه‌ اطلاعاتي‌ مدنظر قرار مي‌گيرد، وحدت‌ بخشي‌ ياتمايزپذيري‌ اجتماعي‌ است‌. همان‌طور كه‌ مي‌دانيم‌ اجتماعي‌ شدن‌ و فردي‌ شدن‌ دو روي‌ سكه‌ تجدد و دوره‌مدرن‌ هستند. يعني‌ دوره‌ مدرن‌ داراي‌ يك‌ دوگانگي‌ در ساختار اجتماعي‌ است‌ كه‌ از يك‌ طرف‌ به‌ اجتماعي‌شدن‌ افراد منجر مي‌شود و از طرف‌ ديگر فردي‌ شدن‌ را تقويت‌ مي‌كند‌.
راديو و تلويزيون‌ در اين‌ دوره‌ جوامع‌ محلي‌ و ملي‌ را با يك‌ شبكه‌ محدود يكپارچه‌ ساختند و سپس‌ تكثرو تنوع‌ كانال‌ها و ظهور تلويزيون‌هاي‌ كابلي‌ دوباره‌ مخاطبان‌ را تكه‌تكه‌ و پاره‌پاره‌ كرده‌ است‌. در پايان‌ اين‌ دوره‌هر چند مخاطبان‌ يك‌ كانال‌ تلويزيوني‌ را از ميان‌ تعداد زياد كانال‌ها انتخاب‌ مي‌كنند ولي‌ صاحبان‌ تلويزيون‌هاو آگهي‌دهندگان‌ هنوز بازار انبوه‌ را ترجيح‌ مي‌دهند.
رسانه‌هاي‌ جديد، رسانه‌هاي‌ فردي‌ شده‌ هستندچون‌ كه‌ آنها مبتني‌ بر تعامل‌ فردي‌ انسان‌ ـ رايانه هستند. همچنين‌ آنها رسانه‌هايي‌ هستند كه‌ به‌طور جمعي‌مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرند چون‌ كه‌ رايانه‌هاي‌ آنها همگي‌ به‌ شبكه‌ها متصل‌اند‌.
رسانه‌هاي‌ جديد تقاضاها و درخواستهاي‌ متكثر كاربران‌ و مخاطبان‌ را پاسخ‌ مي‌دهند. از اين‌رو نتيجه‌ عملي‌ دوگانگي‌ساختاري‌ رسانه‌ها از طريق‌ گرايشهاي‌ وحدت‌ بخشي‌ و تمايز بخشي‌ در جامعه‌ تعريف‌ مي‌شود. نتيجه‌ اين‌دوگانگي‌ ساختاري‌ رسانه‌ها، دوگانگي‌ ساختار اجتماعي‌ جامعه‌ است.
به‌ نظر مي‌رسد تجلي‌ دوگانگي‌ مذكور نزد كاربران‌ اينترنت‌ و رسانه‌هاي‌ مرتبط با آن‌ و آنهايي‌ كه‌ به‌ اين‌وسايل‌ جديد ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ دسترسي‌ دارند، قابل‌ ملاحظه‌تر است‌. چرا كه‌ رسانه‌هاي‌ مذكور نوعي‌مناسبات‌ جديد ايجاد مي‌كنند كه‌ در اين‌ مناسبات‌ انسانها بيش‌ از پيش‌ گوشه‌گير، منزوي‌ و كم‌تحرك‌ شده‌ وكم‌كم‌ از زمينه‌ عملي‌ زندگي‌ خود دور مي‌شوند. محققان‌ ارتباطات‌ معتقدند كه‌ موفقيت‌ اجتماعات‌ مجازي‌ عملا به‌ مثابه‌ نشانه‌ زوال‌ اجتماعات‌واقعي‌ است‌‌[1].
فرصتهاي ناشي از جامعه اطلاعاتي
نقش اينترنت در پژوهش، خلاقيت و علم: از آنجا كه زمينه هر گونه نوآوري و خلاقيت در پژوهش علمي تبلور مي‌يابد، بنابراين، پيشرفت فناوريهاي جديد و خلاقيتها از دستاوردهاي جامعه اطلاعاتي محسوب مي‌شود.
از جمله مهمترين اقداماتي كه مي‌توان از طريق اينترنت سازمان داد، عضويت استادان و متخصصان رشته‌هاي مختلف در گروه‌هاي تخصصي است. با عضو شدن «كاربران» اينترنت در اين گروه‌ها، آنها مي‌توانند در جريان آخرين اطلاعات موجود در رشته‌هاي تخصصي خود قرار گيرند زيرا همه اعضا در جريان پيامهاي علمي قرار دارند كه توسط يك نفر صادر مي‌شود. در شرايطي كه خطوط ارتباطي از كيفيت لازم برخوردار باشد و در ايستگاههاي محل كار هر دو يا چند طرف با امكانات لازم (دوربين ويدئويي...) به سيستم اتصال داشته باشد، آنان مي‌توانند تصوير يكديگر و فعاليتهاي هر كدام را نيز مشاهده كنند. هم اكنون انجام عملهاي مهم جراحي به شكل هدايت از راه دور و با شركت چند متخصص كه هر كدام در گوشه‌اي از دنيا به كار مشغول هستند و مي‌توانند در يك آن ناظر عمل جراحي يا راهنمايي‌كننده آن باشند، در تعدادي از مراكز مجهز درماني متداول شده است. يكي ديگر از شكلهاي تا حدودي رايج فعاليتهاي پژوهشي كه در سطح كشورهاي اروپاي غربي و امريكا مورد استفاده قرار مي‌گيرد، كنفرانس از راه دور است كه در آن تعدادي از متخصصان (كه هر كدام در يك گوشه از كره زمين زندگي مي‌كنند) با يكديگر درباره موضوع مورد علاقه خود به تبادل نظر مي‌پردازند. اين نوع كنفرانس‌هاي الكترونيك در آينده رواج زياد خواهد يافت و احتمال مي‌رود كه در مقياس وسيعي از اهميت كنفرانس‌هاي حضوري (كه بسيار پرهزينه‌تر است) كاسته شود.
در طول چند دهة اخير، مجله‌هاي علمي، در ميان پژوهشگران، جايگاه ويژه‌اي در برقراري ارتباطات علمي ايفا كرده‌اند و تعداد اين مجله‌ها در سطح جهان همواره رو به افزايش بوده است. اما با توجه به گسترش شبكه اينترنت، به ويژه در طول 5 سال گذشته، به نظر مي‌رسد كه در سالهاي آينده نتوان افزايش تعداد اين مجلات را مانند سالهاي گذشته انتظار داشت. همه روزه بر تعداد پژوهشگراني كه براي انتشار نتايج پژوهشهاي خود از اين شبكه استفاده مي كنند، افزوده مي‌شود. آنان مي‌توانند اطلاعات توليدي خود را در اختيار تمامي افرادي كه امكان دسترسي به اين شبكه را دارند قرار دهند و از آنان نيز بخواهند، علاوه بر نظرخواهي، برايشان مدارك علمي مشابهي از همين رهگذر ارسال دارند يا با خود آنان همكاري مستمر داشته باشند[9].
4-2 تعامل و همزيستي جهاني: شكل‌گيري هويت سيال و بين‌سياره‌اي: واقعيت اين است كه پيشرفت ارتباطات و تكوين جامعه اطلاعاتي فاصله‌ها را كم كرده و به ايجاد نوعي تشابه، به ويژه در جوانان، انجاميده است. اعضاي كميسيون توسعه سازمان ملل متحد گزارش داده‌اند كه در گردهماييهاي خود در شهرهاي قاره‌هاي گوناگون، شاهد بوده‌اند كه جوانان خيلي شبيه به هم شده‌اند و اين شباهت، با رنگ باختن مرز جوامع و رفتن به سوي نوعي جامعه اطلاعاتي و شبكه‌اي، بيشتر شده است.
اما بايد توجه داشت كه به يمن گسترش وسايل ارتباطي و رسانه‌ها، جوامع مختلف اگر آگاهانه و با برنامه‌ريزي عمل كنند، مي‌توانند براي تحولات مثبت از آن استفاده كنند و به نوعي همزيستي سالم جهاني نيز دست يابند.
مبارزه با مواد مخدر در سطح جهاني، حفظ محيط زيست، همبستگي انسانها، احترام به حق حيات، محترم بودن حريم زندگي خصوصي افراد، احياي حقوق مادران و كودكان، تأكيد بر عدالت جهاني، گرامي داشتن كرامت انسانها و توجه به حقوق اقليتهاي ديني و اجتماعي، توسعه پايدار و اجازه مطرح شدن ساير فرهنگها و ارزشها مباحثي هستند كه مي‌توانند با بهره‌گيري از همين فضاي موجود جامعه اطلاعاتي، وجه ديگري را در تعامل فرهنگها نشان دهند[9].
وضعيت ايران: در داخل‌ ايران تعداد كمي‌ از هموطنان‌ به‌ رسانه‌هاي‌ نوين‌ اطلاعاتي‌ و ارتباطي‌، به‌ويژه‌ به‌ اينترنت‌ و رسانه‌هاي‌اطلاع‌رساني‌ ديجيتال‌ دسترسي‌ دارند و از آگاهي‌ و مهارت‌ لازم‌ براي‌ استفاده‌ از آنها برخوردارند. اين‌ عده‌ كم‌كم‌دغدغه‌، ذهنيت‌، هويت‌، شخصيت‌ و مسائل‌ مشابه‌ ديگر كاربران‌ رسانه‌هاي‌ مذكور در سطح‌ جهان‌ (كه‌ عمدتا مبتني‌ بر دغدغه‌، ذهنيت‌، هويت‌، شخصيت‌ و مسائل‌ افراد شهري‌ غربي‌ مي‌باشد) پيدا خواهند كرد و در اجتماع ‌مجازي‌ با آنها يكپارچه‌ و متجانس‌ خواهند شد. آن عده كه‌ هم‌ ازامكانات‌ مالي‌ لازم‌ و هم‌ از آگاهي‌ و مهارت‌ در خور توجه‌ برخوردارند اعضاي‌ اجتماعات‌ مجازي‌ شده با يكديگر متحد و متجانس‌مي‌شوند و از تعلق‌ ملي‌ و قومي‌ رها مي‌شوند و بيشتر احساس‌ جهاني‌ خواهند داشت‌ تا ايراني‌. از اين‌ پس‌ بيشتر شهروندان‌ جهاني‌ خواهندبود و احساس‌ تعلق‌ و همبستگي‌ ملي‌ آنها كاهش‌ مي‌يابد. در سطح‌ ديگر، شكاف‌ اطلاعاتي‌ بين‌ ايران‌ و ديگركشورها به‌ ويژه‌ كشورهاي‌ پيشرفته‌ غربي‌ افزايش‌ مي‌يابد. جهان‌ اكنون‌ شاهد يك‌ نابرابري‌ در مهارتهاي ‌ديجيتال‌ بين‌ كشورهاي‌ مختلف‌ است‌. نابرابري‌ اطلاعاتي‌ در سطح‌ جهاني‌ انسجام‌ اجتماعي‌ كلاني‌ را كه‌ بين‌كشورها حاكم‌ بود به‌ هم‌ مي‌زند و اين‌ شكاف‌ را افزايش‌ مي‌دهد. اكنون‌ به‌ نظر مي‌رسد كشورمان‌ براي‌ پركردن‌اين‌ نابرابريها راه‌ درازي‌ پيش‌رو دارد.
هويت‌ ديجيتالي‌ كه‌ محصول‌ جامعه ‌اطلاعاتي‌ و اجتماعات‌ مجازي‌ است‌، مخاطبان‌ و كاربران‌ وسايل‌ نوين‌ ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ را هدف‌ قرارمي‌دهد و هويت‌ ملي‌ و محلي‌ آنها به‌ سمت‌ هويت‌ فرامليتي‌ تغيير مي‌دهد. ايراني‌ كه‌ به‌ وسايل‌ نوين‌ ارتباطي‌ دسترسي‌ دارد و از مهارتهاي‌ لازم‌ براي‌ استفاده‌ از آنها برخوردار است‌، دردرجه‌ اول‌ شهروند اجتماعات‌ مجازي‌ است‌ كه‌ عملا عضو آن‌ شده‌ است‌. هويتي‌ كه‌ اين‌ هموطن‌پيدا مي‌كند ممكن‌ است‌ با هويت‌ ملي‌اش‌ در تضاد باشد و نهايتا به‌ كاهش‌ انسجام‌ اجتماعي‌ جامعه‌اش‌ بينجامد. او ديگر در يك‌ جامعه‌ ارگانيك‌ زندگي‌ نمي‌كند كه‌ هويت‌ همبسته‌اي‌ با اين‌ جامعه‌ داشته‌ باشد. او درجامعه‌اي‌ زندگي‌ مي‌كند كه‌ منافع‌اش‌ حول‌ دسترسي‌ و استفاده‌ از اين‌ وسايل‌ سامان‌ يافته‌ است. اين‌ ايراني‌ با ديگر هموطنان‌ از لحاظ هويتي‌ فرق‌ خواهد داشت‌. زبان‌ فارسي‌ ديگر برايش‌ در جامعه‌ مجازي‌ هويت‌ نمي‌سازد بلكه‌ اين‌ زبان‌ انگليسي‌ است‌ كه‌ براي‌ او هويت‌ مشترك‌ با ديگر كاربران‌ اين‌ وسايل‌ در دنيا مي‌سازد. مهارت‌استفاده‌ از وسايل‌ نوين‌ اطلاعاتي‌ و ارتباطي‌ نيز براي‌ كاربران‌ اين‌ وسايل‌ هويت‌ مي‌سازد.
به‌ نظر مي‌رسد رسانه‌هاي‌ جديد ارتباطي‌ و اطلاعاتي‌ تمايزپذيري‌ و بخشي‌ شدن‌ را در ايران‌ بيشتر تقويت‌خواهد كرد تا وحدت‌ و يكپارچگي‌ و انسجام‌ اجتماعي‌. با وجود تلويزيون هاي ماهواره اي و تعداد کانال‌هاي در دسترس آن در ايران و از طرفي محدوديت کانال‌هاي تلويزيون ايران و نداشتن تنوع، سبب شده است تا گروهها، اقشار، و اقوام مختلف ايراني بر اساس علاقه از ميان کانال‌هاي ماهواره، برنامه مورد علاقه شان را انتخاب کنند در نتيجه اصل تکثر رسانه­اي در جامعه اطلاعاتي، موجب شده تا ايرانيها به سوي توليد و مصرف اطلاعات، برنامه­ها و کانال‌هاي مورد علاقه خود کشيده شوند و تعلق گروهي، قومي و مذهبي آنها در اين انتخاب و فرايند تقويت مي­شود. به طور مثال کرد زبانها کانال‌هايي که به زبان کردي پخش مي­شود را انتخاب مي­کنند. بنابراين نهايتاً تمايزپذيري بيشتر آنها با جامعه ايراني به عنوان يک کل و افزايش تعلقات گروهي، مذهبي و قومي حاصل مي‌شود. رسانه‌هاي‌ ارتباطي‌ نوين‌ اين‌ عده‌ از هموطنان‌ را با آنهايي‌ كه‌ در سطح‌ جهان‌ تبادل‌ اطلاعات‌ مي‌كنند و تعامل‌دارند يكپارچه‌ مي‌سازد. افراد و گروهها و مليتهاي‌ مختلف‌ را در جامعه‌ ديگري‌ غير از جوامع‌ ملي‌ واقعي‌خودشان‌ متحد مي‌سازد[1].
نتيجه گيري
جامعه اطلاعاتي از يک سو چالشهايي از قبيل نابرابري اجتماعي، هويتهاي جديد، تمايزپذيري و شالوده‌شكني نهادهايي نظير دولت، افزايش بيكاري، كم‌ اهميت شدن مرزها و از سوي ديگر - اگر آگاهانه و با برنامه‌ريزي صحيح با جامعه اطلاعاتي برخورد شود - فرصتها و امكانات خوبي براي پيشرفتهاي همه جانبه و در يك كلام، رفاه مادي و معنوي براي ملتها در پي خواهد آورد. فرصتهايي چون نقش اينترنت در پژوهش، خلاقيت و علم، عامل و همزيستي جهاني: شكل‌گيري هويت سيال و بين‌سياره‌اي، تمركززدايي رسانه‌هاي ديجيتالي ، انتقال اشتغال از توليد به بخش خدمات به خصوص خدمات ارتباطي و اطلاعاتي، مشاركت در توليد و كثرت‌گرايي فرهنگي، پديده چندفرهنگي و ... .
به طور خلاصه، جامعه اطلاعاتي ما را در معرض چالشها و فرصتهايي قرار مي دهد که بايد از فرصتهاي آن استفاده کرده و با هزينه کم چالشهاي آن را پشت سر گذاشت تا از ويژگيهاي جامعه اطلاعاتي به نفع سعادت و رفاه عامه مردم بهره‌مند شد.
در ايران نيز با استفاده از فرصتهايي که جامعه اطلاعاتي دراختيار ما مي­گذارد مي­توان با چالشهاي حاصل از آن مقابله کرده تا جامعه ايراني نيز بتواند از مزاياي جامعه اطلاعاتي به نحو احسن بهره مند شود.
منابع و مآخذ
-1 بهرامپور، شعبانعلي، «انسجام اجتماعي در جامعه اطلاعاتي: نيم نگاهي به وضعيت ايران»، سمينار ايران ­و جامعه اطلاعاتي، 1383.
-2 كاستلز، مانوئل‌، «عصر اطلاعات‌؛ پايان‌ هزاره‌»، ترجمه‌ احد عليقليان‌ و افشين‌ خاكباز ‌، انتشارات‌ طرح‌ نو، ص‌ 282، 1380.
-3 معتمد نژاد، کاظم، «ايران و اجلاس جهاني سران درباره جامعه اطلاعاتي»، 1383.
-4 نشريه علوم اطلاع رساني، مرکز اطلاعات و مدارک علمي ايران، شماره 1 و2، 1382.
-5 حري، عباس ،«اطلاعات، جامعه اطلاعاتي و ساختارهاي معرفتي»، گفتگو با دکتر عباس حري درباره ويژگيها و مقتضيات جامعه اطلاعاتي، 1383.
-6 وبستر، فرانك‌، «نظريه‌هاي‌ جامعه‌ اطلاعاتي»‌، ترجمه‌ اسماعيل‌ قديمي‌، انتشارات ‌قصيده‌سرا، ص‌ 20، 1380.
-7 رابرتسون‌، رونالد، «جهاني‌شدن‌»، ترجمه‌ كمال‌ پولادي‌، نشر ثالث‌ و مركز بين‌المللي‌ گفتگوي‌تمدن‌ها، ص‌ 12، 1380.
-8 كاستلز، مانوئل، «عصر اطلاعات‌، قدرت‌ هويت‌»، ترجمه‌ حسن‌ چاووشيان‌، انتشارات‌ طرح‌نو، ص‌ 92، 1380،
-9 سعيدي، رحمان، «جامعه اطلاعاتي، چالشها و فرصتها»، سمينار ايران و جامعه اطلاعاتي، 1383.
-10 پاستر، مارك، «عصر دوم‌ رسانه‌ها»، ترجمه‌ غلامحسين‌ صالحيار، مؤسسه‌ ايران‌، ص‌ 69 ـ 68، 1377.
_ رضا حسنوي: استاديار دانشگاه صنعتي مالك اشتر
_ _ شيدا فمي تفرشي: دانشجوي كارشناسي ارشد دانشگاه صنعتي مالك اشتر

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:30 PM
شرکتهاي مجازي و شبکه آنها
نويسندگان : آرش آلوش، مهدي آلوش، طليعه طريقتي، و حامد شجاعي باغيني

چكيده
مفهوم کنوني شرکتهاي مجازي همراه با مفهوم شبکه شرکتها است. شبکه شرکتها يک توافق همکاري ميان شرکتها براي بهره‌برداري از فرصتهاي تجاري موجود در به‌هم پيوستن شرکتها به صورت شرکت مجازي است. هدف اصلي شبکه شرکتها فراهم كردن چرخه حيات شرکتهاي مجازي و محصولات توليد شده به وسيله آنها، و مديريت اين چرخه حيات است.
شرکت مجازي از ترکيب توانايي‌ها و قابليتهاي اصلي مختلف موجود در شبکه شکل مي‌گيرد. شرکت مجازي داراي مشخصاتي از قبيل: فرا‌مرزي بودن، پراکندگي جغرافيايي، مشارکت‌کنندگان متغير، برابري شرکا، استفاده از ICT و غيره است. اين شرکتها همانند هر محصول ديگري داراي چرخه حيات هستند. اين چرخه‌هاي حيات، معماري مرجع شرکت مجازي را شکل مي‌دهند. از تفسير روند ارتباط دروني و ترتيب وقوع مراحل دوره‌هاي حيات در معماري مرجع شرکت مجازي تاريخ حيات شرکت مجازي شکل مي‌گيرد.
هر شرکت مجازي مي‌تواند در تاريخ حيات خود مسيرهاي مختلف بسياري را طي نمايد. روش‌شناسي شرکت مجازي فهرستي از فعاليتهاي کليدي را که براي حرکت هدفمند و کارايي شرکتهاي مجازي استفاده مي‌شوند، ارايه مي‌کند.
مقدمه
مفهوم شرکت مجازي به‌وسيله اونوساتو و ايواتا در پاسخ به محيط صنعتي متغير که دوره حيات خطوط محصول، کوتاه است، ارايه شد. براي مثال، از دهه 1960 در يک دوره 30 ساله طراحي تلفن‌هاي خانگي بدون تغيير ماند: شرکتها توليد يک محصول ثابت را شروع مي‌کردند و مي‌دانستند که بازار ثابتي براي آن وجود دارد. با ظهور تلفن‌هاي همراه، به عنوان کالاي مد، به يکباره زمان حيات خط توليد محصول، در بهترين شرايط، به چند ماه کاهش يافت. همچنين چرخه حيات محصول نيز به کمتر از يک سال کاهش يافت.
براي مقابله با اين چالش، زنجيره‌هاي تامين به شکل کنسرسيوم همکاري مشترک شرکاي متخصصي درآمدند که به سوي همديگر مي‌رفتند تا مهارت لازم براي بهره‌برداري از يک محصول را به‌دست آورند. اين کنسرسيوم، به عنوان يک شرکت توسعه يافته، همانند يک شرکت مجازي بود.
چنانچه تغييرات و گرايشهاي روابط درون سازماني، شرکتها را (از سنتي تا مجازي) در طي زمان بررسي كنيم، اين مثال تغييرات روابط را از زنجيره تامين به کنسرسيوم همکاري مشترک بيان مي‌كند.
در پارادايم سازمانهاي مجازي مواردي از‌جمله شرکت مجازي، شرکت توسعه يافته، زنجيره تامين يکپارچه، جامعه مجازي و غيره مطرح هستند. در اين مقاله شرکتهاي مجازي به تفصيل مورد بررسي قرار مي‌گيرند.
مفاهيم شرکت مجازي
شبکه توافقهاي مشترکي ميان اعضايش در مواردي از قبيل استانداردهاي معمول، رويه ها، قوانين مالکيت فکري و ICT بر‌قرار مي‌سازد. بنابراين آماده‌سازي‌هاي زمان‌گير براي ايجاد يک شرکت مجازي در هنگام رسيدن درخواستهاي مشتري بسيار کوتاه مي‌شوند. پتانسيلهاي شبکه بايد به گونه‌اي باشد که شرکتهاي مجازي مختلف بتوانند براي برآوردن رضايت مشترياني با تقاضاهاي متفاوت تشکيل شوند. شبکه به دنبال تقاضاهاي مشتري مي‌گردد و انتظار مي‌کشد و هنگامي که يک تقاضاي مشخص را شناسايي نمود آنگاه پتانسيل‌هاي تجاري به وسيله شکل‌گيري يک شركت مجازي آشکار مي‌شود. به اين ترتيب، يک شبکه مي‌تواند تا هنگامي که شرکتهاي مجازي چند گانه‌اي را راه‌اندازي مي‌نمايد به عنوان يک هماهنگي نسبتا دراز مدت پذيرفته شود. در مقابل، شرکت‎هاي مجازي يک طبيعت موقت دارند.
يک شرکت مجازي مي‌تواند به صورت "يک سيستم تحويل‌دادن راه‌حلها به مشتري که از اجماع موقت تعدادي از قابليتهاي اصلي (با قابليت شکل‌گيري مجدد) تشکيل شده است" تعريف شود. شرکت مجازي از ترکيب توانايي‌ها و قابليتهاي اصلي مختلف موجود در شبکه شکل مي‌گيرد (در صورت نياز از قابليتهاي شرکاي غير شبکه‌اي نيز استفاده ميكند). اگرچه شرکتهاي مجازي شامل قابليتهاي شرکاي مختلف هستند ولي عملکردشان به صورت يک شرکت واحد و شبيه شرکتهاي موجود است (طبيعت مجازي بودن). به اين ترتيب، مراحل تجاري به وسيله يک شرکت خاص انجام نمي‌شود، بلکه هر شرکتي يک گره در شرکت مجازي است که ارزشي را به زنجيره محصول مي‌افزايد.

معماري مرجع شرکت مجازي
معماري مرجع شرکت مجازي شامل سه موجوديت با خاصيت بازگشتي است: يک موجوديت شبکه، يک موجوديت شرکت مجازي و يک موجوديت محصول.
معماري مرجع شرکت مجازي بيانگر گروهي از شرکتهاي يک شبکه است که قادرند به وسيله واگذار‌کردن قابليتهايشان در شبکه به شرکتهاي مجازي تبديل شوند. در مرحله عملياتي شبکه، شرکتهاي مجازي با تمرکز بر مشتري شکل مي‌گيرند که موارد تحويل‌دادني مورد درخواست را توليد مي‌كنند. يک مورد تحويل‌دادني بر فعاليتهاي چرخه حيات چند محصول منطبق است. مراحل مورد بحث در هر شرکت مجازي با ديگري متفاوت است و به همين صورت از هر مشتري به مشتري ديگر فرق مي‌كند. بنابراين موجوديت شرکت مجازي و موجوديت محصول در دو رديف مختلف نمايش داده مي‌شوند
روش‌شناسي شرکت مجازي
قسمت قبل فقط يک مثال از انواع راههاي ممکن است که فعاليتها مي‌توانند در طي تاريخ حيات آشکار شوند. در اين قسمت فعاليتهاي کليدي در يک روش‌شناسي شرکت مجازي شرح داده مي‌شوند. فعاليتها در تاريخ حيات مرجع و زمان دارند، ولي در روش‌شناسي توضيحاتي در مورد مرجع و زمان فعاليتها ارايه نمي‌شود. بنابراين کاربران روش‌شناسي، خودشان بايد مشخص كنند که کدام يک از فعاليتها به موقعيت لحظه‌اي آنها مربوط مي‌شود. همچنين بايد مسير زماني و ترتيب اجرايي آنها را مشخص نمايد. براي اين منظور مي‌تواند از تاريخ حيات ارايه شده الهام بگيرد، ولي همانطور که گفته شد فعاليتها مي‌توانند در مسيرهاي ديگر آشکار شوند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page33.jpg

در قسمت اول روش‌شناسي، نماي کلي فعاليتهاي چرخه حيات شبکه شرکتها براي راه‌اندازي و مديريت شبکه شرکتها ارايه مي‌شود. در قسمت دوم، راه‌اندازي و مديريت شرکتهاي مجازي بيان مي‌شود.
توجه شود که علاوه بر توضيحات مذکور جزئياتي از مراحل شناسايي، مفهوم و ملزومات نيز آورده شده است.
راه‌اندازي و مديريت شبکه شرکتها

_ شناسايي شبکه: هدف اين فعاليت شناسايي اهداف شبکه از‌جمله پيشرفت آن، نوع شبکه، مرزهاي آن در ارتباط با محيط داخلي و خارجي است. خروجي‌هاي اصلي اين فعاليت براي شناسايي محرکها و مشوقهاي کليدي شبکه و نيز شفاف سازي اهداف کلي شبکه که چه نوع بازار و چه نوع محصولي را در بر خواهند گرفت، به‌کار مي روند.

_ انتخات شريک: يک فعاليت کليدي در هنگام آماده‌سازي و راه‌اندازي شبکه شرکتها، شناسايي و انتخاب شرکايي است که براي انجام ماموريت شبکه مشارکت خواهند نمود. انتخاب شرکا نه‌تنها به موقعيتهاي مورد انتظار آينده بستگي دارد، بلکه به مشارکت‌کنندگان موجود در شرکت هدايت‌کننده شبکه نيز بستگي دارد. براي مشارکت در يک شبكه، شرکتها اساساً بايد داراي دو قابليت باشند: قابليت فني و قابليت ائتلاف. اين به معني آن است که شرکا نه تنها بايد قابليتهاي مناسبي در انجام وظايف مورد نياز داشته باشند بلکه بايد توانايي داخل‌شدن و مشارکت در شرکتهاي مجازي را نيز دارا باشند. مثلاً اظهار دارند که توانايي مديريت و پياده‌سازي ائتلافها و توانايي ابراز رفتار و ذات ائتلاف را دارند.

_ مشخص نمودن هرم اهداف: براي جلوگيري از تعارضهاي بالقوه ميان شرکاي شبکه، تلاشهايي براي استقرار و اطمينان از اينکه شرکا هرم اهداف مشترکي دارند، بايد صورت گيرد. يعني ماموريت، ديدگاه، استراتژي و اهداف شبکه تدوين شود. اگر مشخص شود که شرکاي شبکه اهداف مختلفي را تعقيب مي‌كند يا در بدترين حالت، تعارض در اهداف دارند، آنگاه موفقيت شبکه شرکتها به مخاطره مي افتد.

_ راه‌اندازي شبکه: يک چالش کليدي در مرحله عمليات شبکه شرکتها، توانايي راه‌اندازي شرکتهاي مجازي رقابتي در يک بازه زماني کوتاه است. يکي از وسائل کليدي براي اجراي اين مورد، فراهم نمودن شرکايي براي شبکه است که قادر به شکل‌دهي سريع‌تر و کارا‌تر شرکتهاي مجازي متمرکز بر مشتري باشند. براي يک شبکه مي‌توان اجزاي مختلف بسياري فراهم نمود که نوع و سطح اين فراهم‌سازي براي يک شبکه خاص به نوع و فراواني وظايفي که انتظار مي‌رود شبکه انجام دهد، بستگي دارد.

_ دستيابي به آمادگي: هنگامي که شبکه نوع و سطح آمادگي مورد نظر خود را مشخص نمود . انواع مدل‌ها شناسايي و انتخاب مي‌شوند، سپس تصميمها و مدل‌ها بايد در شبکه و همين‌طور در تمام شرکا پياده‌سازي شوند. اين پياده‌سازي شامل راه‌اندازي سيستم و اجراي آن به روشي يکپارچه با سيستم‌هاي قانوني شرکا و آموزش پرسنل است.

_ بازاريابي و فروش: در حين عمليات شبکه شرکت، فعاليتهاي بازاريابي و فروش بايد انجام شوند. از‌جمله به دنبال مشتري‌هاي تازه بودن، پاسخ به درخواست مشتري. مذاکرات قرارداد با مشتري فعاليتهاي بازاريابي (پيش جستجو‌کردن مشتري).

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page34.jpg

_ راه‌اندازي شرکتهاي مجازي: مهمترين وظيفه يک شبکه راه‌اندازي شرکتهاي مجازي براي پاسخ‌گويي به نيازهاي مشتري است. اين مورد به تفصيل در قسمت بعد آمده است.

_ مديريت شبکه: مديريت شبکه شرکتها شامل تمامي سطوح و انواع وظايف مديريت شناخته شده در شرکتهاي سنتي است. اين مديريت شامل نظارت مستقيم و غير‌مستقيم، و نيز تصميم‌گيري‌هاي سطوح استراتژيک، مياني و عمليات است. نظارت مستقيم شامل نظارت بر تصميمهاي عملياتي و اجراي فعاليتهاي مناسب براي رسيدن به اهداف است، مثلاً راه‌اندازي شبكه‌هايي که قادر به پاسخ‌گويي موثر به نياز مشتري باشند، رفع اختلافات احتمالي ميان شرکا و غيره. نظارت غير مستقيم به دنبال اين است که سطح و نوع آماده‌سازي شبکه صحيح باشد و يا فعاليتهاي مناسب در هنگام نياز به شکل‌گيري مجدد اجرا شوند.

راه‌اندازي و مديريت شرکت مجازي

_ تحليل نيازهاي مشتري: هنگاميکه يک شريک شبکه با نياز مشتري مواجه مي‌شود، اولين فعاليت ارزيابي اين است که آيا شبکه بايد دنبال برآوردن درخواست باشد؛ يعني روشن سازد که آيا درخواست در حيطه وظايف شبکه شرکتها قرار دارد يا نه.

_ انتخاب شرکا: انتخاب شرکا براي مشارکت در شرکتهاي مجازي مشخص شامل ارزيابي اين مطلب است كه آيا شريک قابليتهاي مناسب را داراست. يعني آيا دانش و تجربه لازم را براي انجام آن نوع فعاليت دارد و همچنين آيا ظرفيت لازم را در زمان خواسته شده دارد يا نه. بسياري از موضوعات مورد توجه در انتخاب شريک در شبکه براي انتخاب شريک در شرکت مجازي نيز اهميت دارند. البته هر قدر شرکا در شبکه بيشتر مورد ارزيابي قرار گيرند نياز کمتري به ارزيابي آنها در شرکت مجازي مي‌باشد و بالعکس.

_ ساختار تقسيم کار سطح بالا: موازي با انتخاب شرکا در شرکتهاي مجازي بايد يک ساختار تقسيم کار ايجاد شود. ساختار تقسيم کار در برگيرنده تقسيم نمودن محصول شرکت مجازي به موارد قابل‌تحويل و ارجاع هر مورد به يک شريک انتخابي است يعني کدام شريک مسئول کدام محصول قابل‌تحويل است.

_ راه‌اندازي شركت مجازي: راه‌اندازي يک شركت مجازي بسيار به نوع و سطح آماده‌سازي کار بستگي دارد که قبلاً به عنوان يک قسمت از راه‌اندازي شبکه مشخص شده است. شبکه هر قدر شکل‌گيري شرکتهاي مجازي مختلف را پيش بيني و فراهم كند، ميزان شکل‌گيري کمتري در راه‌اندازي شركت مجازي ايجاد مي‌شود. راه‌اندازي شامل:
*راه‌اندازي زير ساخت، يعني يک ساختار پروژه (شريک) چند لايه، تعريف قوانين دسترسي و سطوح مشترک با سيستم‌هاي قانوني شرکا
* مشخص نمودن قوانين، الگو‌هايي که استفاده شده، مدل‌هاي مرجع براي اقدام فوري در موقعيتهاي خاص، ابزارهاي ديگر و غيره.
* موارد قراردادي، مثلاً مدلهاي قرارداد مرجع براي استفاده
* سازمان، مثلاً نقشهاي استاندارد و موقتي در يک پروژه مشخص

_ دستيابي به آماده‌سازي: اين فعاليت شبيه به فعاليت نظير در شبکه است. هرقدر اين فعاليت قبلاً در حين راه‌اندازي شبکه بيشتر انجام شده باشد، فعاليت کمتري براي انجام در راه‌اندازي شركت مجازي باقي خواهد ماند.

_ برنامه‌ريزي و جدول‌بندي: از زماني که عمليات تشكيل شركت مجازي آغاز مي‌شود، برنامه‌ريزي‌هايي با جزئيات بيشتر مورد نياز است. هر يک از شرکا بايد جزئيات برنامه‌ها را از اينکه چه خواهند کرد، تدوين نمايند. همچنين وظايف شركت مجازي را در مطابقت با ديگر فعاليتها جدول كنند.
_ مديريت شركت مجازي: اين فعاليت شبيه مديريت شبکه است.

_ نظارت و ارزيابي: نظارت پروژه‌ها، همراه با گزارشهاي پيشرفت، يک فعاليت مهم مديريت پروژه است که براي اطمينان از اتمام پروژه در زمان و با بودجه مورد نظر به‌کار مي رود. شرکا بايد پيوسته معتبر بودن (قابليت استفاده مجدد) فعاليتهاي فراهم شده را ارزيابي و همچنين بررسي كنند که آيا سطح و نوع آماده‌سازي در شركت مجازي و شبکه شرکتها مناسب است يا نياز به تصحيح و به‌روز شدن دارد. اين فعاليت شامل:
* ارزيابي اينکه آيا مدل‌هاي مرجع فناوري‌ها استاندارد‌ها/رويه‌ها/قوانين شبکه و شركت مناسب هستند يا اينکه موارد جديدي در حال آشکار شدن و مورد نيازند.
* ارزيابي اينکه آيا وظيفه فراهم‌شده در يک شركت مجازي از اين اعتبارکه در سطح شبکه براي پروژه‌هاي آتي مشابه قابل به‌کار‌گيري باشد، برخوردار است.

_ جمع‌آوري تجربه: از زماني که محصول به مشتري تحويل داده مي‌شود و تمام کاغذ بازي‌ها و پرداختهاي آن انجام شد، زمان انحلال شركت مجازي مي‌رسد. با اين وجود، قبل از بستن شركت شرکا بايد زماني را براي جمع‌آوري تجربيات آموخته از پروژه اختصاص دهند. مواردي از قبيل: چه آموخته ايم، آنرا در آينده به چه شکل متفاوتي انجام مي‌دهيم، قرار‌دادن آن در ‘log-book’ براي دسترسي شرکا، قرار‌دادن آن در ‘log-book’ براي دسترسي تمامي شرکاي شبکه و اينكه آيا نيازي به تغيير و به روز رساني در سطح و نوع آماده‌سازي‌هاي شبکه شرکت وجود دارد يا نه؟

_ بستن: پروژه بسته مي‌شود و شرکا به شبکه شرکتها بر‌مي‌گردند و منتظر نيازهاي جديد مشتري مي‌شوند.
مواردي از اجراي موفق شرکت مجازي
KUBA ) KU Band Antenna)
الف) محصول: اين شرکت مجازي طراحي، مهندسي و توليد “flat panel active array antenna” را انجام مي‌دهد، که براي ارتباطات داده در سطح جهاني کاربرد دارد.
ب) فرصت تجاري: در تمامي اروپا، مردم بسيار علاقه به ماهواره و تلويزيون ديجيتال دارند، قابليت ارايه برنامه‌هاي شخصي‌شده بسياري(پرداختن به تلويزيون، پرداختن به کانالهاي شناور با موضوعات شخصي‌شده) وجود دارد. اين علايق به‌طور قابل توجهي اين بازار را تقويت نموده است.
در اين شرايط رقابتي بالا، شرکت مجازي KUBA، مفهوم جديدي را ازآنتن ماهواره تلويزيون دريافت، که آنرا flat active antenna ناميد. اين محصول از لحاظ قيمت با آنتن‌هاي بازتابي بشقابي سهمي شکل رقابت نخواهد کرد، ولي از لحاظ عملکرد و احساس‌زايي رقابت خواهد کرد.
پيچيدگي محصول که نيازمند ظرفيتهاي الکترونيک، مکانيک و صنعتي است، نمي‌تواند به تنهايي به وسيله يک شرکت متوسط و کوچک انجام شود. اين محصول به رويکرد شرکت مجازي نياز دارد.
رويکرد شرکت مجازي اجازه مي‌دهد تا زمان توسعه محصول کاهش يابد و هزينه توليد حداقل شود.
بهبودهاي قابل انتظار همراه شده با رويکرد اين شرکت مجازي، عبارتند از:
_ کاهش قيمت نهايي محصول معادل 20درصد
_ کاهش زمان انجام کار معادل 20 درصد در مقايسه با ائتلافهاي رايج
_ کاهش زمان دسترسي به بازار معادل 40 درصد
_ کاهش کل تلاشهاي مديريت پروژه معادل 50 درصد
_ کاهش زمان ائتلاف شرکت مجازي معادل 50 درصد در مقايسه با همکاري سنتي شبکه‌ها
ج) مشارکت: شرکت مجازي KUBA يک مشارکت بين المللي تشکيل‌يافته از يک سازمان‌دهنده تجاري و 3 شرکت متوسط و کوچک (از سوئد، بريتانيا و ايتاليا) است، که مسئوليتهاي مختلفي در مراحل عملياتي شرکت مجازي (طراحي، نمونه سازي، مسائل قابليتهاي صنعتي، طراحي مکانيکي، توليد و غيره) دارند.
Commercial off-The-Shelf components) CTS )
الف) محصول: شرکت مجازي CTS براي توسعه و بهبود عناصر بازرگاني به‌منظور قابل دسترس‌کردن آنها در ماموريتهاي بازرگاني فضايي کم هزينه، فعاليت خواهد نمود. شرکت مجازي که CTS ناميده شده است، در بازرگاني فضايي باقي خواهد ماند.
ب) اهداف: به تازگي مشخص شده است که ماهواره‌هاي کوچک مي‌توانند به وسيله فراهم نمودن راه‌حلهاي کاهنده هزينه براي تجهيزات تخصصي ارتباطات، کاوشگرها، علوم واکنش سريع و ماموريت‌هاي نظامي، و نمايشهاي فناوري، مکمل خدماتي باشند که ماهواره‌هاي بزرگتر کنوني ارايه مي‌دهند.
بازار فضايي رقابتي کنوني همراه با کيفيت ارتقا ‌يافته و دستاوردهاي اصلي محصولات بازرگاني (خصوصاً در زمينه‌هاي ميکرو‌الکترونيک و ميکرو پروسسور) منجر به استفاده فزاينده از موارد آماده‌شده بازرگاني (COTS) شده است.
شرکت مجازي تاسيس شده واحدهاي COTS را براي کاربردهاي فضايي تطبيق، آزمايش و بهبود خواهد داد و براي بهره‌برداري از عناصر بازرگاني موجود در عرصه‌هاي ديگر يک بازار مياني را ترويج خواهد داد. اين‌چنين واحدهايي از ميان واحدهاي ديجيتال و آنالوگ موجود در بازار بازرگاني که حداکثر قابليت استفاده مجدد در زير سيستمهاي ماهواره‌هاي خرد را دارند، انتخاب مي‌شوند.
ج) مزاياي شرکت مجازي CTS:
_ کاهش سطح سرمايه‌گذاري کل معادل 15 درصد
_ کاهش زمان هماهنگ‌سازي معادل 50 درصد
_ كاهش زمان کل دسترسي به بازار معادل 25 درصد در مقايسه با بنچ مارک مستقر
_ همساني هزينه‌هاي توسعه پروژه با پيش‌بيني ها، همراه با انحراف کمتر از 5 درصد
_ افزايش درآمد شرکاء معادل حداقل 30 درصد (طرح‌ريزي سالهاي آتي)
د) ائتلاف: شرکت مجازي CTS يک ائتلاف بين المللي است که از يک سازمان‌دهنده تجاري، 3 شرکت متوسط و کوچک با مسئوليت‌هاي مختلفي در مراحل عملياتي شرکت مجازي و يک مشتري مشتاق به خريد يک ماهواره کوچک تشکيل شده است.
نتيجه‌گيري
شرکتهاي مجازي با توجه به کارايي بسيار زيادشان در پاسخ گويي به نيازهاي جديد مشتري، بسيار مورد استقبال قرار گرفته‌اند. کشورهاي مختلف به خصوص اتحاديه اروپا براي تحقيقات در زمينه شرکتهاي مجازي و مسايل مربوط به آنها سرمايه‌گذاري‌هاي بسيار کلاني انجام داده‌اند. در زمينه شرکتهاي مجازي به پيشرفتهاي بسيار چشمگيري دست يافته‌اند، تا جايي که در حال حاضر طراحي مقدماتي محصولات شرکتهاي مجازي را در صنايع مختلف از‌جمله صنعت ساختمان، صنايع غذايي و امور توليد انرژي و غيره به اتمام رسانده‌اند در حال تلاش براي طراحي جزئيات شرکتهاي مجازي هستند. تمامي اين پيشرفتها به‌واسطه برنامه‌ريزي و اجراي ICT مناسب براي صنايع‌شان بوده است، به‌طوري که کاملا قدرتمند در مسيرهاي استراتژيک براي رسيدن به اهداف مشخصي حرکت كنند.
پيشنهاد براي تحقيقات آتي
درباره وضعيت ايران و آمادگي ايجاد شرکتهاي مجازي ايراني تحقيقات مدوني صورت نگرفته است. براي اين منظور تحقيقات درباره مشکلات قانوني شرکتهاي مجازي، ابزارها و استانداردهاي مورد نياز شرکتهاي مجازي در ايران از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. از طرف ديگر شناخت قابليتهاي شرکتهاي ايراني و توجه و حمايت از آنها براي دستيابي به استانداردهاي شرکتهاي مجازي براي همکاري‌هاي بين‌المللي بسيار ضروري است. بنابراين تحقيقات درباره ميزان و نوع سودآوري شرکتهاي مجازي در ايران مي‌تواند کمکهاي شاياني در ايجاد متولي مشخص و توسعه اين شرکتها در ايران شود.
منابع و ماخذ
[1] Aloosh A., Virtual Enterprises, Proceeding of ICTM, Tehran, Iran, 2006
[2] Aloosh A., Aloosh M., Tarighati T., Fatemi S.M.S., Virtual Service Enterprises, Proceedings of MMC, Tehran, Iran, 2006
[3] Camarinha-Matos, Luis M.; Afsarmanesh, Hamideh; Ollus, Martin (Eds.) “Virtual Organizations: Systems and Practices”, Springer-Verlag, 2005, ISBN: 0-387-23755-0
[4] GLOBEMEN, “Global Engineering and Manufacturing in Enterprise Networks”, Technical Research Centre of Finland, ESPOO 2003, ISBN 951–38–6275–5
[5] “Advanced Legal Issues in Virtual Enterprise: Legal entity and Qualification” (ALIVE) IST – 2000 – 25459 Project Deliverable D09 Final Report
[6] Shen W., “Virtual Organizations in Collaborative Design and Manufacturing Systems”, Electronic Journal of Virtual Organization Net, 2(2), 2000, ISSN 1422-9331
[7] GERAM - IFAC/IFIP Task Force on Architectures for Enterprise Integration, GERAM: “Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology”, ISO15704:2000.
http://www.cit.gu.edu.au/~bernus
[8] T?lle, M., Bernus, P., Vesterager, J., Reference Models for Virtual Enterprises, In “Collaborative business ecosystems and Virtual Enterprises” ed. Luis M. Camarinha-Matos, Kluwer Academic Publishers, Boston, USA, 2002, pp. 3-10
[9] T?lle, M., Vesterager, J., & Pedersen, J. D. (2000), “A Methodology for Virtual Enterprise Management” – Results from IMS 95001/Esprit 26509 Globeman21 project, Proceedings of the 6th International Conference on Concurrent Enterprising, Toulouse, 28-30 June 2000, pp. 119-127.
[10] Various documents on:
http://www.vive-ig.net/projects/active/index.html
آرش آلوش: كارشناس ارشد MBA، دانشگاه علوم و فنون مازندران
مهدي آلوش: استاد مدعو، دانشگاه آزاد اسلامي كرج
طليعه طريقتي: كارشناس صنايع، دانشگاه علوم و فنون مازندران
حامد شجاعي باغيني : كارشناس ارشدMBA، دانشگاه علوم و فنون مازندران

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:31 PM
راهكارهاي چابكي در سازمانهاي توليدي
دكتر محمد فتحيان
fathian@iust.ac.ir
مونا گلچين پور
golchinpour_mona@yahoo.com
سرور خسروشاهي
Soroor.khosroshahi@gmail.com

چكيده
در اين مقاله سعي بر آن است تا اهميت چابکي سازمانها به ويژه سازمانها ي توليدي ، تاثير آن بر وضعيت رقابتي سازمان، آمادگي سازمان براي رويارويي با هر نوع تغيير ، کاهش هزينه هاي سازماني ، جلب رضايت مشتري و ... مورد بررسي قرار گيرند . در اين راستا ويژگيها و اصول کليدي يک سازمان توليدي چابک که آن را از ديگر سيستم‌هاي توليدي جدا مي کند ، ابعاد توليد چابک که يک سازمان توليدي براي حرکت به سوي چابکي بايد روي آن تمرکز کند ، معرفي ابزارهاي مورد نياز براي تحقق چابکي و سپس مرور نتايج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهايي در اين زمينه ، اهميت موضوع و جايگاه آن در توليد محصول يا ارائه خدمت روشن شده است .
پس از آن ، يک استراتژي رقابتي که سازمان چابک براي غلبه بر رقبا و افزايش فروش خود از آن استفاده مي کند ، ارائه شده و علل نياز سازمانها به تشکيل سازمان مجازي که نمونه کامل سازمانهاي چابک هستند ، آمده است . پس از اين موارد، مدلي پيشنهادي براي بررسي وضعيت چابكي در سازمانها وراهكارهايي در راستاي چابكي سازماني ارائه شده است و مطالعه موردي با استفاده از اين مدل صورت گرفته و نتايج آن در اين مقاله آورده شده است .
مقدمه
سرعت شايد مهم‌ترين ثروت در هزاره سوم و عصر جديد موسوم به عصر اطلاعات باشد. براي كاستن زمان پاسخگويي و بهبود انعطاف پذيري بايد شكل كاملاً جديدي از سازمانها به‌وجود آيند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفي مطرح است، مثل سرعت تحويل محصول يا ارائه خدمات به مشتري، افزايش كيفيت محصول يا ارائه خدمات و كاهش قيمت محصول. سازمانها در راستاي اين هدف بايد روي حركت سريع اطلاعات در امر توليد، مونتاژ، توزيع، عرضه و ... متمركز شوند. هر چه اين حركت سريعتر باشد، سازمانها سريعتر پاسخگوي نياز و تقاضاي بازار خواهند بود. تغييرات فناوري و كاري ، بقاي سازمانها را تهديد مي كند. تعداد اندكي ازسازمانهاي اطلاعاتي مي‌توانند نيروهاي داخلي خود را تغيير داده و نيروهاي خارجي تأثير گذار را كنترل كنند. اگر چه اكثر سازمانها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغيير بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوري طراحي شوند كه قادر به انجام آن باشند . هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه‌اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابك طراحي كند. سازمانهاي مجازي نمونة كاملي از سازمانهاي چابك هستند كه امروزه با سرعت بالايي در حال شكل‌گيري هستند و مي‌توانند پاسخي به اين نياز جديد باشند.
مفهوم چابکي سازمان
چابكي به طور كلي توانايي يك سازمان براي درک تغيير محيطي و سپس پاسخگويي سريع و كارا به آن تغيير است. اين تغيير محيطي مي تواند تغييرات تکنولوژيک و کاري يا تغيير نياز مشتري باشد. واژه «چابك» توصيف گر سرعت و قدرت پاسخگويي در هنگام مواجهه با رويدادهاي داخلي و خارجي سازمان است.
سازمانهاي چابک نه تنها بايد پاسخگوي تغييرات موجود باشند، بلكه با يك آرايش بندي مناسب بايد قادر به كسب مزاياي رقابتي نيز باشند . در سالهاي اخير، اكثر سازمانهاي توليدي روي كاهش هزينه متمركز شده‌اند، بسياري سازمانها قادر به حفظ سودآوري خود بوده‌اند، حتي در شرايطي كه قيمت محصولات آنها 40 درصد يا بيشتر افت كرده‌ است. اين سازمانها، فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را شناسايي و حذف مي‌كنند، كه اين خود در جهت کاهش اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهيمي مثل توليد ناب، توليد به‌موقع، شش سيگما و ... را در خود اجرا كرده‌اند ولي فقط اين موارد براي چابكي كافي نيستند . برخي از سازمانها اكوسيستم‌هايي را ايجاد مي‌كنند كه فقط در محيطهاي پايدار مؤثرند و با كوچكترين تغيير دچار مشكل مي‌شوند.
دو تعريف كلي در رابطه با سازمان چابك به شرح زير است:
1- يك سازمان چابك، با اتفاقات و تغييرات ناگهاني، به سادگي از پا در نمي‌آيد.
2- يك سازمان چابك، سريع السير، سازگار و قدرتمند است و به تغييرات ناگهاني، فرصتهاي جديد بازار و نيازمنديهاي مشتري پاسخ سريع مي‌دهد.
سازمانهاي چابك براي درك و پيش‌بيني تغييرات محيط كسب و كار طراحي شده و در اين راستا به ساختار بندي مجدد خود مي‌پردازند. سه عامل اساسي باعث ايجاد و بقا و ارتقاي چابكي سازمانها خواهد بود كه عبارتند از: آگاهي، انعطاف پذيري و بهره‌وري .
موفقيت اقتصادي شركتهاي توليدي به توانايي توليد كنندگان در شناسايي نيازهاي مشتريان و توليد سريع و ارزان محصولاتي مطابق با آن نيازها بستگي دارد.
توليد محصول عبارتست از: مجموعه فعاليتهايي که با تعبيري از فرصتهاي بازار آغاز شده و با توليد ، فروش و تحويل محصول خاتمه مي‌يابد. توليد موفقيت آميز نتيجه محصولاتي است كه به شيوه سود آور توليد شده و به فروش مي‌رسند. معيارهاي كيفيت محصول، قيمت، زمان، هزينه ، توانايي توليد ازجنبه‌هاي خاصي با سود آوري مرتبطند و اغلب براي ارزيابي ميزان موفقيت تلاشهاي مرتبط با محصول از اين معيارها استفاده مي‌‌شود . تقريباً سه تخصص اصلي در هستة مركزي پروژه توليد محصول هستند كه عبارتند از: بازاريابي ، طراحي و ساخت ، مجموعه فعاليتهاي مذكور زنجيره تأمين نيز ناميده مي‌شوند.
سيستم‌هاي توليدي به تدريج از سيستم توليد منعطف (FMS) به سمت سيستم توليدي چابك روي آورده‌اند. يا همان سيستم توليد چابك، تنها قادر به انعطاف در برابر تغيير محصول نيست بلكه قادر به دوباره سازي سريع سيستم و پاسخ به نيازمنديهاي متغير و پوياي بازار است. به عبارت ديگر توليد چابك حالت پيشرفتة تكنولوژي توليد منعطف است كه همراه با ويژگي سطح بالاي ساختار بندي مجدد بوده و داراي يك سلول كنترلي براي كنترل كل سيستم توليد چابك است. و نيز قادر به ارتباط با سيستم‌هاي سطح بالاتري مانند MES (سيستم اجرايي توليد) است.

آينده توليد، توليد چابك است. توليد چابك راهي براي تغيير روش توليد، طراحي و ايجاد، مديريت و بازاريابي سازمانهاي بزرگ و كوچك است. براي حركت به سوي چابكي توليد، بسياري از شركتها روش توليدي خود را تغيير داده‌اند. آنها به سمت كاربري‌هاي كامپيوتري رو آورده و خود را هر چه بيشتر از حالت سنتي دور كرده‌اند. در توليد چابك، توليد كنندگان نگاهي جديد به مشتري دارند. حركت به سوي توليد چابك، بيشتر يك تغيير اجتماعي است تا يك تغيير تكنولوژيك. در توليد چابك، سازمانها از منبع يابي بيروني بهره ‌مي گيرند. همه چيز در اين روش توليد مانند مسائل مالي، افراد، ايده‌ها و نوآوري‌ها، شراكتي است.
چهار اصل کليدي توليد چابک که آن‌را از ديگر سيستم‌هاي توليدي جدا کرده ، عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري
-2 اهميت افراد و نقش اطلاعات
-3 همكاري درون سازماني و بين سازماني
-4آمادگي براي تغيير
توليد چابك قابليت تغيير سريع خط توليد است. تغيير رويه سريع، قابليت حركت از مونتاژ يك محصول به محصولي مشابه با آن با كمترين تعويض ابزار و برنامه‌هاي نرم افزاري است. هدف در توليد چابك رسيدن همزمان به انعطاف پذيري و بهره‌وري بالاست.
علت آن است كه در يك خط توليد سري ، با خراب شدن يك ماشين يا اضافه كردن يك ماشين جديد، كل خط مي‌خوابد ولي به هنگام افزايش بهره‌وري، يك خط توليد موازي به‌وجود خواهد آمد كه خود باعث افزايش قابليت اطمينان، خواهد بود، افزايش بهره‌وري در اولويت است.
عناصر كليدي ارتقاي بهره‌وري عبارتند از: كاربرد آخرين فناوري با سرعت بالا، كاربرد تكنولوژي يكپارچه سازي فرآيند ، كاربرد تكنولوژي ابزارهاي هوشمند، كاربرد سيستم خط تغذيه منعطف، ابزار كاري و براده برداري سريع.يكپارچه سازي فرآيند فقط در جهت كاهش زمان نبوده، بلكه باعث افزايش دقت ماشين كاري مي شود بدون اينکه نياز به براده برداري مجدد باشد.
كوچكي محموله‌هاي توليدي، كوتاهي زمان تحويل محصول به مشتري، پايين بودن هزينه‌هاي توليدي، همگي لازمه‌هاي يك توليد پيشرفته‌اند. تحت چنين شرايطي توليد چابك مطلوب مي‌باشد. عناصر مورد نياز چنين توليدي عبارتند از: روباتها، تغذيه كنندگان منعطف، نقاله‌ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاري يا نرم افزاري، ماشين‌هاي هوشمند. با هماهنگي اين عناصر يك سلول چابك توليد خواهد شد. طراحي روباتها و ماشين‌هاي مورد استفاده در اين سلول چابك، خود عامل مهمي در تضمين ايجاد سيستمي بي‌خطا و بهره وراست.
ابعاد توليد چابک
-1 استراتژي‌ها
2– تكنولوژي‌ها
-3 سيستم‌ها
-4 نيروي انساني
-1 استراتژي‌‌ها :
در جهت اجراي الگوي چابك ، استراتژي‌هاي مختلفي مطرح است كه عبارتند از:
الف) مديريت زنجيره عرضه
در اين زمينه تحقيقات روي انواع آسيب پذيري زنجيره‌هاي عرضه، چابكي زنجيره و مديريت آن و هزينه‌هاي موجودي در طول زنجيره‌ عرضه متمركز است.
ب) مهندسي همزمان
در اجراي اين شيوه تغييرات مكرر طراحي كاهش يافته و به يك روش سيستماتيك طراحي همزمان محصول و فرآيندهاي توليدي منجر مي‌شود.
-2 تكنولوژي‌ها
سيستم توليدي چابك نيازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار‌هاي مناسبي است كه امكان تغييرات آرايش سريع سيستم توليدي از توليد يك محصول به محصول ديگر را فراهم كند.
-3 سيستم‌ها:
سيستم توليد چابك بايد قادر به ارزيابي سريع فرآيند طراحي محصول از نظر فرآيندهاي توليدي مورد نياز، زمانهاي توليد و هزينه‌هاي مربوط باشد به طوري كه بتوان تغييرات طراحي و فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.
-4 نيروي انساني:
يكي از مسائل مطرح در حرکت به سمت يك سازمان چابك چگونگي مديريت و ايجاد انگيزش در نيروي انساني است. مشكل ‌ترين قسمت در تحقق هدف مديريت چابك، تغيير ساختاري و سازماندهي نبوده بلكه تغيير در فرهنگ و شيوه اعمال مديريت است.

ابزارهاي سازمان براي تحقق چابکي
-1 ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذير باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زير قابل انجام است:
_ تشكيل شراكت با ساير سازمانها
_ بهبود انعطاف پذيري از طريق تمركز زايي و اتخاذ ساختارهاي منعطف
_ ترويج فرهنگ تحول و نوگرايي
-2 افراد: در سازمان چابك كه با تغييرات مدام محيطي روبروست توانايي‌ و انعطاف پذيري انسان نقش مهمي را ايفا مي‌كند، در اين رابطه، اقدامات زير مؤثرند:
_ تمركز بر فعاليتهاي گروهي و فرهنگ مشاركت
_ تفويض اختيار به پرسنل سازمان
_ تكيه بر آموزش به عنوان ابزار مهم
_ تربيت وآموزش پرسنل در مهارتهاي مختلف
-3 تكنولوژي:
يک سيستم توليد چابک توانايي مقابله با تغييرات پيش‌بيني نشده را دارد. اين تغييرات مي‌تواند در مدل محصولات باشند. از اين رو سيستم توليد چابك بايد قابليت توليد محصولات جديد را داشته باشد. اقدامات زير در اين رابطه، حائز اهميت است:
_ سرمايه‌گذاري روي تكنولوژي‌هاي سخت افزاري مناسب و مدرن.
_ استفاده از سيستم‌هاي انعطاف پذير توليد به منظور انطباق با تغييرات در تركيب و نوع سفارشها.
_ به‌كارگيري سيستم‌هاي انعطاف پذيري پشتيباني توليد به منظور انطباق با شرايط متغير سفارشها.
_ پي‌ريزي يك سيستم توليد مجازي.
-4 تكنولوژي اطلاعات:
يكي از تمايزات بين سيستم‌هاي چابك با ساير سيستم‌ها ، بالا بودن محتواي اطلاعاتي است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بين شركتهاي همكار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات كليدي هر سازمان را نمايان‌تر مي‌سازد. بنابراين سازمانهاي چابك، نيازمند سيستم‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيشرفته و انعطاف پذيري بوده كه هم جريان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشكلات تضمين كند و هم قابليت انطباق با شرايط متغير را داشته باشد. در اين راستا اقدامات زير توصيه مي‌شود:
_ استفاده از استانداردها و پروتكل‌هاي مناسب در مبادلة اطلاعات بين سازماني
_ استفاده از سيستمها و تكنولوژي اطلاعاتي و ارتباطي مدرن با جهت ايجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بين سازمانهاي همكار
_ يكپارچه سازي اجزاي پراكنده شامل مشتريان، تأمين كنندگان و همكاران در سازمانهاي مجازي.
-5 نوآوري و خلاقيت :
يك سازمان چابك به جاي فروش محصول توليدي خود بايد راه حلهاي خود را به مشتريان عرضه كنند در واقع هدف نهايي توليد چابك، تحقق واقعي مفهوم سفارشي سازي و برآوردن نيازهاي ويژه و متنوع تك تك مشتريان است. اقدامات زير مي‌تواند كارا باشد.
_ ايجاد فرهنگ تفكر و نو انديشي در سازمان.
_ سرمايه‌گذاري و تقدير از ايده‌هاي نو.
_ ايجاد مكانيسم ارتباط نزديك با مشتريان و گردآوري مداوم نظرات آنان.
_ ايجاد بستر سخت افرازي لازم جهت پشتيباني از مفهوم سفارشي سازي.

سه راه براي غلبه بر رقبا در سازمان چابك
هميشه در هر فعاليت، رقبايي وجود دارند كه هرچند نمي‌توان فعاليت آنها را كنترل كرد، مي‌توان تاثير فعاليت‌هايشان را بر بازار و كسب و كار خود محدود كرد. در اينجا با ارائه سه روش ساده، راه افزايش فروش و مطرح شدن در بازار، با كمترين يا حتي بدون رقابت با ديگران نشان داده شده است.
-1 از روشهاي بازاريابي غير قراردادي، غير كليشه‌اي و نامتعارف استفاده كنيد.
-2 بازارهاي ناب، دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته را به چنگ آوريد.
3ـ سعي كنيد همواره حرفه‌اي رفتار كنيد.
اصول طراحي سازمان چابك
اين اصول براي هر سازماني كه مي‌خواهد در جهت پاسخگويي و پيش‌بيني تغييرات بهتر از رقبايش عمل كند، لازم است. در شكل ، 7 اصل طراحي يك سازمان اطلاعاتي چابك آورده شده است.
اين اصول به شرح زير است:
1) استراتژي منبع يابي: مجموعه‌اي از تصميماتي بوده كه به تعريف و يكپارچگي منابع داخلي و خارجي مي‌پردازد. ابتدا به تشخيص خدماتي كه در سازمان بايد انجام شود پرداخته و سپس مسئوليت افراد را به آنان واگذارخواهد كرد.
2) مديريت منابع: نقش مؤثري در به‌كارگيري افراد، مهارتها و شايستگيها در جاي مناسب خود دارد و به سازمان در تخصيص درست منابع كمك خواهد كرد.
3) شايستگيها: چيزي كه باعث تشخيص بهترين عملكرد‌هاي سازماني است. در گذشته، سازمانهاي اطلاعاتي سنتي بر مهارتهاي تكنيكي تكيه داشته‌اند ولي با حركت به سمت چابكي به شايستگيها توجه بسيار شده است.
4) رهبري : در سازمانهاي چابك رهبري كمتر بر روي كنترل دستوري متمركز است و بيشتر روي آماده سازي، هدايت، اثر گذاري، تفويض اختيار و متقاعد سازي تمركز دارد.
5) نوع فرآيندها: در اينجا تأكيد روي چگونگي انجام كارتوسط سازمان است. به طور كلي تمامي فرآيندها داراي 4 خصيصه كليدي هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گيري قابل تكرار، قابل تنظيم.
6) ساختار بندي: بيشتر بر ساختار سازماني تمركز دارد و اينكه اجزاي سازمان چگونه در كنار هم قرار گيرند. يك سازمان چابك داراي ساختار قابل انعطاف است.
7) آمادگي تغيير: سهولت پاسخگويي در برابر تغييرات و تقاضاهاي غير قابل پيش‌بيني است. آمادگي تغيير، سازمانها را موفق به كسب فرصتها (در حقيقت همان چابكي كسب و كار) و رهايي از دشواريها (در حقيقت همان جهندگي سازماني) مي‌كند.
سازمان مجازي، يک سازمان چابک
تحقق چابكي يك فرآيند پويا و مستمر است و محركهاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي موجب تأثيرات افزايشي روي سطح نياز يك سازمان به چابكي است.
دلايل نياز سازمانها به تشكيل سازمان چابك ( مجازي ) ، به شرح زير است:
-1 كوتاه مدت بودن فرصتهاي بازار
2 - وجود نداشتن تمامي قابليتهاي مورد نياز يك سازمان مستقل جهت ارائه سريع يك محصول جديد به بازار
3 - غير قابل پيش‌بيني بودن تغييرات مداوم در سطح بازارها، در حالي كه با ايجاد يك سازمان مجازي، ريسك در بين شركتهاي همكار توزيع مي‌شود و آسيب‌پذيري انفرادي آنها كاهش خواهد يافت.
4 - ايده‌ اصلي تشكيل يك سازمان مجازي، بر بهره‌گيري از فرصتهاي فوري و كوتاه مدت بازار، از طريق ادغام قابليتهاي محوري شركتهاي مستقل از هم ، استوار است .
برخي ويژگيهاي اين سازمانها به شرح زير است:
_ مبتني بودن بر اطلاعات.
_ غيرمتمرکز است ولي از نظر فناوري شديدا متمرکز عمل مي‌کند.
_ تمرکز فعاليتهاي سازمان مجازي حول شايستگيهاي منحصر به فرد آن است.
_ انعطاف‌پذير، چابک و سريعا قابل انطباق است.
_ سرمايه‌گذاريهاي آن بهينه بوده و هزينه‌هاي سربار در آن حذف مي‌شود.
_ خلاق، پويا، سازگار و همراه با ساختاري مجازي مبتني بر کار گروهي است.
_ تمركز روي قابليتهاي كليدي سازمان‌هاي همكار.
_ پروژه‌‌اي بودن اين سازمانها و افق برنامه‌ريزي كوتاه مدت آنها .
_ منحل شدن اين سازمانها در صورت كاهش سودهاي حاصله از همكاري .
_ فقدان سلسله مراتب بدين معني كه هيچ يك از اعضا نبايد تحت نفوذ ديگري باشند.
_ حداكثر انعطاف پذيري سازماني.
_ ضرورت وجود زير ساختارهاي اطلاعاتي و ارتباطي لازم.
_ ضرورت وجود اعتماد و اطمينان متقابل بين شركتهاي همكار.
_ اجتناب از رفتارهاي فرصت طلبانه از طريق تعيين چارچوبهاي حقوقي مناسب.
اهداف عمده سازمانهاي مجازي
_ بهره‌برداري به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقاي کيفيت و افزايش ارزش محصول .
_ به کارگماردن نيروي کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، و مليت .
_ ايجاد نظارت دروني و خود جوش که تنها از محيطي بدون ابهام، قدرتمند و داراي اصول اجرايي مشترک و اعتماد قلبي و واقعي برمي‌آيد.
مطالعه موردي (شركت مگاموتور)
در اين قسمت با استفاده از پرسشنامه هاي طراحي شده ، به بررسي وضعيت سطح چابکي فعلي و ارزيابي چابکي مورد نياز در شرکت خاص پرداخته ايم . پرسشنامه ها توسط 40 نفر از کارشناسان شرکت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتيازدهي به سوالات ، ميانگين کل را براي سطح فعلي چابکي شرکت و سطح مورد نياز چابکي محاسبه کرده ايم .
- معرفي شرکت
شرکت توليدي موتور ، گيربکس و اکسل ،در سال 1372 تشکيل شده است و با همکاري شرکتهاي وابسته و تحت پوشش ، تامين قواي محرکه گروه خودروسازي شامل شرکت سايپا ، پارس خودرو و زامياد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه 1300 دستگاه قواي محرکه پرايد و 200 دستگاه قواي محرکه نيسان را توليد مي کند .
مگاموتور 5 هدف اصلي را براي فعاليتهاي جاري خود مد نظر دارد:
-1 تامين نيازهاي داخلي کشور
-2 خود کفايي در ساخت قطعات و رفع وابستگي به شرکتهاي خارجي
-3 تمرکز بر کيفيت از طريق استقرار نظام کيفيت (QA ) ، دريافت گواهينامه ISO9002 ، ISO9001 ، QA9000
-4 حضور در بازارهاي جهاني و توسعه صادرات
-5 عرضه خدمات پس از فروش به مشتريان و مصرف کنندگان نهايي به صورت فروش قطعات يدکي
- ترکيب نيروي انساني شرکت
کل پرسنل اين شرکت ، 500 نفرند که از لحاظ سمت به شرح زير هستند:
180 نفر کارشناس ، 20 نفر کارشناس ارشد ، 50 نفر مدير و معاون و قائم مقام ، 50 نفر روسا و سرپرستان ، 120 نفر کارمندان ، 80 نفر تکنيسين و کمک کارشناسان .
نتايج تحقيق
در اين بخش امتيازات کلي پرسشنامه ها آورده شده است:
به طور کلي 30 نفر از کارشناسان و کارشناسان ارشد شرکت ، پرسشنامه تعيين سطح چابکي را پاسخ داده اند که ميانگين امتيازات آنها 8/5 بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوي پرسشنامه بعدي يعني پرسشنامه ارزيابي چابكي مورد نيازبوده و ميانگين امتيازات آنها 9/6 بدست آمده است . با توجه به فاصله ميان اين دو امتياز يعني 1/1 اين همان خلاي است که سازمان براي رسيدن به سطح چابکي مطلوب بايد آن‌را پر کند .
عدد بدست آمده (8/5 )، ميزان چابکي فعلي سازمان را در حد متوسط و رو به پايين نشان مي دهد در صورتي‌که ميزان مورد نياز 9/6 به‌دست آمده است که با توجه به استاندارد تعيين شده :
1=سطح نياز بسيار پايين چابكي (بدون نياز)
2و3 =نياز كمي به چابكي
4تا 7 = نياز متوسط به چابكي
8و9=نياز زياد به چابكي
10= نياز بسيار به چابكي
نياز اصلي شرکت به چابکي متوسط و رو به بالا است.
با توجه به امتيازدهي کارشناسان شرکت به بخشهاي مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پيشنهادهايي را ارائه داده ايم .

پيشنهادهاي براي ارتقاي سطح چابکي سازمان
_ نگارش يک برنامه کسب و کار مناسب و خوب .
_ تهيه چک ليست ملاحظات کسب و کار و چک ليست ملاحظات قانوني ، جهت تدوين استراتژي برون سپاري و عقد قراردادهاي مربوط به آن .
_ سه فرايند زير را سر لوحه کارهاي خود قرار دهيد :
1. پيش بيني نيازهاي مشتري
2. پاسخگويي سريع به نيازهاي مشتري
3. توليد محصولات جديد
_ از سه روش زير براي غلبه بر رقبا استفاده کنيد :
1. به‌کارگيري روشهاي بازاريابي غير قراردادي ، غير کليشه اي و نامتعارف.
2. هدف گذاري روي بازارهاي ناب،دست نخورده و زير پوشش قرار نگرفته.
3. رفتار حرفه اي.
_ به‌کارگيري هفت قانون طلايي زير ، جهت رسيدن به ارزش مورد نياز سازمان :
1. پروژه هاي سازمان خودرا با درنظر گرفتن اهداف ، درجه بندي‌و هماهنگ کنيد .
2. از سيستم ها براي تغيير چشم انداز رقابتي استفاده کنيد .
3. نقاط قوت سيستم هاي موجود را گسترش دهيد .
4. در روش کسب و کار و فناوري از ترکيب‌هايي ساده استفاده کنيد .
5. سيستم را طوري طراحي کنيد که پس از راه اندازي انعطاف پذيري لازم را براي توسعه داشته باشد .
6. سيستمي که پيچيدگي آن از ظرفيت سازمان شما فراتر است ، پياده نکنيد .
7. هرگاه پروژه اي با يک رويکرد ويژه با شکست روبرو شد ، براي بار دوم آن‌را تکرار و براي عملي شدنش تلاش نکنيد .
- موارد زير را هر هفته يک بار در سازمان انجام دهيد :
_ نيازمنديهاي اطلاعاتي سازمان خود را براي پاسخگويي به تغييرات ارزيابي کنيد .
_ نقاط قوت و ضعف سازمان خود را تحليل کنيد .
_ به شناسايي فرصتها و تهديدات سازماني بپردازيد .
_ 7 اصل مهم چابکي را در نظر داشته باشيد .
1. استراتژي منبع يابي
2. مديريت منابع
3. شايستگيها
4. رهبري
5. نوع فرايندها
6. ساختاربندي
7. آمادگي تغيير
_ استراتژي هاي سازمان را تحليل کنيد و بهبود دهيد .( مثلا يک مديريت منابع موفق به يک استراتژي مبع يابي درست اتکا دارد‌‌ ‌.

- موارد زير را هر سه ماه يک بار انجام دهيد :
_ بخشي از سازمان را براي ايجاد چابکي در نظر بگيريد .
_ ميان نيازمنديهاي چابکي سازمان و اهداف کاري ارتباط برقرار کنيد .
_ نقش آينده سازمان خود را تعريف کنيد‌.
_ به تعيين موقعيت سازمان خود در دو يا سه سال آينده بپرازيد .
_ به نقشها و ارزشهاي آينده سازمان فکر کنيد .
_ به چگونگي رهبري آينده سازمان بينديشيد .
_ نقاط بحراني و استراتژي هاي کاري خود را تعريف کنيد .
_ برنامه هايي موثر در جهت طراحي اصول چابکي ( 7 اصل ) سازمان خود طراحي کنيد‌.
_ زمان کافي براي بررسي تغييرات ايجاد شده روي افراد، تيمها و شرکاي سازمان صرف کنيد .
- موارد زير را هر سال يک بار انجام دهيد :
_ يک استراتژي رويارويي با تغيير براي سازمان ايجاد کنيد .
_ روي برنامه هاي آمادگي براي تغيير سازمان سرمايه گذاري کنيد .
_ الزامات تغيير را شناسايي و اثر تغيير را روي افراد سازمان بررسي کنيد .
ارائه راه حل
- رويکرد ساختاربندي مجدد فرايندهاي سازمان
_ تنظيم و تطبيق فرايندهاي سازماني .
_ تطبيق کليه پروژه هاي مرتبط با IT با منابع و فرايندهاي کاري و اهداف بلند مدت سازمان که خود باعث پيشبرد پروژه ها مي شود .
_ استخدام مدير ارشد اطلاعاتي و تيم مديريتي لايق براي سازمان که خود باعث برتريهاي استراتژي IT مي‌شود .
_ شراکت مناسب با تامين کنندگان خارجي سازمان که خود باعث افزايش کارايي عمليات IT در سازمان است.
_ توجه سازمان به محيط رقابتي که باعث عقب نيفتادن از رقبا خواهد شد .
_ توسعه مديريت پروژه سازمان .
_ از منابع قوي همراه با شايستگيهاي سازماني استفاده شود .
_ از منابع خارجي به خوبي بهره گيري شود .
_ بين فرايندها و ساختار کاري تطابق ايجاد شود .
_ روابط کاري به صورت مناسبي تعريف شود .
نتايجي که چابکي براي سازمان ايجاد مي کند
_ پيشبرد سريعتر سازمان به اهداف کاري
_ خدمت رساني بهتر ، کاهش قيمتها ، دوام سازمان
_ کسب ارزش از سرمايه گذاري IT
_ کاهش حجم بودجه اختصاصي به IT
_ برقراري هماهنگي لازم بين سرويس دهندگان IT
_ توانايي سازمان در تغيير فرايندها و بهبود عمليات کاري
_ پاسخگويي سريعتر سازمان به نيازهاي مشتري ، افزايش رضايت کارکنان
_ مهارتهاي کارکنان توسعه قابل توجهي مي يابد
_ ارزشهاي کاري افزايش مي يابد
_ کنترل سازماني بهبود مي يابد
_ پيشرفت ساختار فرايندهاي سازماني
_ افزايش کارايي سازمان به دليل کاهش هزينه ها
_ کسب برتريهاي تکنولوژيکي
_ بهبود کنترل هزينه
جمع بندي و نتيجه گيري
سازمانها مجبور به تغيير نيستند ، به عبارت ديگر ادامه حيات و بقا اصلا اجباري نيست. ترديدي نيست كه تغيير ، رمز بقا و ماندگاريست و بسياري از انسانها ، و به تبع آن جوامع ، موسسات و شركتها ، همواره در جهت دگرگوني خود و تطبيق اوضاع و احوال خود با شرايط محيطي اطرافشان برآمده اند. شرايطي كه شايد خود هيچ گاه نقش فعالي در ايجاد آن نداشته اند. بررسي تاريخ و سرگذشت شركتهايي با عمر بالا بيانگر اين واقعيت است كه آنها پيوسته در تلاش براي بقا و انطباق بيشتر خود با محيط اطرافشان بوده اند. به نظر مي رسد شرط ماندگاري در اين است كه با اعمال تغييرات تدريجي اختياري ، خود را با تغييرات اجباري وفق دهيم .
به هر حال با توجه به تغييرات سريع تکنولوژيک و کاري در دنياي رقابتي امروز ، نياز به شکل گيري سازمانهاي چابک و در سطح بالاتر، سازمانهاي مجازي به خوبي احساس مي شود .در راستاي اين رقابت تنگاتنگ ، پاسخگويي سريع به نيازهاي روز افزون و متغير مشتري لازمه کسب مزاياي رقابتي براي سازمان است. در اين زمينه ، در صورت لزوم سازمان بايد به تغيير فرايندها و زير ساختارهايش بپردازد .
از آنجا که سازمانهاي اطلاعاتي با نيروهاي زيادي چون مشتريان تأمين كنندگان، رقباي داخلي و خارجي، مواجه بوده و هر يك تأثير ويژه‌اي بر سازمان خواهند داشت ، هر سازمان بايد خود را به طور مناسب در جهت پاسخگويي به مجموعه‌اي مشخص از نيروهاي داخلي و خارجي، در جهت چابكي طراحي كند که کليه اصول جهت طراحي سازمان چابک در متن مقاله آمده است .
مراجع
1. Manasi Patel ,"Supply Chain Agility In Todays world",September,2002.
2. Christopher Ambrose, Diane Morello ,"Designing the Agile Organization: Design Principles and Practices",06 January 2004.
3. Brian Zrimsek, Yvonne Genovese, Kenneth Brant, "ERP II in Support of Lean Manufacturing in Automotive",26 July 2001.
4.
http://www.itri.org.tw/
5.
http://www.cnn.com/
6.
http://dora.eeap.cwru.edu/
7.
http://hiparms.ifw.uni-hannover.de/
8. Gregory Carylee Cavsey ,"Elements Of Agility In Manufacturing", September,2001.
9.
www.systemgroup.net
10. J.Kannet,W.Faisst ,"Application Of Information Technology To A Virtual Enterprise Broker",1997.
11 - «كتاب طراحي و توليد محصول»،انتشارات رسا،1381.
12 - محمد كريمي، علي شاهنده ، جمشيد پرويزيان ، «الگو و چهارچوب عملي تعيين ابزار به منظور چابك نمودن يك سازمان توليدي».
_ دكتر محمد فتحيان: عضو هيات علمي دانشگاه علم و صنعت
_ _ سرور خسروشاهي و مونا گلچين پور: دانشجويان كارشناسي مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:31 PM
مديريت برفرايند خصوصي سازي در نظام بانكي
صمد مطلبي اصل
samatlabi@yahoo.com

چكيده
يكي از اصول اقتصاد پويا و همچنين از پيش فاكتورهاي توسعه اقتصادي كشورهاي پيشرفته دنيا "خصوصي سازي" است . خصوصي سازي فرايند سپردن اولويتها به‌دست مكانيزم بازار و بازارگرا كردن آنها است و طيف گسترده‌اي را شامل مي شود كه يك سوي آن خصوصي سازي كامل و سوي ديگر تجديد ساختار بنگاههاي تحت مالكيت دولت است. در نظام بانكي اين امر نيازمند اصلاح ساختارمالي و اداري، تعديل نيروي انساني و بكارگيري نيروي توانمند، حذف يا كنارآمدن با قوانين و مقررات دست و پاگير دولتي و ... است كه تنگناهاي عمده اقتصادي موجود را رفع يا تعديل نمايد و در نهايت موجب افزايش كارايي اقتصادي شود. اين امر مستلزم مديريت كارآمد است. در اين مقاله سعي شده است، ضمن تشريح اصول و اهداف اساسي براي موفقيت در فرايند خصوصي سازي، عوامل و معيارهايي كه اصلاح و يا كنترل (مديريت) آنها شرايط پياده سازي موفقيت‌آميز اين فرايند در سيستم بانكي را فراهم مي‌آورد، تشريح شود.
مقدمه
مهم ترين عامل زيرساز در طراحي سياستهاي توسعه اقتصادي يك كشور،تعيين حدود و برجستگي نقش بخش عمومي و خصوصي در فرايند تحولات اقتصادي است. بنابراين قبل از انتخاب سياستهاي گوناگون توسعه بايد چارچوب اين حوزه ها تعيين و وزن هربخش در انواع فعاليتهاي اقتصادي مشخص شود. تعيين وزن هربخش در هرنوع فعاليت به عوامل متعدد داخلي و خارجي بستگي دارد كه اهم آنها عبارتند از : ايدئولوژي حاكم و اهداف مورد نظردولت، شرايط اقتصادي جهان و قطب بنديهاي آن، ظرفيت وتواناييهاي بخش عمومي وخصوصي كشور ودرجه توسعه يافتگي اقتصاد(عرب مازار،1374).
ازطريق خصوصي سازي و ايجادمحيط رقابتي مي توان توليد كننده را مجبور به توليد و فروش با قيمت حداقل كرد. مزيت بخش خصوصي اين است كه از طريق رقابت ـ و نه مقررات كنترل كننده ـ مي توان آن را تحت فشار قرارداد تا محصول را با قيمت حداقل توليد كند. اين امر درساختاردولتي امكان پذير نيست.بنابراين خصوصي سازي منجر به كاهش هزينه ها و رشد نوآوري و در نتيجه كاهش قيمت كالاها مي شود. از سوي ديگر، تورم به دليل فشار هزينه كنترل مي‌شود و جامعه از آن سود مي برد و البته امكان صادرات هم فراهم مي شود زيرا كالايي قابل صدور است كه به قيمت رقابتي توليد شود (بهكيش،1381).
مفهوم خصوصي سازي
خصوصي سازي را مي‌توان تلاشي در جهت پررنگ كردن نقش بازار درمقابل تصميم‌هاي دولت به‌عنوان كارگزار اقتصادي دانست (بهكيش،1381). در واقع ‌مفهوم خصوصي سازي گسترده تر از تغييرصرف مالكيت بنگاههاي توليدي است. انديشه اصلي درتفكرخصوصي سازي، حاكم كردن مكانيزم بازار برتصميم هاي اقتصادي است كه نتيجه آن ايجاد فضاي رقابتي براي بنگاههاي خصوصي بوده و از اين طريق كارايي بنگاهها نسبت به بخش عمومي ارتقا پيدامي كند. برپايه اين ايده، تعاريف، مفاهيم و تئوري‌هاي متعددي كه در برگيرنده ابعاد واهداف مختلف خصوصي سازي است ارائه شده كه به برخي از اهم آنها درزير اشاره مي شود:
-1 خصوصي سازي اصطلاحي فراگيرومتنوع است كه به واگذاري كنترل عملياتي و يا مالي موسسات در مالكيت دولت به بخش خصوصي منجرمي‌شود و همراه مالكيت، “قدرت” نيز به مردم منتقل مي‌شود(پركوپنكو،1380).
-2 خصوصــي سازي انتقال مالكيت موسسه دولتي به موسسه مستقل خصوصي است (يك انتقال جزئي كه مالكيت دوگانه ناميده شده است)(نووتني، 1999).
-3 خصوصي سازي مجموعه اقدامها و گامهايي است كه روش تبديل موادخام به كالاي مصرفي را تغيير مي دهد. اين فرايند شامل حذف اثر و كنترل دولت و جايگزيني آن با فعالان بخش خصوصي است(دوكاس وديگران،1998).
چارچوب اقتضايي خصوصي سازي
تجربه خصوصي سازي در كشورهاي مختلف نشان مي دهد كه دو عامل اصلي موثر در خصوصي سازي وجود دارد:
-1 طبيعت بازار
-2 شرايط كلي كشور
دركشورهايي كه ظرفيت قانوني پايين دارند يا در بازارهايي كه گرايشهاي ذاتي به محدوديت براي رقابت از خود نشان مي‌دهند، ‌خصوصي سازي مشكل‌تر است و برعكس هرچه بازار براي موسساتي كه منتقل خواهند شد ، رقابتي‌تر باشد ، و هرچه محيط كلان اقتصادي بهتر و ظرفيت قانوني كشور بالاتر باشد ، احتمال موفقيت براي خصوصي سازي بيشتر خواهد بود.
هرچه شرايط بازار و شرايط كشور بدتر باشد، نياز براي به تعويق انداختن خصوصي سازي -‌ تا زماني كه مسائل و مشكلات حل شود - ‌بيشتر است. در كشورهاي در حال توسعه با درآمد پايين ، كه ظرفيتهاي قانوني تعريف شده آنها ، پايين است ، بازارهاي سرمايه ضعيف هستند و علاقه سرمايه گذاران عمده خارجي كم است. فروش موسسات دولتي حتي در بخشهاي رقابتي ممكن است مشكل باشد و تدابير خصوصي سازي موقت مانند قراردادهاي مديريت و اجاره ها بايد به‌عنوان يك گزينه اصلي جايگزين انتقال يكجا شوند. به همين صورت زماني‌كه خصوصي سازي موسسات در بازارهاي غير رقابتي‌مطرح‌مي شود ـ معمولاً‌ موسسات‌دولتي‌كه بعنوان انحصارات طبيعي مانند عرضه آب ، برق و تلفن فعاليت مي نمايندـ بايد يك سيستم قانوني و حقوقي براي حمايت از مصرف كنندگان وجود داشته باشد.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page45.jpg

روشهاي خصوصي سازي
به‌طوركلي خصوصي سازي طيف گسترده اي را شامل مي شود كه يك سوي آن خصوصي سازي كامل وسوي ديگر تجديد ساختار بنگاهها تحت مالكيت دولت است ( مكين تاش ، 1378).
خصوصي سازي - از معني محدود خود يعني بستن قرارداد با شركتها - فرايندي را طي نموده كه درآن كالاها وخدماتي كه هم اكنون بخش دولتي هزينه آنها را تامين مي كند و به مردم ارائه مي نمايد، يا چگونگي پرداخت هزينه آنها، يا چگونگي ارائه آنها به بخش خصوصي منتقل شده است(لويس،1996).
در چارچوب 2 از جدول 2، تهيه كالا يا خدمت در دست دولت باقي مي ماند اما دراين حالت، هريك از مصرف كنندگان بايد مبلغي را جهت مصرف آنها (كه قبلاً رايگان بود) پرداخت نمايند.
در چارچوب 3، دولت كوپني را منتشر مي‌كند و به افراد مي دهد كه مي توانند براي خريد كالاها وخدمات مشخص هزينه نمايند.
بستن قرارداد با شركتها، چارچوب 4، واژه مرسوم جديدي براي مناقصه و مزايده است. كه در اين حالت شركتهاي خصوصي جهت ارائه خدمات يا كالاهايي به قيمت دولتي،پيشنهاداتي را به دولت مي دهند.
چارچوب5، بين دادن امتياز وكاستن از فشار مسئوليت تقسيم مي شود. درمورد " كاستن از فشار مسئوليت" ، دولت خود را كاملاً از صحنه خارج مي كند و براي مدت طولاني كالا يا خدماتي را ارائه نمي كند ولي براي ورود مجدد به زمينه ارائه، آزاد است.
در" واگذاري امتياز " ، مثل مورد قبلي، دولت درگير تهيه يا تامين خدمت نيست. اما همانند بستن قرارداد، دولت قرارداد انحصاري با يك عرضه كننده منعقد مي نمايد و او را براي مدت معيني ملزم به ارائه خدمت مي كند.
خصوصي سازي در نظام بانكي
خصوصي‌سازي بانكها جزء بزرگترين چالشهايي است كه بيشتر دولتها در سرتاسر جهان با آن روبرو هستند. دولتها در مقابل خروج از بانكها و سيستم‌هاي اعتباري و كاهش دخالت خود مقاومت مي‌كنند. از طرف ديگر سيستم بانكداري دولتي تقريبا در هر كشوري كه مالكيت دولتي بانكها در آن كشور، فراگير است، امري خطرناكي است. به هر حال اگر هدف دولت ايجاد اقتصاد كاراتر و بازارگراتر باشد ، كاهش اثر دولت روي تصميم‌هاي تخصيص اعتبار خيلي مهم است (مگينسون ،2005).
بانكها در جاي خود به واسطه نقش كليدي كه در اقتصاد به عهده دارند ، مهم هستند . بر اساس نظريه لوين (1997) ، ساختار مالكيت بانكها و نقش بنيادي آنها در اقتصاد ملي ، يك متغير حياتي در فرايند توسعه مالي و رشد اقتصادي است. وظيفه اصلي بخش بانكداري ، تضمين اين مسئله است كه منابع و اعتبارات مالي به‌سوي پروژه‌هاي داراي بهره‌وري و كارآمدي بيشتر هدايت ‌شود كه به رشد آينده كمك خواهد كرد. نقش دولت نيز، در سيستم مالي، تضمين اين امر است كه بانكها از طريق قوانين و مقررات و نظارت دقيق خود ، اين وظيفه حياتي را تا حد امكان كاراتر انجام ‌دهند . بنابراين عجيب نيست كه در كشورهاي در حال توسعه بانكهاي داراي مالكيت دولتي زياد است (بوبكري وديگران، 2005). اما شواهد زيادي وجود دارد كه مالكيت دولتي به‌طور ذاتي كارايي كمتري نسبت به مالكيت خصوصي دارد . اقتصاددانان چهاردليل اصلي براي علت اين اختلاف ارائه نموده‌اند (مگينسون، 2005):
-1 مديران سازمانهاي دولتي مشوقهاي ضعيف‌تر وگهگاه ناسازگارتري نسبت به مديران شركتهاي خصوصي دارند و بنابراين تلاش نسبتاً كمتري جهت حداكثر نمودن درآمدها و به‌خصوص حداقل نمودن هزينه‌ها دارند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page46.jpg
-2 موسسات دولتي تحت نظارت شديد صاحبان موسسه قرار نمي‌گيرند. ازطرف ديگرناظران بالقوه نيز مشوقهاي كمتري براي نظارت دقيق عملكرد مديريتي دارند‌. زيرا آنها تمام هزينه‌هاي چنين عملي را تحمل مي‌كنند ولي پاداشهاي كمي دريافت مي‌نمايند . همچنين روشهاي انضباطي كمتري براي عملكرد نامطلوب مديران دولتي وجود دارد.
-3 سياستمداراني كه فعاليتهاي موسسات دولتي را نظارت مي‌كنند تعهد قلبي به بهبود عملكرد ضعيف و ورشكست كننده موسسات دولتي ندارند.
-4 همچنين موسسات دولتي از آن جهت ناكارامد هستند كه سياستمداران آنها را به دنبال كردن اهداف غير اقتصادي مانند استخدام بيش از حد ، تاسيس شعبه در محلهايي كه ازنظرسياسي (و نه از نظر اقتصادي) مساعد هستند و قيمت‌گذاري محصولات در زير قيمت شفاف بازار، مجبور مي‌كنند.
به‌طوركلي نتيجه پژوهشهاي كاربردي درباره ساختار مالكيت بانكها در كشورهاي مختلف بر اين نكته صحه مي‌گذارد كه بانكهاي دولتي در مقابل بانكهاي خصوصي از نظر كارايي ، اثربخشي ، قابليت سودآوري و سود ناخالص ، عملكرد ، بهره‌وري و به‌طور كلي رشد اقتصادي به مراتب در سطح پايين‌تري قرار دارند (بوبكري و ديگران ،2005; مگينسون، 2005; ناكين و ديگران 2005; بنين و ديگران ،2005; بگوويك و ديگران ، 2000 ; بك و ديگران ، 2005; هاريس ، 2004; چن و ديگران ، 2005 ; پتي و ديگران ، 2005).
تغيير ساختار در فرايند خصوصي سازي بانك بايد شامل دو نوع تغيير عمده شود (بگوويك و ديگران ، 2005) :
الف - تغيير و تحول در ساختار مالكيت
يك‌ بحث ‌در خصوصي ‌سازي ‌به‌طور عام ‌و دربانك ‌به‌طور خالص ، امر مالكيت ‌و نظارت ‌بر موسسه ‌است ( بوبكري‌و ديگران ، 2005). صاحبنظران‌ مختلف نيز ‌يكي ‌از مهمترين ‌شاخصهاي ‌بهره‌وري ‌بانك‌ را مربوط ‌به‌ساختار مالكيت‌ آن ‌دانسته‌اند (ناكين و‌ديگران، 2005).
در فرايند خصوصي‌سازي تمام يا قسمتي از مالكيت و كنترل به بخش خصوصي واگذار مي‌شود. آنچه كه در اين فرايند مهم است واگذاري كنترل و نظارت بر بانك به بخش خصوصي است. نتيجه بررسيها نشان مي‌دهد كه خصوصي‌سازي به خودي خود براي افزايش كارايي كافي نيست و آنچه كه اين فرايند را موفق مي‌سازد واگذاري حوزه‌هاي تصميم‌گيري و نظارت به بخش خصوصي است . در بررسي كه بر روي كارايي گروههاي مختلف بانكها (دولتي، خارجي، خصوصي داخلي و خصوصي شده) انجام گرفت مشخص شد كه بانكهاي دولتي حداقل كارايي را دارا هستند. بانكهاي خارجي كارايي بالايي داشته و بانكهاي خصوصي شده نيز متعاقب خصوصي سازي كارايي خود را فورا بهبود بخشيده اند (پتي و ديگران، 2005).
اصلاح ساختار بانك دولتي و نگهداري آن تحت كنترل دولت نمي‌تواند استراتژي خوبي جهت خصوصي‌سازي باشد و نتايج بهتري را نشان دهد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه پس از تجديد ساختار آنها ، بهره‌وري اين گروه از بانكها حتي كاهش هم داشته است (كادوس و ديگران،1998 ؛ ناكين وديگران، 2005).
در تحقيق ديگري اين نتيجه محقق شده است كه خصوصي سازي جزئي، كارايي و بهره‌وري لازم را ندارد و بانكهايي كه دولت حداقل سهمي را در آنها داراست عملكرد ضعيف‌تري نسبت به بانكهاي كاملاً خصوصي دارند و اين نشان‌دهنده اين است كه مالكيت حداقل دولت نيز به‌‌طور معني داري مانع عملكرد مثبت بانكها مي‌شود(بك و ديگران ،2005).
همچنان كه در اثر خصوصي ‌سازي تغيير عمده‌اي در ساختار مالكيت بوجود مي‌آيد ، مجموعه‌اي از مشوقهايي كه روي رفتار مديريت تاثير مي‌گذارد نيز تكامل پيدا مي‌كنند. مالكيت دولت ، كنترل مديريت سهل‌انگارانه انجام مي‌شود و مديريت از فرصتها براي استحكام موقعيت خود استفاده مي‌كند. بويژه ، مديران علاقه‌مند هستند بقاي موسسه اي را كه مديريت مي نمايند ، با نگهداري ريسك ورشستگي در سطح پايين‌، تضمين كنند. درحالي كه خصوصي سازي اين رفتار مديريت را با توجه به نظارت خوب و موثر سهامداران ، بويژه باعنايت به سطح قبول ريسك ، تغيير مي دهد (بوبكري و ديگران ، 2005 ) .
ب) تغيير و تحول در ساختار كلي بانك
به‌طور كلي تعريف نقش و مسئوليتهاي دولت به نوبه خود متضمن بازسازي فعاليتها و رويه هاي آن است. درنظام بازار، دولت نمي‌تواند به‌طور موثر از نظام سلسله مراتبي مديريت استفاده كند. كارايي به مذاكره ، انگيزش، تصميم گيري مشاركتي وهماهنگي بستگي دارد (پركوپنكو، 1380) و اين درنظام سلسله مراتبي مديريت قابل تحقق نيست. بنابراين تغييرات ساختاري در شركتهاي خصوصي شده الزاماً بايد شامل تغيير در ساختار سازماني و ايجاد ساختارهاي افقي، غيرمتمركز، فرايندي و تيمي كه موجد نوآوري، خلاقيت و رقابت هستند، باشد.
دولتها معمولاً از تكنيكهاي زير براي خصوصي سازي بانك استفاده مي نمايند (مگينسون ، 2005 ) :
-1 فروش دارايي: در روش فروش دارايي ، دولت مالكيت موسسات دولتي را به يك شركت خصوصي موجود يا به يك گروه كوچك از سرمايه گذاران مي فروشد.
-2 خصوصي سازي با انتشار سهام: در اين روش ، دولت سهام دارايي را در بازار سرمايه دولتي ، هم به صورت خرده فروشي و هم به شركتهاي سرمايه گذاري خصوصي مي فروشد. اين روش انتشار سهام ، بزرگترين و از نظر اقتصادي مهم ترين روش خصوصي سازي در بين ديگر روشهاست.
-3 خصوصي سازي به روش ووچر (خصوصي سازي انبوه) : اين روش شبيه خصوصي سازي از طريق انتشار سهام است. با اين تفاوت كه در اين روش ، سهام مالكيت به طور گسترده توزيع مي شود. به هر حال در اين روش، دولت اسناد هزينه را به بيشتر شهروندان توزيع مي كند. بنابراين در اين روش نهايتاً دارايي به شهروندان داده مي شود. اسناد هزينه تا اندازه اي مانند سهام هستند كه با قيمت خيلي پايين تر از سهام عرضه مي شوند.
-4 خصوصي سازي به روش فروش سهام به مديريت يا كاركنان : بسياري از كشورها به منظور انتقال مالكيت بنگاههاي دولتي به كاركنان و مديران ، اين روش را بكار گرفته اند. بدين ترتيب بر مقاومت در برابر خصوصي سازي، غلبه شده و اجراي فرايند تسهيل مي شود(پركوپنكو ، 1380).
اينكه چه روش خصوصي سازي انتخاب شود عمدتاً يك بحث سياسي است. اما به جايگاه ذينفعان تاثير گذار در فرايند اخذ تصميم براي خصوصي سازي، نيز بستگي دارد. مثلاً‌ سطح پايين توانمندي كاركنان در شروع فرايند ، روش بالا به پايين را مقدور مي سازد.در حالي كه اين روش در جايي كه كاركنان قوي تر هستند امكانپذير نيست (هاريس،2004).
به‌طور كلي مهم ترين عوامل موثر در انتخاب يك روش خاص خصوصي سازي عبارتند از: اهداف دولت ، ساختار فعلي شركت و نوع فعاليت آن ، شرايط مالي و عملكرد شركت ، توانايي در بسيج منابع بخش خصوصي ، درجه توسعه يافتگي بازار سرمايه ، و عوامل اجتماعي (عرب مازار ، 1374) .
اولويت گذاري دولتها در واگذاري بانكها ومعيارهايي كه باتوجه به آنها، دولتها بانكها را براي خصوصي سازي انتخاب مي‌كنند، به قرار زير هستند (مگنسيون ، 2005 ) :
-1 بانكهاي با عملكرد ضعيف احتمالاً نسبت به بانكهاي با عملكرد خوب در معرض خصوصي سازي بيشتري قرار دارند (مگنسيون ، 2005 ؛ بوبكري و ديگران ، 2005 ؛ بك و ديگران،2005).
-2 نيروي انساني مازاد در بانكها ، از احتمال خصوصي سازي آنها مي كاهد. زيرا تقليل نيروي انساني، بعد از دوره فروش از نظرسياسي تاثير خيلي منفي دارد.
-3 بانكهاي بزرگتر احتمال خصوصي شدن كمتري نسبت به بانكهاي كوچكتر دارند.
-4 سطح بالاي بيكاري و درصد بالاتر سهام كاركنان دولتي از احتمال خصوصي سازي مي كاهد.
به عبارت ديگر هم عامل اقتصادي و هم سياسي در تصميم خصوصي سازي بانكها تاثير دارند . اما به نظر مي رسد عامل سياسي اهميت خاصي دراين روند داشته باشد.
نتيجه گيري
به‌طوري كه دربخش هاي قبلي تشريح شد خصوصي سازي فرايند سپردن اولويتها به دست مكانيزم بازار و بازارگرا كردن آنها است و هــدف اصــلي آن در اقـتـصاد به‌طور عام و در بانك به‌طور خاص، بهبود كارايي است و اين هدف زماني تحقق مي يابد كه فرايند تصميم‌گيري مالي وهمچنين كنترل و نظارت برموسسه از بخش دولتي به بخش خصوصي واگذار شود و دولت حداقل سهامدار موسسه و نقش انفعالي داشته باشد و در غير اين صورت اصلاحات جزئي و بازسازي وضعيت فعلي موسسه تحت مالكيت دولت منجر به نتيجه بهينه نمي شود.
بنابراين تغيير ساختار مالكيت و ساختار نظارت و كنترل براي موفقيت فرايند خصوصي سازي ضروري است. به موازات تغيير ساختار مالكيت و واگذاري موسسه به بخش خصوصي، انجام اصلاحات در ساختار سازماني، نيروي انساني و قوانين ومقررات بانكي امري بديهي است كه مسئله رقابت بعد از بازارگراكردن موسسه و توانايي رقابت درمحيط متلاطم و رقابتي تسريع كننده‌اين‌تغييرات هستند. همچنين كاهش وجابجايي نيرو و افزايش بيكاري و تورم، بدون توجه به محيط داخلي سازمان، از جمله پيامدهاي محتمل خصوصي سازي در كوتاه مدت است.
دربحث انتخاب روش خصوصي سازي علاوه بر جنبه سياسي، كه عمدتاً پديده غالب است، مسائل ديگري از جمله توانايي و تخصص كاركنان، قدرت مالي موسسه، اهداف دولت، ساختار فعلي شركت و نوع فعاليت آن، درجه توسعه يافتگي بازار سرمايه، وعوامل اجتماعي مهم هستند.و نهايتاً خصوصي سازي هدف نيست بلكه ابزاري جهت رسيدن به هدف (كارايي اقتصادي) است.
پيشنهادها
براي اجراي موفق فرايند خصوصي سازي در نظام بانكي كشور موارد زير پيشنهاد مي شود:
1-ايجاد فضاي حمايتي لازم براي حضور بخش خصوصي در اقتصاد
2 - گرفتن الزامات و تعهدات مورد نياز از بخش خصوصي براي رعايت سطح قابل قبولي از وظايف و مسؤوليتها .
-3 تقويت و گسترش بازار سرمايه و تسهيل سرمايه گذاري خارجي و جلب مشارکت منابع مالي خارجي براي تسريع امر خصوصي سازي (جلب سرمايه هاي خارجي يکي از مهم ترين مسائل خصوصي سازي است).
4 - کنترل و نظارت بر رفتاربانكهاي واگذارشده براي اطمينان از ادامه حفظ اشتغال و عمليات سرمايه گذاري در آنها.
-5 كم رنگ كردن نقش دولت و فعاليتهاي تصميم گيري و كنترلي آن و واگذاري اين نوع فعاليتها به بخش خصوصي.
-6 تدريجي و آرام اجرا نمودن خصوصي‌سازي در بانك. زيرا تجربه کشورها نشان مي دهد که در اين زمينه عجله و شتاب جايز نيست .
-7 تعيين روشهاي مناسب خصوصي‌ سازي؛ مطابق با اهداف ملي و راهبردهاي کلان اقتصادي (تركيبي از روش انتشار سهام و فروش داراييها به سرمايه گذاران خارجي و كاركنان بانك خصوصي شونده پيشنهاد مي‌شود.)
-8 وضع قوانين جديد و حذ ف بوروکراسي در سازمان بورس اوراق بهادار .
-9 با عنايت به اينكه خصوصي سازي تنها واگذاري سهام شرکتهاي دولتي نيست بلکه فضاسازي براي حضور و مشارکت مردم در پهنه اقتصاد است ، بنابراين دولت بايد د رکنار واگذاري سهام بانكها و انتقال آنها به صاحبان اصلي آن (مردم )، به آماده سازي فرهنگ و زمينه هاي افزايش نقش مردم و اعطاي اختيارات و مسؤوليتها به آنها بپردازد.
منابع و مآخذ
-1 بهكيش ، محمد مهدي.1381. اقتصادايران دربسترجهاني شدن، تهران، انتشارات نشر ني.
-2 پركوپنكو، ژوزف . 1380.مديريت خصوصي سازي، ترجمه حسين اكبري . دردانه داوري، نشر آتنا.
-3 خصوصي سازي و تاثير آن بر اشتغال‌، دكتر علي اكبر عرب مازار ، مجله اقتصاد ومديريت، سال 1374‌.
-4 خصوصي سازي ؛ ولي افتاد مشكلها، كريستوفر مكاين تاش ، ترجمه مهدي عطاء الهي ، مجله تدبير‌، 1378.
5- Beck ,T.,Cull,R.,Jerome,A., 2005.Bank Privatization And Performance: Empirical Evidence From
Nigeria,Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
6- Begovic,B.,Mijatovic,B.,Zivokovic,B.2000.The New Model Of Privatization In Serbia, Center For Liberal Democratic Studies Press,Belgrade.
7- Boubakri,N.,Cosset,J,C.,Fischer,K.,Guedhami,O.,200 5.Privatization And Bank Performance In Developing Countries,Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
8- Bonin,J.P.,Hasan,I.,Wachtel,P.,2005.Privatization Matters: Bank Efficiency In Transition Countries,Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
9- Chen,Z.,Li,D.,Moshirian,F., 2005.China’s Financial Services Industry : The Intra– Industry Effects Of Privatization Of The Bank Of China HongKong, Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
10- Doukas,J.,Murinde,V.,Wihlborg,C.,1998.Financial Sector Reform And Privatization In Transition Economies,7rd ed., Elserier Science Publishers B.V.,North-Holland.
11- Donaldson,D.J.,Wagle,D.M.,1995.Privatization: Principles And Practices,1rd ed.The World Bank, Washington,D.C.
12- Harris ,M.,2004.The Privatization Experience In Transition Countries : Focus On Central And Eastern Europe,Journal Of Economic Literature,43,321-336.
13- Lewis,R.,1996.Recent Controversies In Political Economy,3 rd ed.,The Institute Of Economic Affairs,London.
14- Megginson.W.L.,2005.The Economic Of Bank Privatization ,Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
15-Nakane,M.I.,Weintraub,D.,B,2005.Bank Privatization And Productivity :Evidence For Brazil, Journal Of Banking & Finance,29(This Issue).
16- Nowotny.E.,1999.Privatization,Deregulation,Reregul ation Experience And Policy Issues In Austria,Annals Of Public And Cooperative Economics,67,387-401.
17-Patti,E.B.,Hardy,D.C.,2005.Financial Sector Liberalization, Bank Privatization, And Efficiency : Evidence From Pakistan, Journal Of Banking & Finance,29 (This Issue).
18- Prizzia , R .,2001.Privatization And Social Responsibility: A Critical Evaluation Of Economic Performance,The International Journal Of Public Sector Management, 6 ,450-464.
19- Pryor,F.L.,2002.Quantitative Notes On The Extent Of Governmental Regulation In Variouse OECD Nations,International Journal Of Industrial Organization,20,693-714.
_ صمد مطلبي اصل
دانش آموخته كارشناسي ارشد دانشگاه تهران و كارشناس بانك سپه- اداره تشكيلات و روشها

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:31 PM
اهداف استراتژيك در تجارت الكترونيك
شهريار عزيزي
حسن قرباني

چكيده
به كارگيري و استقرار موفقيت‌آميز تجارت الكترونيك به وجود يك برنامه و استراتژي مدون و مشخص نيازمند است. بدون وجود استراتژي مناسب تجارت الكترونيك ممكن است كليه تلاشهاي شركت در راستاي استقرار تجارت الكترونيك با شكست مواجه شده و ضمن اتلاف منابع مالي، انساني و زماني حتي بقاي سازمان نيز با تهديد روبه‌رو شود. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين و طراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در چارچوب سلسله مراتب اهداف يعني چشم انداز، رسالت و اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازماني است. در اين مقاله برمبناي فرايند برنامه ريزي استراتژيك، اهداف استراتژيك اين فرايند در چارچوب چشم‌اندازها، رسالت و اهداف براي فعاليت در محيط الكترونيك تشريح مي شود.
مقدمه
موج تجارت الكترونيك تقريبا همه شركتها را در تمامي اقتصادها تحت تاثير قرار داده است و اين شركتها ناگزير از ورود به عرصه تجارت الكترونيك هستند. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شك تدوين وطراحي اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك است. اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك همانند يك چراغ راهنما، تمامي تلاشها و اقدامات را در راه استقرار مناسب تجارت الكترونيك و كسب مزيت رقابتي در عرصه دنياي الكترونيك را تسهيل مي كند. با عنايت به اهميت وجود اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك در اين مقاله به چگونگي تدوين اين اهداف پرداخته مي شود.
چشم انداز تجارت الكترونيك
يكي از مهمترين وظايف مديران عالي سازمان و متصديان تدوين استراتژي تجارت الكترونيك، تعيين چشم‌انداز تجارت الكترونيك سازمان است. چشم اندازهاي برتر و عالي تجارت الكترونيك چيزي فراتر از اهداف تجاري و يا درآمدي را منعكس مي كنند. چشم اندازهاي قوي و مناسب كاركنان را هماهنگ كرده و سرمايه گذاران را به سرمايه گذاري بيشتر در سازمان تشويق مي‌كند. وجود چشم انداز قوي، كارا و مناسب علائمي را به بازار مي فرستد كه نشان‌دهنده توانايي سازمان جهت كسب رهبري بازار و تسلط بر بازار است (RAYPORT & JAWORSKI, 2002, PP 15-16). ميلر (1996,PP 40-42) در تعريف چشم‌انداز بيان مي دارد كه چشم انداز مقصد نهايي است كه جامع، گسترده و آينده نگر است. چشم انداز آرزوهاي آينده سازمان را نشان مي دهد و ابزارهاي رسيدن به آن را مشخص مي كند. به عبارت ديگر چشم انداز وضعيت ممكن و مطلوب آينده سازمان است. سازمان با تدوين چشم‌انداز تجارت الكترونيك وضعيت موردنظر و مطلوبي را كه قصد دارد در آينده به آن برسد را مشخص مي كند و جايگاه خود را در بازار الكترونيك روشن مي سازد. نقش چشم انداز را در تعيين وضعيت مطلوب آينده سازمان را مي توان درقالب شكل (1) مشاهده كرد.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page49.jpg

همانگونه كه در شكل (1) مشاهده مي‌شود در زمان فعلي (وضعيت موجود) كه وضعيت سازمان را در مقطع زماني (TO) نشان مي دهد سازمان موقعيت مشخصي در بازار الكترونيك دارد. ممكن است درحال حاضر سازمان فقط يك وب سايت داشته باشد و هيچگونه فروش اينترنتي نداشته باشد و جزء پيروان و رقباي كم اهميت بازار الكترونيك تلقي شود. سازمان با تدوين استراتژي مناسب تجارت الكترونيك تلاش مي كند كه به وضعيت مطلوب در زمان موردنظر (TN) دست يابد.
استراتژي تجارت الكترونيك به عنوان يك وسيله و ابزار در راستاي تحقق اهداف استراتژيك تجارت الكترونيك و ازجمله تحقق چشم انداز تجارت الكترونيك عمل مي كند. وضعيت مطلوب نشان دهنده آرزوها و خواسته هاي سازمان درمورد چگونگي موقعيت آينده خود در بازار الكترونيك است كه ازطريق اجراي استراتژي تجارت الكترونيك تحقق مي يابد. براي مثال شركت سيسكو چشم انداز خود را بدين صورت تدوين نموده است: تغيير روشي كه كار مي‌كنيم، زندگي مي كنيم بازي مي كنيم و ياد مي گيريم.
رسالت تجارت الكترونيك
رسالت سازمان كه از آن به عنوان مأموريت و بيانيه رسالتي ياد مي شود بيان مي كند كه سازمان چه چيزي را براي جامعه توليد مي‌كند. رسالت سازماني اهداف بنيادي منحصر به فرد سازمان را تعيين و سازمان را از ساير سازمانها متمايز و جهت‌گيري سازمان را مشخص مي كند (MOHAMMED.2002,P34). رسالت سازمان هدف سازمان و يا دليل وجودي آن را بيان مي كند (WHEELEN & HUBGER, 2000, P6). رسالت سازمان ضمن اينكه چشم انداز سازمان را عيني و ملموس مي كند اعتقادات و جهت گيريهايي را كه مديران دورانديش سازمان درنظر دارند مشخص مي كند (MILLER, 1996, P44-45). رسالت سازماني تجارت الكترونيك بايد چهار عنصر زير را دربرگيرد:
1 – تعهد سازماني به ذي‌نفعان در بازار الكترونيك
سازمان بايد انتظارات دي‌نفعان متعدد از قبيل كاركنان، مديريت و سرمايه گذاران را از تجارت الكترونيك مشخص كرده و خود را ملزم به تحقق آن بدانند. براي مثال سازمان بايد امنيت شغلي كاركنان، بهبود ارزيابي عملكرد و تامين نرخ بازده موردانتظار را به عنوان انتظارات ذي‌نفعان در بازار الكترونيك لحاظ كند.
2 – حوزه كسب و كار
سازمان در رسالت تجارت الكترونيك خود بايد محدوده و قلمرو فعاليت خود را در بازار الكترونيك مشخص كند. آيا سازمان قصد دارد در حوزه B2C فعاليت كند يا B2B و يا هر دو؟ اگر شركت در چندين كسب و كار شركت كند تاچه حد قصد دارد هريك از كسب و كارهاي خود را به صورت الكترونيك تبديل كند؟ آيا شركت قصد دارد فقط خدمات پس از فروش و مديريت ارتباطات با مشتري را تامين كند يا اينكه درصدد است مبادلات و حمل‌ونقل ديجيتال و اينترنتي را نيز پيگيري كند؟

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page50.jpg

3 – منابع مزيت رقابتي تجارت الكترونيك
سازمان بايد منابع و مهارتهايي را كه سبب ايجاد مزيت رقابتي در بازار الكترونيك مي شوند را مشخص كند. اگر سازمان از منابع مالي كافي براي تامين هزينه هاي استقرار و نگهداري تجارت الكترونيك برخوردار باشد، كاركنان آشنا با مفاهيم و اصول تجارت الكترونيك داشته باشد، ازمارك قوي، معروف و معتبر برخوردار باشد و محصولات آن قابليت تبديل ديجيتال داشته باشند و از قابليت ديجيتال بالايي برخوردار باشند، سازمان مي تواند در بازار الكترونيك به مزيت رقابتي دست يابد. نكته مهم اين است كه بازار الكترونيك و اينترنتي به خودي خود و في‌نفسه مزيت رقابتي تلقي نمي شوند.
4 – تصوير آينده سازمان به بازار الكترونيك
در رسالت تجارت الكترونيك سازمان، بايد تغييرات محيط قانوني، رقابتي، اقتصادي و فناوري موردتوجه قرار گيرد. محيط فناوري به دليل اهميت حياتي آن و تدارك زيرساختارهاي بازار الكترونيك ازتوجه و اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
ابل (ABELL, 1993) اهميت تدوين رسالت سازماني را در سه مورد زير معرفي مي كند:
1 – رسالت سازمان منطق روشني از اهداف سازمان براي كاركنان ارائه مي كند.
2 – رسالت سازمان منطق روشني از كسب و كار صنعتي كه سازمان در آن فعاليت مي كند عرضه مي نمايد.
3 – رسالت سازمان استراتژي فعلي كسب و كار سازمان و جهت گيري آينده آن را بيان مي كند.
رسالت تجارت الكترونيك دليل وجودي و فلسفه حيات سازمان را در بازار الكترونيك مشخص مي كند برخلاف چشم انداز تجارت الكترونيك كه حالت آينده‌نگر دارد رسالت حال‌نگر است و به زمان حال توجه دارد.
رسالت سازماني در عرصه بازار الكترونيك سنگ بناي استراتژي تجارت الكترونيك بوده كه در زمان TO (حال حاضر) وجود دارد. سازمان برمبناي رسالت تجارت الكترونيك و با استفاده از استراتژي تجارت الكترونيك درصدد رسيدن به چشم انداز مطلوب تجارت الكترونيك در زمان آينده (TN) است. در اين قسمت سه نمونه از رسالت شركتهاي فعال در تجارت الكترونيك مطرح مي شوند.
رسالت شركت آ،او.ال: ايجاد يك رسانه جهاني كه به اندازه تلفن و تلويزيون براي زندگي مردم حياتي بوده و حتي از آنها نيز ارزشمندتر است.
رسالت شركت اي.بي: ما به مردم كمك مي كنيم تا از هر نقطه از جهان هر چيزي را با هم مبادله كنند. ما به تقويت تجربيات اينترنتي همه افراد (فروشندگان، شركتهاي كوچك، جستجوگران اقلام منحصر به فرد و...) ادامه خواهيم داد.
رسالت شركت مانستر: مانستر خود را متعهد به رهبري بازار ازطريق عرضه فناوري‌هاي نوآورانه جديد و خدمات برتر مي داند كه امكان اعمال كنترل بيشتري را به مشتريان (جويندگان شغل) و شركتها براي فرايند استخدام و كارمنديابي فراهم مي سازد.
اهداف
سازمانهايي كه قصد تدوين استراتژي تجارت الكترونيك دارند بايد پس از تدوين و تعيين چشم انداز و رسالت، اهداف تجارت الكترونيك موردنظر خود را مشخص كنند. اهداف نشان دهنده نتايج نهايي فعاليتهاي برنامه ريزي شده سازمان هستند (HUNGER & WHEELEN, 2000, P6). منظور از تعيين اهداف و هدف گذاري تبديل چشم‌انداز و رسالت سازماني به اهداف عملكردي معين و خاص است (THOMPSONS & STRICKLAND, 2003, P9). اهداف تجارت الكترونيك، مقاصد نهايي فعاليتهاي تجارت الكترونيك بوده و قابل اندازه گيري هستند. صفت مشخصه اهداف تجارت الكترونيك كميت پذيري آنها است به نحوي كه ملموس و عيني باشند.
برخلاف چشم انداز و رسالت تجارت الكترونيك كه حالت كيفي داشته و ازنظر كميت پذيري مبهم هستند، اهداف تجارت الكترونيك را مي توان برحسب معيارهاي مناسب به صورت عدد و رقم تبديل كرد.
سابان (SABAN,2001) اهداف عمده تجارت الكترونيك را در سه طبقه زير خلاصه مي كند:
1 – بهبود فرايندها: هدف تجارت الكترونيك مي تواند حذف فرايندهاي زايد و يا بهبود فرايندهاي موجود باشد. 3/68 درصد شركتهاي به كارگيرنده تجارت الكترونيك، بهبود فرايندها را به عنوان يكي از اهداف خود قرار داده اند.
2 – مهار هزينه ها: گاهي اوقات هدف تجارت الكترونيك كاهش هزينه و بهبود كارايي است. 1/17 درصد شركتها هزينه‌ها و افزايش كارايي را به عنوان هدف تجارت الكترونيك قرار داده اند.
3 – درآمدزايي: در بعضي موارد هدف از استقرار تجارت الكترونيك افزايش فروش و درآمدزايي است. براي مثال شركت «مي‌بري» در سال 1997 فقط از فروش سالانه اي معادل دو ميليون دلار برخوردار بود اما بعد از به كارگيري اينترنت براي انجام فروش اينترنتي اين رقم در سال 2000 به هفت ميليون دلار رسيد (DENNIS, 2000).
هركدام از اين سه هدف كلي خود از مجموعه اي از اهداف فرعي و جزيي تشكيل شده اند. مجموعه اين اهداف جزيي در جدول (1) نشان داده شده است.
سازمانها در تكنولوژي اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي سرمايه گذاري مي كنند تا اهداف متفاوت مديريت را برآورده سازند. اهداف مديريتي از سرمايه گذاري در تكنولوژي اطلاعات و تجارت الكترونيك را مي توان در سه دسته زير بيان كرد (WEILL, 1995):
1 – اهداف مبادله اي: در اين حالت سرمايه‌گذاريها درصدد خودكار كردن رخدادهاي مالي مثل حقوق و دستمزد، حسابهاي دريافتني و سفارش گيري هستند. اين نوع سرمايه‌گذاريها هزينه هاي نيروي كار و مديريت را كاهش داده و كارايي را بالا مي برد.
2 – اهداف استراتژيك: در اين حالت هدف از سرمايه گذاري كسب مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار از طريق رشد فروش است. هدف اين سرمايه گذاريها بيشتر گسترش و رشد شركت است تا كارايي.
3 – اهداف اطلاعاتي: در اين وضعيت هدف ايجاد يك زيرساختار اطلاعاتي است تا سازمان را مديريت كند. اين اهداف درصدد انجام وظايف مديريتي مثل كنترل، بودجه‌بندي و برنامه ريزي بوده و ارتباطات، حسابداري و تجزيه وتحليل را توانمند مي‌سازد. دان و دان (DAN&DAN, 2000, PP 134-135) نيز اهداف تجارت الكترونيك را در پنج طبقه زير معرفي مي كند:
1 – رابطه سازي: هدف شركت ممكن است برقراري ارتباطات نزديك‌تر، مستحكم‌تر، پايدارتر و همه جانبه با مشتري باشد. اين كار ازطريق پست الكترونيك امكان‌پذير مي‌شود.
2 – حضور بين المللي: توليدكننده ممكن است با استفاده از تجارت الكترونيك درصدد ورود به بازارهاي جهاني و بازاريابي صادرات باشد.
3 – كاهش هزينه هاي ارتباطي در بلندمدت: شركت ممكن است درصدد كاهش هزينه هاي انجام فعاليتهايي مثل تبليغات و ترفيع باشد زيرا تبليغات اينترنتي هزينه هاي كمتري نسبت به تبليغات سنتي و كاغذي دارد.
4 – ارائه خدمات به يك جامعه يا گروه خاص: شركت ممكن است ازطريق تجارت الكترونيك درصدد توجه به يك بخش خاص بازار باشد و بر آن قسمت تمركز كند.
5 – دسترسي به بازارهاي جديد: يكي از اهداف شركتها از به كارگيري تجارت الكترونيك دسترسي به بازارهاي جهاني به عنوان بخشي از فرصتهايي است كه اينترنت ارائه مي كند.
يكي از دلايل افت و ناكامي شركتهاي دات كام در طي سالهاي 2000 و 2001 نبود شاخص واضحي از سودآوري تجارت الكترونيك است (BIDGOLI, 2002, P43) به همين دليل حاصل نهايي تجارت الكترونيك بايد به عنوان سود خود را نشان دهد. باتوجه به اين مطلب در تعيين اهداف تجارت الكترونيك مي توان از معادله سود استفاده كرد. براساس معادله سود، سود شركتها از كم كردن هزينه ها از درآمد حاصل مي شود. تجارت الكترونيك بايد سودآوري خود را نشان دهد و بدين منظور مي توان دو هدف كلي براي تجارت الكترونيكي شناسايي نمود:
1 – اهداف كاهش هزينه ها: تجارت الكترونيك قابليت كاهش هزينه هاي عملياتي و غيرعملياتي (اداري و پشتيباني) را دارد. تجارت الكترونيك به دليل افزايش سرعت، دقت و بهبود ارتباطات بين بخشهاي داخلي و خارجي هزينه‌هاي عملياتي را كاهش مي دهد. ازطريق تجارت الكترونيك مديريت زنجيره عرضه به‌هنگام و كارا مي شود و شركت قادر خواهدبود دروندادهاي لازم را براي توليد محصولات با قيمت كمتر و كيفيت بهتر تهيه كند. شركت مي‌تواند با دسترسي به عرضه كنندگان متعدد پايين ترين قيمت و بالاترين و بهترين شرايط را براي خريد مواد و قطعات پيدا كند. تجارت الكترونيك قادر به كاهش هزينه هاي غيرعملياتي سازمان را نيز هست، چرا كه شركت مي‌تواند با مراجعه به انواع بانكها و موسسات مالي و اعتباري وجوهات مالي لازم را با كمترين نرخ و بهترين شرايط بيابد. شركتها همچنين مي توانند نيروي انساني موردنياز خود را با بهترين قابليت و آمادگي پيدا كرده و به كار گيرند. يكي از مهمترين كاربردهاي تجارت الكترونيك كه سبب كاهش هزينه هاي عملياتي مي شود تامين منابع از خارج است. تجارت الكترونيك با حذف كاغذ و فرمهاي كاغذي صرفه جوييهاي عظيمي حاصل مي كند. تجارت الكترونيك با خودكار كرد برخي فرايندها سبب كاهش هزينه هاي نيروي انساني مي شود. تجارت الكترونيك همچنين باعث كاهش هزينه هاي بازاريابي و تبليغات مي شود.
2 – اهداف افزايش درآمد: تجارت الكترونيك محدوديتهاي ورود به صنعت را پايين مي آورد و امكان كسب بازارهاي جديد و دستيابي به مشتريان جديد و حتي مشتريان رقبا را نيز فراهم مي كند. با استفاده از تجارت الكترونيك امكان بازاريابي صادراتي و صادركردن محصولات براي شركتها ساده‌تر مي شود. تجارت الكترونيك باتوجه به مؤلفه مشتريان به چهار طريق درآمد شركت را بالا مي برد:
1 – افزايش تعداد دفعات خريد مشتريان.
2 – جذب مشتريان رقبا و خصوصا رقبايي كه از تجارت الكترونيك استفاده نمي كنند.
3 – دستيابي به مشتريان جديد.
4 – مطالبه قيمتهاي بالاتر از طريق متمايز ساختن و سفارشي كردن محصولات موردنظر مشتريان.
مغازه‌هاي اينترنتي هفت روز هفته و 24 ساعته شبانه روز باز بوده و امكان خريد از آنها درهر لحظه از زمان وجود دارد اين نكته كه در تجارت الكترونيك به قانون 7/24 مشهور است سبب افزايش خريد مشتريان و افزايش درآمد شركت مي شود.
نتيجه گيري
يكي از مهمترين مراحل در فرايند برنامه ريزي استراتژيك تجارت الكترونيك تعيين اهداف استراتژيك است. سازمان هدف، گيج و بي هدف به سوي پاياني نامعلوم گام برمي دارد. نمي توان فرد يا سازماني را متصور شد كه بدون داشتن هدفهايي روشن به موفقيتهايي دست يافته باشد. با ورود ابزارهاي الكترونيك به عرصه تجارت سازمانها بايد نتايج موردانتظار خود را از فعاليتهاي الكترونيك در چارچوب چشم اندازها، رسالت و اهداف تعيين كرده تا موفقيت و بقاي سازمان تضمين شود. نكته مهم در برنامه ريزي راهبردي تجارت الكترونيك، استقرار براساس نياز است. به عبارت ديگر استقرار تجارت الكترونيك نبايد صرفا به عنوان يك مد در بين سازمانها معرفي شود. استقرار تجارت الكترونيك نيازمند سنجش زيرساختهاي نرم و سخت سازمان، تعيين اهداف راهبردي، تدوين و انتخاب راهبردها و درنهايت اجرا و كنترل نتايج است.
منابع
1 – ABELL.F.A (1993) "DEFINING THE BUSINESS: THE STARTING POINT OF STATEGIC PALNNING". PRENTICE HALL, NEW JERSEY.
2 – ABOUT US, MONSTER, AVAILABLE AT:
HTTP://MONSTER.CO.UK/ABOUT/.
3 – ALEX MILLER, (1996) "STRATEGIC MANAGEMENT", 3RD ED. NEW YORK: IRWIN MCGRAWHILL.
4 – BERMAN D.K. (2000) "NET-POWERED PROFITS". BUSSINES WEEK, ISSUE 3691. 24 JULY.
5 – BIDGOLI, H.(2002) "ELECTRONIC COMMERCE: PRINCIPLES AND PRACTICE: A MANAGERIAL PERSPECTIVE", ACADEMIC PRESS PUBLISHING COMPANY, SAN DIEGO CALIFORNIA.
6 – CISCO'S VISION AND LEADERSHIP, AVAILABLE AT:
HTTP://WWW.CISCO.COM/WARP/PUBLIC/ 779/LARGEENT/WHY-CISCO/VISION.HTML.
7 – DAN.S, DAN.S (2000) "STRATEGIC INTERNET MARKETING". 1 ST EDITION, JOHN WILEY & SONS, MILTON.
8 - Ebays mission, available at:
http://company.monster.com/ebay.
9-Hunger J.D, Wheelen T.L (2000)”Essential of strategic management”, 2rd edition, prentice hall new jersey.
10- Mohammed R.A, and Fisher R.J&Jaworski .B.J&Cahil A.M, (2002)”Internet Marketing: Building advantage in a net work economy”, international edition, McGraw hill. NEW YORK.
11-Rayport, J.F&Jaworski, B.J. (2002) ”Introduction to e- commerce “international edition, McGraw hill, new york.
12-Saban, K.A. (2000)”Strategic Preparedness: A critical Requirement to maximize e-commerce investment”, electronic markets .vol 11.NO 1. PP26-36.
13-Saban, ka (2000)”strategic Preparedness: Critical Requirement to Maximize E-commerce Investment “, Electronic Markets, Vol11.No1, pp26-36.
14-The statement of “AOLS Mission “, available at
http://aolwatch.com/mission.html.
Thompson R.J&.Strickland.A.J (2003) ”Strategic Management: concepts&case”, McGraw hill, New York.
15-Weill, peter. (1995)” The Relation ship Between Investment in information technology and firm performance: A study of the valve manufacturing sector, informatin study research, vol 3, issue 4, p307.

_ شهريار عزيزي: دانشجوي دكتراي مديريت بازرگاني دانشگاه شهيد بهشتي
_ _ حسن قرباني: دكتراي مديريت بازرگاني دانشگاه اصفهان

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:32 PM
شناخت فرهنگها در فروش بين المللي
پيمان غفاري آشتياني
peyman_ghafari2002@yahoo.com

چكيده
مذاکره فرآيندي است که از طريق آن حداقل دو طرف مي کوشند به توافقي در خصوص موضوعات مورد علاقه شان دست يابند. وقتي مذاکره با افرادي از کشوري ديگر و با زمينه هاي فرهنگي متفاوت صورت مي گيرد، اين فرآيند مي تواند تبديل به مانعي براي دستيابي به موفقيت در مذاکرات شود.
با توجه به روند رو به رشد تجارت جهاني ، شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي گوناگوني که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. مطالعه حاضر به درک موانع بالقوه مرتبط با فرهنگ که پيش روي مذاکره کنندگان تجاري بين المللي است کمک کرده و بازاريابان بين المللي را در برطرف كردن موثر اين موانع که مي توانند عاملي در شکست مذاکرات ميان فرهنگي باشند، ياري مي کند.

مقدمه
امروزه مردم جهان به طور روزافزوني مجبور به کنش متقابل، مذاکره و تفاهم با فرهنگهاي ديگر هستند. فرهنگ يک کشور مدتهاست که به عنوان يک عامل محيطي مهم علت اصلي تفاوتهاي نظام مند در رفتار را تشکيل مي‌دهد. به حساب نياوردن تفاوتهاي فرهنگي، دليل بسياري از شکستهاي تجاري بوده است (Steenkamp, 2001; 30). با اين حال، زماني که تفاوتهاي فرهنگي به خوبي درک و به طور موفقيت آميزي هدايت شوند، مي توانند به عمليات تجاري خلاق و منابع پايدار مزيتهاي رقابتي منجر شوند.
شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي مختلفي که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. اين به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان در تعامل با افرادي با فرهنگهاي نا همگون بوده و بايد قادر باشند سبکهاي مذاکرات متفاوتي را با توجه به موقعيت ارايه نمايند ( Simintiras and Thomas, 1998; 10).
اثر تنوع فرهنگي بر تجارت بين المللي
شرکتهاي جهاني به طور فزاينده اي به اثر بخشي مذاکرات تجاري براي بقا و رشدشان وابسته هستند. در جستجوي فرصتهايي در بازارهاي جهاني، مديران به ميزان قابل ملاحظه اي درگير مذاکرات تجاري بين المللي شده‌اند. به طوري که مذاکرات بين المللي يکي از چالش برانگيزترين وظايف تجاري شده و مديران بيش از 50 درصد زمان خود را در اين راه صرف مي کنند ( Reynolds et al, 2003; 236).
همانطور که بازارها، رقابت و سازمانها جهاني مي شوند، تجار، سياست مداران و مصرف کنندگاني که اين نهادها را تشکيل مي دهند نيز مجبور به کنش متقابل، هدايت، مذاکره و تفاهم با مردم فرهنگهاي ديگر مي شوند. کارکردن با مردمي که ارزشها و باورهايشان به خاطر زبان و سنن، متفاوت از شما است مي تواند موجب کج فهميها و حتي شکستهاي تجاري پر هزينه اي شود. به همين روي تجربه هاي گران بهايي ، مديران و سياست مداران را آگاه ساخته است که تجارت و سياست دو امر مجزا نبوده و سيطره عقلي فعاليت از باورها و ارزشهاي فرهنگي خاص يک جامعه جدا است. تمامي رفتارهاي اجتماعي در زمينه خاصي تحقق يافته و عميقاً با ارزشها و باورها در ارتباط هستند. اين امر بدين معنا است که سوء مديريت تفاوتهاي فرهنگي از ريسک هاي بالايي برخوردار است.
غفلت يا هدايت غلط اين تفاوتها مي‌تواند به معناي ناتواني در حفظ و برانگيزش کارکنان، تعبير نادرست از قابليت اتحاد بين المللي مرزي، اشتباهات اجتناب‌ناپذير در بازاريابي و عدم توفيق در ايجاد منابع پايدار مزيتهاي رقابتي باشد. سوء مديريت در تفاوتهاي فرهنگي ممکن است، ساير سازمانها و مديران موفق را نيز در فعاليتهاي ميان فرهنگي با بن بست و عدم کارايي مواجه سازد. ولي زماني که تفاوتهاي فرهنگي با موفقيت مديريت شوند، مي‌تواند منجر به عمليات تجاري خلاق، آموزش بهتر و سريع تر در سازمانها و ايجاد منابع پايدار مــــزيتهاي رقابتي شود ( هوکلين، 1377؛ 51 ).
نقش مذاکرات فروش در تجارت بين‌الملل
تجارت بين الملل سهم مهمي در افزايش و رشد تجارت جهاني را در بر داشته است. شرکتهاي فعال در تجارت بين المللي با توجه به مرزهاي فرهنگي و ملي گوناگوني که با آن روبرو هستند بايد با شيوه هاي مختلف معاملات فروش و مذاکرات تجاري آشنا باشند. اين به مفهوم آن است که مذاکره کنندگان با افرادي با فرهنگهاي متفاوت در تعامل بوده و براي موفقيت در امر مذاکرات بايد قادر باشند سبکهاي مذاکره متفاوتي را با توجه با موقعيت ارايه کنند(Simintiras and Thomas, 1998; 10 ).
موانع دست يابي به توافقات موفقيت آميز در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي، بيشتر موانع فرهنگي است تا اقتصادي يا قانوني. در چنين مواقعي، طرفين مذاکره بر مبناي پيش زمينه هاي قومي و نژادي و تجربيات خود طرف مقابل را درک کرده و اغلب نيز طرفين علت اينکه چرا مذاکرات با شکست مواجه شده است را نمي فهمند. اين مطلب بيانگر فقدان آگاهي و اطلاع از فرهنگ و توقعات عجيب و غير طبيعي طرف ديگر است که به عنوان مانعي در مذاکرات موثر و کارآمد با افرادي از فرهنگهاي ديگر قلمداد مي شود.
موفقيت در مذاکرات ميان فرهنگي بستگي به توان ديدن مسائل از منظر و ديدگاه ديگر افراد حاضر در مذاکره و درک ارزشهاي فرهنگي و پيش زمينه هاي آنها دارد( Gulbro and Herbigs, 1995; 19).
با توجه به اينکه امروزه مذاکرات بين المللي يکي از مهمترين و ضروري ترين مهارتها در هر شکل از تجارت بين المللي به شمار مي رود و از طرف ديگر با توجه به رشد چشم گير تجارت بين الملل در سطح جهاني، توانايي و مهارت در مذاکرات فروش بين المللي از اهميت ويژه اي برخوردار شده و به عنوان يک مزيت مهم به شمار مي آيد (Simintiras and Thomas, 1998; 10).
بيشتر فروشهاي تجاري با مهارتهاي مذاکره پيوند خورده اند. طرفين درگير معامله نياز به توافق در خصوص قيمت و ديگر مسايل مرتبط با فروش دارند. بازاريابي، وابسته به فعاليتهاي مبادله و همچنين روشي است که در آن مبادله صورت مي پذيرد. در مذاکره دو يا چند موجوديت براي دستيابي به توافقي با يکديگر پيوند مي خورند. اگرچه قيمت يکي از مواردي است که بيشتر مورد مذاکره قرار مي گيرد ولي موارد ديگري از قبيل زمان اتمام قرارداد، کيفيت کالاها و خدمات پيشنهادي، حجم خريد، مسئوليت و تعهدات مالي، ريسک، ارتقا و ايمني محصول نيز از ديگر موارد مذاکره هستند.
بازارياباني که در موقعيت مذاکره و چانه زني قرار مي گيرند براي اينکه عملکرد اثر بخش و موثري داشته باشند نيازمند ويژگي و مهارتهاي خاصي هستند. مهمترين اين مهارتها عبارتند از: مهارت برنامه ريزي و آگاهي در خصوص ماهيت و موضوع مورد مذاکره، توانايي صحيح و سريع در شرايط تحت فشار و نامطمئن، مهارت گوش دادن موثر، قضاوت و هوش عمومي، درستي و صداقت، توانايي ترغيب کردن ديگران و شکيبايي (Kotler, 2000; 638--639).
اثر فرهنگ بر مذاکرات فروش ميان فرهنگي
مذاکره يکي از مهمترين عناصر ( اجزا) خريد و فروش به شمار مي رود. مذاکره فرآيندي است که از طريق آن حداقل دو طرف سعي مي کنند به توافقي در خصوص منافع متقابل دست يابند (Gulbro and Herbigs, 1996; 17 ).
فرآيند مذاکره يک فرآيند پيچيده است که بسيار تحت نفوذ و تاثير فرهنگ (فرهنگهاي) مذاکره کنندگان قرار دارد. براي مثال در جريان برقراري يک تماس بين اشخاص، مذاکره تحت تاثير و نفوذ ميراث قومي (‌نژادي)، نگرشها و عادات شکل گرفته در فرهنگ مذاکره کنندگان قرار مي گيرد.
افراد با دارا بودن زمينه هاي فرهنگي مشابه گرايش به ارايه و نمايش الگوهاي مشترکي از تفکر، احساس و عکس العمل در راستاي ميراث فرهنگي خود دارند. در نتيجه مي توان چنين اظهار کرد که رفتار در مذاکره، با فرهنگ سازگاري داشته و هر فرهنگي سبک مذاکره متمايزي را مي طلبد. در ادبيات درون فرهنگي که خريداران و فروشندگان با فرهنگ مشترک مورد بررسي قرار گرفته اند، اين سازگاري مورد تاييد قرار گرفته است.
با وجود ادبيات غني و پر بار در خصوص رفتارهاي مذاکره درون فرهنگي، توجه کمي به رفتارهاي مذاکرات ميان فرهنگي شده است. در مذاکرات فروش بين المللي هنگامي که طرفهاي درگير در مذاکره به فرهنگهاي مختلفي ( ناهمگوني) تعلق دارند، داراي تفکرات، احساسات و رفتارهاي متفاوتي نيز خواهندبود. چنين تفاوتهاي فرهنگي در مذاکرات ميان فرهنگي متداول و مرسوم بوده و مي توانند بر فرآيند و نتايج مذاکرات اثر گذار باشند(Simintiras and Thomas, 1998; 11).
در هنگام مذاکره با شخصي از کشوري ديگر با زمينه فرهنگي متفاوت، فرآيند و روند مذاکره مي تواند به عنوان مانعي بر سر راه مذاکرات تجاري موفق قلمداد شود(Gulbro and Herbigs, 1995; 19).
درک کامل ديگران روشي است که مي توان از طريق آن در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي عملکرد موفقي داشت. درک و شناخت صحيحي از فرهنگ طرفهاي درگير در مذاکره و استفاده موثر از اين شناخت براي پي بردن به خواسته هاي هر يک از طرفين مذاکره و جهت دادن مذاکرات به سوي وضعيت برنده- برنده، روشي است که مي توان از طريق آن در مذاکرات تجاري ميان فرهنگي به نتايج مطلوبي دست يافت(Gulbro and Herbigs, 1995; 20).
فرهنگهاي كم آداب و پرآداب
پيام کلامي و اشارات غير کلامي مفهوم کامل يک ارتباط را تعيين مي کنند. از طرفي مردم در فرهنگهاي مختلف پيام کلامي و اشارات غير کلامي را به شکل هاي متفاوتي ارسال و تفسير مي کنند. اين اختلافها در ايجاد ارتباط، فرهنگها را به دو دسته کم آداب سهل و پر آداب سخت تقسيم کرده است( اختر، 1380؛ 98 ).
ادوارد هال اظهار داشته که يکي از ابعاد مهم و کليدي فرهنگ که به ويژه با موقعيتهاي مذاکره مرتبط است، زمينه ارتباط است. به عقيده هال فرهنگها بر مبناي نقش زمينه ارتباط، در پيوستاري از فرهنگ سخت به فرهنگ سهل در امتداد هستند.
در فرهنگ سهل، ارتباط به شکل پيام هاي صريح و آشکار مورد استفاده قرار مي گيرد و افراد بيشتر به ارتباطات رسمي و بيانات کلامي تأکيد دارند و در چنين فرهنگهايي اين کلمات هستند که مفهوم پيام را مي رسانند. کشورهايي چون ايالات متحده آمريکا، سوئيس و آلمان را مي توان از اين دسته ناميد. در مقابل فرهنگهاي با زمينه عميق، اطلاعات کمتر به صورت بيانات کلامي آشکار و صريح ارايه كرده و پيام بدون در نظر داشتن زمينه ارتباط قابل درک نيست. در چنين فرهنگي حالات چهره، ژست و زبان اندام حائز اهميت هستند. کشورهايي از قبيل ژاپن، چين، برزيل و مکزيک، اسپانيا و ايتاليا را مي توان از اين دسته قلمدادكرد (Simintiras and Thomas, 1998; 12).
در فرهنگ هاي کم آداب از قبيل آمريکاي شمالي، آلمان و سوئيس، ارتباطات صريح و دقيق است. در اين فرهنگ ها، اين کلمات هستند که مفهوم يک پيام را مي رسانند و آداب در اين زمينه نقش مهمي به عهده ندارند. بنابراين چيزي که گفته مي شود از چگونه گفتن و کجا گفتن آن مهم تر است.
آلماني ها و آمريکايي ها به عنوان دارندگان فرهنگهاي کم آداب ويژگيهاي مشترکي دارند. با اين حال آنها نيز تفاوت قابل ملاحظه اي در نوع روابطشان دارند. آلماني ها در مقايسه با آمريکايي ها در هنگام صحبت با يکديگر رسمي تر هستند. آنها حتي همکاران نزديک خود را با القابي چون آقا و يا خانم خطاب مي کنند. در آلمان رسم است که افراد متخصص را نيز براي مثال آقاي دکتر و يا خانم دکتر خطاب مي کنند(اختر، 1380؛ 99).
به طور خلاصه مي توان گفت مردمي که در غرب زندگي و رشد مي کنند گرايش به ارتباط کلامي دارند و در مقابل شرقي ها بيشتر متمايل به ارتباطات غير کلامي هستند. تعجب آور نيست که در شرق انتظار مي رود که افراد بتوانند اشارتگرهاي غير شفاهي و آنچه را که شفاهاً گفته نشده است را درک کنند. غربي ها بايد در هنگام تماسهاي تجاري ، با چنين فرهنگ هايي توجه کمتري به آنچه مي شنوند کرده و در عوض توجه بيشتري به آنچه مي بينند داشته باشند (‌Keegan, 2002; 74).
در مقابل در فرهنگهاي پر آداب (سخت) از قبيل فرهنگ هاي آسيايي، آمريکاي لاتين و خاورميانه، زمينه ارتباط از اهميت زيادي برخوردار است. در اين فرهنگها، تنها کلمات پيام را منتقل نمي کنند بلکه علاوه بر آن، معاني از متن و مضمون پيام بيرون کشيده مي شوند(اختر، 1380؛ 99).
بنابراين ارتباطات در فرهنگهاي سخت شديداً به قراين يا جنبه هاي غير کلامي ارتباطات بستگي دارد. در حالي که در فرهنگهاي سهل، ارتباطات به طور عمده به موارد صريح و روشن و ارتباطات کلامي وابسته است(شکل1).
مطالعات اخير حاکي از آن است که رابطه محکمي بين فرهنگ كم آداب و پرآداب « هال» و شاخص فردگرايي- جمع گرايي و نيز شاخص فاصله قدرت « هافستد‌» وجود دارد. براي مثال، فرهنگ سطحي آمريکايي داراي شاخص فاصله قدرت پايين و فردگرايي بالا است، در حالي که فرهنگ عميق کشور هاي عربي داراي شاخص فاصله قدرت بالا و فردگرايي پايين است. به طور کل احتمالاً مديران در يک فرهنگ سهل، بهترين عملکرد را خواهند داشت زيرا آنها به نوشتن گزارش، قرارداد و ديگر جنبه هاي ارتباطي مکتوب عادت کرده اند. در يک فرهنگ سهل، شخص مي خواهد خيلي سريع وارد معامله شود. در يک فرهنگ عميق هدايت کسب و کار بيشتر طول مي کشد، زيرا ضرورت دارد قبل از گسترش روابط، به اطلاعات بيشتري در مورد افراد فعال در کسب و کار دست يافت. افراد فعال در کسب و کار داراي فرهنگ عميق، نمي دانند چگونه روابط خود را با افرادي که داراي فرهنگ سطحي هستند اداره کنند. « هال » مي گويد اگر در خاورميانه مايل نباشيد زمان خود را صرف نوشيدن چاي با ديگران كنيد، با مشکل مواجه خواهيد بود. شما بايد حوصله کردن را بياموزيد و براي ورود به معامله عجله نکنيد. حتي در فرهنگهاي سهل، ارتباطات ما تا حد زيادي به قراين فرهنگي ما بستگي دارد. اغلب ما به اين موضوع آگاهي نداريم. در اين راستا « هال» مي گويد چون بخش عمده فرهنگ ما خارج از حيطه آگاهي ما قرار دارد، در اغلب موارد ما حتي نمي دانيم چه چيزي را مي‌دانيم ( کاتئورا، 1383؛ 140).
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page55.jpg
فرآيند مذاکره
مذاکره شامل دو جنبه است: موضوع اصلي ( موردي که مذاکره روي آن صورت مي گيرد مثل يک قرارداد ميان اعضاي کانال براي توزيع و بازاريابي يک محصول) و دوم خود فرآيند مذاکره ( چطور مذاکره انجام شود).
مورد دوم هنگامي که مذاکرات در زمينه هاي فرهنگي مشابه و مشترک انجام مي شود به ندرت به عنوان يک موضوع قابل ملاحظه مطرح مي شود. تنها هنگامي که معامله با فردي از کشور ديگر و زمينه فرهنگي متفاوت صورت مي گيرد، فرآيند و روند کار معمولاً مانعي جدي بر سر راه موضوع اصلي مي شود و در چنين وضعيتي در ابتدا لازم است فرآيند کار قبل از شروع مذاکرات تعيين شود.
در ديدگاه کلاسيک فرآيند مذاکره شامل چهار مرحله مي شود: غير وظيفه اي، وظيفه اي، متقاعد سازي و توافق.
مرحله اول به توصيف فرآيند آشنا سازي و برقراري سازگاري و توافق بين اعضاي تيم هاي مذاکره مي پردازد. اين مرحله شامل تبادل اطلاعات مرتبط با جلسات کسب و کار ( تجارت) نمي شود. به عقيده گراهام اختلاف اصلي ميان آمريکايي ها و ژاپني ها آن است که ژاپني ها در کسب و کار (تجارت) بيشتر روي روابط شخصي تأکيد دارند و بيشتر از آمريکايي ها وقت صرف حسن تفاهم (روابط نزديک) مي کنند. اين موضوع موجب به وجود آمدن تعارض ميان شرکتهاي تجاري اين دو کشور مي شود و احتمال شکست مذاکرات را افزايش مي‌دهد (Gulbro and Herbigs, 1995; 21).
همچنين در مطالعه ديگري در رابطه با فرآيند معامله با چيني ها اشاره شده که چيني ها با افرادي که نمي شناسند و يا به آنها اعتماد ندارند کار تجاري انجام نمي دهند. بنابراين ايجاد يک رابطه دوستانه و محکم بر اساس اعتماد متقابل قبل از عقد قرارداد بسيار مهم است (Herbigs and Drew, 1998; 40).
مرحله دوم، به مبادله اطلاعات مرتبط با نيازها و ترجيحات طرفين مي پردازد. به عنوان مثال در شرکتهاي ژاپني اين تبادل اطلاعات بخش اصلي مذاکره است. سوالات و توضيحات بسيار ژاپني ها براي رسيدن به شناخت کاملي است که از نظر آنها براي موفقيت نهايي مذاکرات ضروري است.
مرحله متقاعد سازي و مصالحه (سومين مرحله) تلاشي است در جهت تعديل ديدگاه ها و نظرات طرفين و استفاده از رويه هاي گوناگون متقاعد سازي. ژاپني ها زمان زيادي را صرف اين مرحله نمي کنند و به عبارت بهتر آنها زمان بيشتري را به دو مرحله قبلي اختصاص مي دهند. ژاپني ها معتقدند اگر طرفين شناخت کافي از يکديگر پيدا كرده باشند، ديگر زمان زيادي براي متقاعد سازي لازم نيست. در عوض شرکتهاي آمريکايي زمان زيادي را صرف اين مرحله مي کنند و معتقدند اگر کنترل صحيحي صورت نگيرد، شکست حتمي خواهد بود.
مرحله چهارم که همان مرحله پذيرش و توافق است، مرحله نهايي فرآيند مذاکره است که در آن طرفين به توافق دست مي يابند. براي رسيدن به توافقي که قابل قبول طرفين باشد هر يک از طرفين بايد معمولاً امتيازي را به طرف مقابل بدهد. بنابراين پذيرش هر دو طرف براي رسيدن به يک توافق ضروري است(Gulbro and Herbigs, 1995; 21).
از ديدگاه سيمينتيراس (SIMINTIRAS) و توماس پس از کسب آمادگي اوليه براي مذاکرات فروش ميان فرهنگي، بخشهاي مختلف فرآيند مذاکره مي توانند به دو مرحله مختلف تقسيم شود:
1 - تعامل غير وظيفه اي
2 - تعامل وظيفه اي
مرحله اول يا همان تعامل غير وظيفه‌اي، توصيفي است از مرحله شناسايي يکديگر يا مرحله برقراري ارتباط بين اعضاي تيم مذاکره کننده. اين مرحله تعامل رو در روي اعضا است که باب جلسات و نشستها در خصوص مبادله اطلاعات مرتبط با کسب و کار را مي گشايد و موجب مي شود تا مذاکره کنندگان ارتباطات را بهتر بشناسند. پيامد اين فعل و انفعالات تأثير بر روي برتري موقعيت، صحت (درستي) شکل گيري عقايد و جذابيت بين افراد در مذاکرات است.
مرحله دوم فرآيند مذاکره به توصيف تعامل وظيفه اي پرداخته و آن با مذاکره کسب و کار مرتبط است و اين مرحله شامل تبادل اطلاعات درباره نيازها و ترجيحات مذاکره کنندگان است. اين مرحله تأکيدي است بر تبادل اطلاعات، ترغيب و استراتژي‌هاي چانه زني، واگذاري و دادن امتياز که در پايان مذاکرات بر روي آنها توافق خواهد شد. اعتقاد بر اين است که فرهنگهاي سخت و سهل بر عوامل مرتبط غير وظيفه اي و وظيفه اي تأثير گذارند و به عبارتي بر نتايج فروش ميان فرهنگي اثر گذار خواهند بود. شکل شماره 2 بيانگر ديدگاه سيمينتيراس و توماس در رابطه با تعاملات فرآيند مذاکرات فروش ميان فرهنگي است.
-1 تعامل غير وظيفه اي

برتري موقعيت: در مرحله تعامل غير وظيفه اي فرآيند مذاکره، برتري موقعيت، نقش مهمي را ايفا مي كند. موقعيت مي تواند به وسيله شرايط فردي، سن، جنسيت، تحصيلات، موقعيت فرد در شرکت و نيز موقعيت نسبي هر شرکت تعيين شود. تقريباً در هر مذاکره اي، تفاوتهايي در موقعيت طرفهاي مذاکره وجود دارد که به عنوان يک مبناي فرهنگي قدرتمند در مذاکرات بين المللي بايد مد نظر گرفته شوند. در مذاکرات فروش ميان فرهنگي اين موضوع از اهميت زيادي برخوردار است که فروشندگان و خريداران برتري موقعيت را تشخيص داده و درک کنند. فرهنگهاي مختلف درجات مختلفي از اهميت را براي موقعيت در مذاکرات قائل هستند.
فرهنگهاي عميق موقعيت را محور کار قرار مي دهند. زيرا درک طرفين از يکديگر در ارتباطات، در هر شخص نهادينه شده و درک و معناي هر قسمت از ارتباطات در ذهن افراد انجام مي شود. در چنين فرهنگهايي روابط بين افراد طبيعت عمودي داشته و کلمات به کار رفته در مذاکره مهم تر از موقعيت مذاکره کننده نيست. در اينجا نه تنها آنچه که گفته مي شود، بلکه اين که آن چگونه گفته شده است نيز بسيار حائز اهميت است.
در فرهنگهاي سهل اختلاف کمتري بين نقش ها وجود داشته و قوانين کمتري در خصوص اين که رفتار درست چگونه است وجود دارد. در عوض افراد بيشتر بر روابط شخصي و غير رسمي در مذاکرات اعتماد مي کنند. مطابق نظر گراهام برتري موقعيت اثر قابل ملاحظه اي بر مذاکرات فروش ميان فرهنگي داشته و مي تواند بر نتايج آن تاثير گذار باشد. اختلافات در برتري موقعيتهاي مذاکره کنندگان بين فرهنگهاي عميق و سطحي منبع بالقوه اي از مسايل و مشکلات هستند (Simintiras and Thomas, 1998; 14).

صحت شکل گيري عقايد: در مرحله تعامل غير وظيفه اي مذاکره کنندگان گرايش به شکل گيري عقايدشان درباره نگرشها و ويژگيهاي يکديگر دارند. اين موضوع مهمي است، چرا که ادراک اوليه افراد از ديگران در اولين برخورد و مواجهه با آنها مي تواند مبنايي براي استراتژي چانه زني آينده محسوب شود.
گراهام تأکيد مي کند که بر اساس چنين درکي است که استراتژي هاي مذاکره فرمول بندي مي شوند، ارتباطات شکل مي گيرد و استراتژي ها ارزيابي مي شوند. شکل گيري نادرست عقايد، مي تواند روي مراحل بعدي مذاکرات اثرات منفي داشته و مذاکرات آتي را تخريب كند.
يافته ها در اين زمينه بيانگر آن است که در هنگام ملاقات شخصي براي اولين بار، افراد درک و شناخت اوليه اي از يکديگر پيدا مي کنند که مقدمه اي است بر مراحل ديگر و نوعاً اين شناخت بر پايه حداقل اطلاعات شکل مي گيرد و افراد درباره ديگران بر اساس اين درک و شناخت اوليه که متأثر از عوامل شخصي است قضاوت مي کنند.
نتايج تحقيقات بيانگر آن است که مذاکره کنندگاني که از فرهنگهاي متفاوتي هستند و براي يکديگر بيگانه به نظر مي رسند، ممکن است مشکلاتي در زمينه ارزيابي يکديگر داشته باشند. تشابهات به مذاکره کنندگان اين امکان را مي دهد که درک و شناخت درستي از يکديگر داشته و از آن به عنوان پايه اي براي اعتماد و روابط شخصي متقابل استفاده کنند. به عبارت ديگر، مذاکره کنندگاني که زمينه هاي فرهنگي مشابهي دارند، الگوهاي شناختي مشترکي در روند ارتباطات از خود بروز داده و در نتيجه احتمال اين که طرفين مذاکره شناخت دقيق تري نسبت به يکديگر پيدا کنند، افزايش مي يابد و در مقابل براي مذاکره کنندگان با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، احتمال اينکه طرفين مذاکره درک و شناخت دقيقي از يکديگر پيدا کنند، کاهش مي يابد (Simintiras and Thomas, 1998; 16-17).

جاذبه ميان افراد: افراد شبيه به هم نسبت به افراد متفاوت، احتمالاً بهتر با هم کنار مي آيند و يکديگر را بهتر درک مي کنند. شباهت ميان طرفين مذاکره مي تواند در آنها ايجاد اعتماد کرده و در نهايت منجر به جاذبه ميان افراد شود. ابعاد مختلفي از شباهت مورد بررسي قرار گرفته است، از جمله طرز برخورد و تلقي از يکديگر، علايق، ارزشها و شخصيت افراد. اشخاص علاقه مندند افرادي را که به طرق مختلف شبيه خودشان هستند را دوست داشته باشد. افراد مشابه علاقه بيشتري به همکاري با يکديگر دارند تا افراد غير مشابه.
ميزان جاذبه ميان افراد مي تواند اثرات مثبت يا منفي روي پيامد مذاکرات داشته باشد. در ابتدا اين امر مي تواند ميزان رضايت طرفين در مذاکرات را افزايش دهد. ثانياً اين امر مي تواند تأثير منفي بر نتايج مذاکرات نيز داشته باشد. فروشندگان و خريداراني که مشتاق حفظ روابط شخصي رضايت مندانه بينابيني هستند، ممکن است امتيازات اقتصادي را فداي روابط خود کنند. افرادي که جذب طرف مقابل مي شوند، احتمالاً امتيازاتي را به طرف مقابل واگذار مي كنند. بنابراين شخص مذاکره کننده ممکن است مزايايي را به خاطر اينکه رضايت طرف مقابل را به دست آورد، از دست بدهد (Simintiras and Thomas, 1998; 17-18).

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page57.jpg

-2 تعامل وظيفه اي

تبادل اطلاعات: دومين مرحله از فرآيند مذاکره به تشريح تعاملات وظيفه اي مي پردازد. در طي اين مرحله، تبادل اطلاعات صورت مي گيرد و در آن نيازها و انتظارات طرفين تعريف مي شود. به ويژه در اين مرحله تأکيد ويژه اي بر عملي ساختن انتظارات طرفين در زمينه هاي مورد علاقه وجود دارد. مذاکره کنندگان بايد موضع و نيازهاي خود را به طور واضح بيان کنند و موضع و نيازهاي طرف مقابل خود را بشناسند. در اين مرحله درک شفاف و صحيح از نيازها و انتظارات طرفين از اهميت ويژه اي برخوردار است.
مطالعات تريانديس بيانگر آن است که مشابهت هاي ارتباطي بيشتر منجر به تعامل موثرتري بين طرفين مذاکره مي‌شود.
با وجود هزاران زبان، لهجه و گويش محلي در جهان، برقراري ارتباطات شفاهي و کلامي پيچيده به نظر مي رسد. حتي در مواردي که دو طرف زبان يکديگر را مي فهمند و هر دو طرف نيز گفتاري روان دارند، معناي اطلاعات مبادله شده ممکن است در نتيجه گفتارهاي ضمني و غير مستقيم از دست برود.
علاوه بر پيچيدگيهايي که در برقراري ارتباطات کلامي وجود دارد، مذاکره کنندگان فروشهاي ميان فرهنگي با مشکل برقراري ارتباطات غير کلامي نيز رو به رو هستند. اين موضوع مي تواند به شکست در فرآيند مذاکرات بيانجامد.
محققان به برخي از مشکلات رايج در زمينه تبادل اطلاعات غير کلامي در مذاکرات ميان فرهنگي اشاره کرده اند. براي مثال، يافته ها نشان مي دهند که رفتارهاي شناخته شده فرهنگي همراه با احترام، نگاه خيره به طرف مقابل، حالتهاي صورت و استفاده از زمان و فضا مي تواند تآْثيرات مضري در تبادل اطلاعات ميان فرهنگي داشته باشند.
زمينه هاي فرهنگي يک فرد در ارتباطات در طول مذاکره آشکار مي شود. يک فرد از فرهنگي سهل بر پيامهاي واضح و شفاهي تأکيد بيشتري خواهد كرد. از سوي ديگر، برقراري ارتباط ميان دو نفر با زمينه هاي فرهنگي پرآداب بيشتر ضمني بوده و رفتارهاي غير کلامي بيان کننده منظور هستند. اين گونه رفتارها را مي توان شامل، توضيحات ادا شده با حرکات صورت و بدن( زبان اندام ) و ژست ها برشمرد.
هنگامي که خريدار و فروشنده با يک زمينه فرهنگي مشابه با يکديگر مذاکره مي کنند، مشخصاً عناصر رايج کلامي و غير کلامي در ارتباطات را با هم مبادله مي کنند. اما در مذاکرات تجاري بين فروشندگان و خريداراني با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، احتمال زيادي وجود دارد که اطلاعات مبادله شده شديداً تحت تأثير پيچيدگيهاي مربوط به ارتباطات کلامي و غير کلامي قرار گيرد. درنتيجه، احتمال بيشتري وجود دارد که پيامد حاصل از مذاکرات ميان فرهنگي در ميان فروشندگان و خريداراني با زمينه هاي فرهنگي متفاوت، منفي باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 18-20).

استراتژي چانه زني و ترغيب: مرحله ترغيب در فرآيند مذاکرات، در بر گيرنده تلاش طرفين براي تغيير و اصلاح انتظارات طرف مقابل است. مطالعات ميان فرهنگي نشان مي دهد که هر کشوري روش فرهنگي خاص خود را براي ترغيب به کار مي برد.
مرحله ترغيب بر اهميت استراتژي چانه زني که مي تواند روي فرآيند مذاکره اثرگذار باشد، تأکيد دارد. از ديدگاه مديريتي سوال مهمي که در رابطه با فرآيند مذاکره مطرح است، اين مطلب است که چگونه استراتژي چانه زني روي نتايج مذاکرات تاثير مي گذارد.
اساساً دو استراتژي چانه زني تحت عناوين استراتژي راه حل گرا و استراتژي ابزاري وجود دارد. استراتژي هاي راه حل گرا هنگامي کاربرد دارند که ارتباطات بر پايه شناخت مسائل، جستجو براي راه حل و انتخاب مناسب ترين راه حل ممکن استوار باشند. براي مثال زماني که فروشنده اي با خريدار همکاري نموده و به جستجوي اطلاعات مورد نظر خريدار برمي آيد. استراتژي هاي ابزاري هنگامي به کار مي روند که برقراري ارتباط در مرحله تأثير‌گذاري بر رفتار و طرز برخورد طرف مقابل باشد. مثلاً هنگامي که فروشنده با قولهاي قانع کننده، توصيه ها و پاداشها روي خريدار تأثير مي گذارد. توصيه شده است که فروشندگان از استراتژي هاي ابزاري دوري کرده و به جاي آن از استراتژي هاي راه حل گرا بهره ببرند، چرا که مذاکره در محيطي توأم با همکاري احتمال توافقي سود آور را براي طرفين افزايش مي دهد.
اعتقاد بر آن است که در برقراري ارتباط بين افرادي با زمينه هاي فرهنگي مشابه، استراتژي راه حل گرا بيشتر مورد استفاده قرار گرفته و به همين دليل، نتايج مطلوب تري از مذاکرات حاصل مي آيد و در مقابل چنانچه طرفين مذاکره متعلق به فرهنگهاي متفاوتي باشند، بيشتر تمايل به استفاده از استراتژي ابزاري دارند و به همين دليل، نتايج دلخواه از مذاکرات حاصل نخواهد شد(Simintiras and Thomas, 1998; 20-21).

واگذاري امتياز و توافق: مذاکره کنندگان در هر مرحله اي از فرآيند مذاکره مي توانند به يکديگر امتيازاتي بدهند. امتياز عبارت است از مانور مذاکره کنندگان روي موضوعي که در آن زمينه با هم مذاکره مي کنند. در واقع اين مرحله بازتاب تلاشهاي طرفين مذاکره براي حرکت از نقطه شروع به سوي توافق نهايي است. اگر چه تحقيقات صريحي در اين زمينه صورت نگرفته است، ولي چنين به نظر مي رسد که افراد با فرهنگهاي متفاوت، درباره نحوه و چگونگي واگذاري امتياز نظرات متفاوتي دارند. در بسياري از کشورهاي آسيايي طرفين مذاکره قبل از اعطاي هر گونه امتيازي، در مورد تمام جوانب به طور کامل به بحث پرداخته و هنگامي امتياز مي دهند که اعتقاد پيدا کرده باشند که به پايان مذاکره رسيده اند.در مقابل مذاکره کنندگان با فرهنگ كم آداب، علاقه مند هستند تا در طول فرآيند مذاکره امتيازات کوچکي را واگذار کرده و از طرف مقابل نيز انتظار جبران دارند.
آخرين مرحله مذاكره رسيدن به توافقي است كه در برگيرنده منافع طرفين مذاکره باشد. مطابق با ديدگاه گائوري توافق بايد حافظ توسعه روابط بوده و در مقابل تغييرات خواسته و ناخواسته اي كه در آينده اتفاق مي افتد، از انعطاف پذيري لازم برخوردار باشد (Simintiras and Thomas, 1998; 21-22).
نتيجه گيري
امروزه اعتقاد بر آن است كه مذاكرات بين المللي يكي از چالش برانگيزترين وظايف تجاري است. مذاكره كنندگان براي موفقيت در بازارهاي بين المللي نيازمند حساسيت و شناخت فرهنگهاي ديگران هستند. حساسيت فرهنگي يا توان درك و تصور صحيح يك فرهنگ بايد به دقت پرورش داده شود. احتمالاً مهم ترين گام در اين راستا پذيرش اين مسأله است كه غلط يا درست بودن، خوب يا بدبودن فرهنگ معني ندارد، بلكه آنها صرفاً با يكديگر تفاوت دارند. صرف اين كه يك فرهنگ با فرهنگهاي ديگر مغايرت دارد، نمي توان آن را غلط دانست. هر چه يك فرهنگ خارجي با فرهنگ كشور مذاكره كننده تفاوت بيشتري داشته باشد، حساسيت، تحمل و انعطاف پذيري بيشتري را از ناحيه مذاكره كننده طلب مي كند.
درك و شناخت صحيحي از فرهنگ طرف هاي درگير در مذاكره و استفاده موثر از اين شناخت براي پي بردن به خواسته هاي هر يك از طرفين مذاكره و جهت دادن مذاكرات به سوي وضعيت برنده- برنده، روشي است كه مي توان از طريق آن در مذاكرات تجاري ميان فرهنگي به نتايج مطلوبي دست يافت.‌‌
منابع
1. اختر؛ اس، اچ. (1380)، « بازاريابي جهاني»، ترجمه: حسن اسماعيل پور و محسن نجفيان، تهران: نگاه دانش.
2. كاتئورا؛ فيليپ آر. (1383)، « بازاريابي بين المللي»، ترجمه: هاشم نيكومرام و محمد علي عبدالوند، تهران: دانشگاه آزاد اسلامي.
3. هوكلين؛ ليزا، ا. (1377)، « مديريت تفاوت هاي فرهنگي»، ترجمه: علي طايفي، تهران: ماهنامه تخصصي بازاريابي، شماره اول.
4. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1995), "Differences in cross-cultural negotiation behavior between industrial product and consumer product firms", Journal Of Business & Industrial Marketing, vol. 10 No.3.
5. Gulbro; Robert and Herbigs; Paul. (1996), "Cross-cultural negotiating processes", Industrial Management & Data Systems, vol. 96 No.3.
6. Herbigs; Paul and Drew; Martin. (1998), "Negotiating with Chinese: A cultural perspective", Cross Cultural Management, vol. 5 No.3.
7. Keegan; Warren J. (2002), "Global Marketing Management", Seventh edition, New York: Prentice-Hall.
8. Kotler; Philip. (2000), "Marketing Management", the Millennium edition, New York: Prentice-Hall.
9. Reynolds; Nina, Simintiras; Antonis and Vlachou; Efi. (2003), "International business negotiations", Industrial Marketing Review, vol.20 No.3.
10. Simintiras; Antonis C. (1998), "Cross-cultural sales negotiations", International Marketing Review, vol.15 No.1.
11. Steenkamp; Jan-Benedict E.M. (2001), "The role of national culture in international marketing research", International Marketing Review, vol.18 No.1.

_ پيمان غفاري آشتياني: دانشجوي دكتراي مديريت بازرگاني و عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي واحد اراك

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:33 PM
بازاريابي جاويژه ؛ گام نخست در کاميابي كسب و كار
مهدي بيگدلو
bigdelou@Gmail.com

چكيده
کارآفريناني که در نظر دارند کسب‌وکار نوپايي را راه­اندازي کنند مي­بايستي بازار هدف، خود را هر چه دقيقتر گزينش كنند. آنها نبايد تلاش كنند كه بر كل بازار فائق آيند و هر محصولي را توليد كنند. بلكه بايد ابتدا يك بخش متمايز يا جاويژه را يافته و خدمت شايسته­اي را به آن ارائه كنند.
بازاريابي جاويژه يکي از راهکارهايي است که در اين خصوص مي­تواند ياريگر کارآفرينان در انتخاب بازار هدف باشد. در اين شيوه بازاريابي معمولا تنها يک کسب­وکار به عنوان عرضه­کننده کالاها يا خدمات در آن بخش حضور خواهد يافت که اين امر علاوه بر دور نگهداشتن کسب­وکار از تهديدهاي رقابتي باعث خواهد شد سودآوري بالايي را نيز عايد کسب­وکار شود. در اين مقاله معرفي مختصري خواهيم داشت بر اين شيوه بازاريابي.
مقدمه
همراه با تخصصي­تر شدن دانش و تكنولوژي، تقاضاها و بازارها هم به سمت تخصصي­تر شدن حركت مي­كنند. فعاليت نمودن در يک مقياس وسيع ديگر حتي از عهده بزرگترين شرکتها و معظم­ترين کمپاني‌ها نيز بر نمي­آيد. اين امر به‌ويژه براي شرکتهاي کوچک و متوسط دشوارتر خواهد بود. شرکتهاي کوچک و متوسط و به‌ويژه کارآفريناني که در نظر دارند کسب­وکار نويي را راه­اندازي کنند ­بايد بازار هدف خود را هر چه دقيق‌تر گزينش كنند، به طوري که همچنان که رقباي چنداني در آن بخش بازار حضور نداشته باشند از حجم بازار بالقوه مناسبي نيز برخوردار باشد. يکي از بهينه­ترين راهکارها براي چنين اقدامي يافتن يک جاويژه بازار (niche market) است. در ادامه در مورد اين شيوه بازاريابي بيشتر بحث خواهد شد.
چيستيِ بازاريابي جاويژه
"Niche" در زبان انگليسي به معناي تورفتگي ديوار يا طاقچه آمده است که منظور از آن در بازاريابي, بخش­هايي است که خارج از بازار اصلي و دور از توجه رقباي بزرگ قرار گرفته است. واژه "Niche" از يك واژه فرانسوي مشتق مي‌شود كه به معناي آشيان گرفتن است. بازاريابي جاويژه عبارت است از هدف گرفتن يك كالا يا خدمت به سوي بخش كوچكي از بازار كه كالاها يا خدمات موجود نتوانسته­اند نياز آنها را به طور مطلوب برآورده سازند. تقريبا هر كسب‌وكاري به منظور پر كردن مكانهاي خالي و بي­متصدي (برآورده ساختن نيازهاي تامين نشده) آغاز به كار كرده است. با اين وجود بازاريابي جاويژه معمولا به كسب­وكارهاي كوچك و متوسط مربوط مي­شود كه كالا يا خدمت خاصي را براي بخش محدودي از بازار توليد مي­كنند.
بر اساس پيشينه مربوط به بازاريابي جاويژه، پژوهشگران اين‌گونه نتيجه­گيري كرده­اند که رويکرد جاويژه سه جنبه را در بر دارد: بازار، محصول و استراتژي. روابط اين سه جزء در نمودار 1 نمايش داده شده است:
جاويژه بازار بر افراد يا مصرف­کنندگان خاصي تمرکز دارد که جملگي به يک «بخش» تعلق دارند و در پي آن، شرکت محصولي را مرتبط با آن جاويژه يافته و عرضه مي­کند. اين راهبرد از مصاديق بازاريابي کششي محسوب مي‌شود. (Shani & Chalasani, 1992; Weinstein, 1994) يک محصول جاويژه بر يک کالا يا خدمت تخصصي تاکيد دارد که شرکت آن را به همه بخشها عرضه كرده است با اين اميد که جاويژه بازار آن را خود خلق نمايد. اين راهبرد از مصاديق بازاريابي رانشي است. (Kara & Kaynak, 1997) استراتژي جاويژه بر شرکت و اينکه چگونه شرکت رويکرد جاويژه را اجرا خواهد نمود, تمرکز دارد. (Linneman & Stanton, 1991)
کاتلر (2003) بيان مي­دارد که صرف‌نظر از رانشي يا کششي بودن استراتژي، بحث اصلي در موفقيت يک استراتژي جاويژه تخصص­گرايي است. محصول بازار جاويژه داراي اين مشخصات است:
_ مشتريان حاضر در جاويژه داراي مجموعه نيازهاي متمايزي هستند.
_ مشتريان قيمت بيشتري (صرف قيمت) را به شرکتي که نياز آنها را به بهترين نحو برآورده سازد پرداخت خواهند کرد.
_ جاويژه بازار به احتمال زياد رقباي ديگر را جذب نخواهد کرد.
_ شرکتي که استراتژي جاويژه را در پيش گرفته از طريق تخصص­گرايي مزيت اقتصادي پيدا خواهد كرد.
_ جاويژه بازار حجم بازار، سود و رشد بالقوه را داراست. (کاتلر، 2003)
كسب­وكارهاي كوچك به دليل هزينه­هاي ثابت پايين و انعطاف­پذيري بالا قادرند نيازهاي برآورده نشده بخشهاي كوچك بازار را به سرعت شناسايي و بدون صرف هزينه­هاي گزاف براي تحقيق و توسعه در جهت تامين آن، كالا يا خدمتي را ايجاد كنند. از آنجا كه يك بازار جاويژه مصرف­كنندگان محدودي دارد، شركتهاي بزرگ قادر به افزايش توليد و استفاده بهينه از صرفه­جويي­هاي ناشي از مقياس نخواهند بود و از اين‌رو ورود به چنين بخشهايي براي آنان اقتصادي نخواهد بود. به اين ترتيب شركتهايي موفق‌تر هستند كه از هزينه ثابت كم و توان انعطاف­پذيري بالايي برخوردار باشند. اين بخش بازار غالبا به‌دليل تمركز و تخصص‌گرايي كسب­وكار و نيز نبودن رقيب، سودآوري بالايي را حتي با فروش نه چندان بالا نصيب كسب‌وكار خواهد كرد.
جاويژه‌هاي بازار مي‌توانند بر اساس منطقه جغرافيايي، يك صنعت تخصصي، گروهاي سني يا نژادي و قومي يا هر گروه ويژه ديگري از افراد وجود داشته باشد. گاهي يك محصول جديد براي يك جاويژه مي­تواند ناشي از اصلاح و تعديل در محصولات رايجي كه توسط شركتهاي بزرگ توليد مي‌شود، باشد.
بديهي است كه موقعيت براي بازاريابي جاويژه مي‌تواند در هر صنعتي وجود داشته باشد. گاهي اين نوع بازاريابي حيطه بسيار باريكي را در بر مي‌گيرد كه محصول براي گروه كوچكي از بازار ايجاد شده است.
در اين شيوه از بازاريابي يك كالا يا خدمت به سوي بخش كوچكي از بازار كه كالاها و خدمات موجود نتوانسته­اند نياز آنها را برآورده سازند هدف­گيري مي­شود. اين واژه از اين‌رو «بازاريابي جاويژه» نام گرفته است كه طي آن كارآفرينان با شناسايي مكانهاي ويژه و خاص بازار – بخشهاي كوچكي از يك بازار بزرگ با نيازهاي تامين نشده كه مورد توجه شركتهاي موجود قرار نگرفته­اند- اقدام به ورود به آن بخش كرده و پس از ورود و ارائه كالاها و خدمات مورد نياز آنها، آن بخشها را پر مي­كنند. چنانچه يك كارآفرين در آغاز كار بخواهد وارد يك بازار بزرگ شود و محصولي را براي مشتريان و مصرف‌كنندگان زيادي عرضه كند بايد با رقباي بسياري رقابت كند و شايد از ديد مصرف­كنندگان محصول او مطلوبيت كمي داشته باشد. اما او مي­تواند به جاي آنکه از ديد «مشتريان بسيار»، «مطلوبيت کمي» داشته باشد، با ورود به يك جاويژه كالا يا خدمتي كه براي «عده كمي»، «مطلوبيت بسياري» دارد را به بازار عرضه كند.
دلايل اهميت بازاريابي جاويژه
بسياري از كارآفرينان اين‌گونه مي‌پندارند كه چنانچه محصول خود را به گسترده‌ترين بازار ممكن عرضه کنند به احتمال قوي در مسير موفقيت گام خواهند برداشت. آنها از اينكه يك بازار جاويژه را مدنظر قرار دهند هراسان هستند. چرا كه تصور مي‌كنند كسب‌وكار آنها با از دست دادن مشتريان با شكست روبرو شود. اما اين رويكرد «خوشامدگويي به همه» چندان كارايي ندارد. هنگامي كه يك كارآفرين بدون در ذهن داشتن يك مشخصه متمايز كننده، بازاري را براي كسب­وكار در نظر مي‌گيرد، دوام و بقاي كسب‌وكار وي دشوار خواهد بود.
مالكان كسب‌وكارها اغلب مي‌پندارند كه بازارهاي جاويژه فروش آنها را محدود مي‌كند و يا حاشيه سود آنها را كاهش مي­دهد و به همين دليل هم از آن بيم دارند. اما حقيقت اين است كه يك بازار جاويژه مي­تواند به صورت مولفه‌اي تعريف شود كه به كسب‌وكار قدرت مي‌بخشد. يك بازار جاويژه اين امكان را براي شما فراهم مي‌سازد كه كساني را كه مخاطب بازاريابي خود قرار داده‌ايد دقيقا تعريف كنيد.
زماني كه مي‌دانيد چه كساني را مخاطب محصول كسب‌وكار خود قرار داده‌ايد به سادگي مي­توانيد مشخص كنيد كه هزينه و توان بازاريابي خود را كجا صرف كنيد.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page60.jpg

به دلايل زير تعريف نمودن بازار جاويژه پيش از راه اندازي كسب­وكار اهميت دارد:
_ مالكان كسب­وكارها اين توانايي را مي‌يابند كه بودجه بازاريابي خود را از طريق هدف قرار دادن جاويژه بازار كاملا تعريف شده، حداكثر نمايند.
_ كسب‌وكار مي‌تواند راه‌حلها و محصولاتي را براي ديگر مسائلي كه مشتريان جاويژه با آن روبرو هستند فراهم آورد.
_ يك جاويژه بازار تعريف شده امكان ارائه ايده‌ها براي محصولات و خدمات جديد را كه ذاتا از سوي جاويژه خاص كسب‌وكار درخواست مي‌شوند، به سادگي فراهم مي‌سازد.
_ كسب‌وكار در معرفي خود به عنوان رهبر بازار در آن جاويژه مزيت پيدا مي‌كند.
مزاياي بازاريابي جاويژه
همزمان با افزايش سرعت و گسترش ارتباطات و راستاي آن گسترش دسترسي به اطلاعات، شركتهايي مي­توانند از فرصتها استفاده كنند كه از انعطاف­پذيري بيشتري برخوردار باشند. چرا كه ديگر تنها دارا بودن سهم بازار بالا و بهره­گيري از صرفه­جويي­هاي ناشي از مقياس منتج از توليد انبوه، جوابگو نيست. يك كسب­وكار خانگي مي­تواند تقاضاهاي پنهاني را كه شركتهاي بزرگ توان واكنش به آن را ندارند و يا آن را قابل توجه نمي­دانند، برآورده سازد.
اهميت موضوع از آنجا ناشي مي­شود كه در جاويژه بازارها هزينه و قيمت مزيت رقابتي اصلي قلمداد نخواهد شد، بلكه شناسايي سريع سليقه­ها و نيازها و در پي آن واكنش بدون‌درنگ نسبت به آن كه از طريق طراحي كالاها و خدمات متناسب انجام مي­شود، مي­تواند امتيازي را نصيب شركت كند.
بازاريابي جاويژه انتخابي زيركانه براي کارآفرينان و مالكان كسب‌وكارهاي كوچك و خانگي است كه بودجه­اي محدود براي تبليغات، توزيع، تحقيقات بازار و حتي توليد انبوه دارند. چرا و چگونه يك كسب‌وكار كوچك در آغاز كار بايستي براي بخش بزرگي از بازار، تبليغات خود را بفرستد؟ حتي اگر مالك چنين كسب­وكاري از اين جاه­طلبي و دست­ودلبازي برخوردار باشد كه تبليغات خود را از طريق يك روزنامه سراسري يا شبكه تلويزيوني به آگاهي مشتريان بالقوه برساند و به فرض آنكه درصد معقولي از اين بازار خواهان محصول شركت باشند، آيا اين مدير مي­تواند اين تقاضاي بيش از ظرفيت شركت را پاسخگو باشد؟ براي مثال اگر يك شركت توليدكننده قارچ خوراكي كه تنها توان توليد سه تن فرآورده را دارد، از طريق تبليغات تلويزيوني در مورد خواص غذايي قارچ اطلاع­رساني و تقاضايي يك هزار تني را ايجاد كند، خواهد توانست از چنين تقاضايي به طور مطلوب و بهره­ور استفاده كند؟ يا با اتلاف منابعي كه مي­توانستند در گلوگاهي ديگر به كار گرفته شوند، فرصت بادآورده­اي را نصيب رقباي مستقيم و غيرمستقيم خود مي­كند؟ او در واقع كيك بزرگي را با هزينه خود تهيه مي­كند كه تنها بخش كوچكي از آن را خود مصرف مي­كند. در مورد هزينه­هاي توزيع، تحقيقات بازار، فروش اعتباري، تخفيفها و ... نيز به همين ترتيب. افزون بر اين چنين شركتي كه كل بازار را مخاطب خود تلقي مي­كند، با فعاليت در اين مقياس مي­بايستي با غولهاي رقيب نيز مبارزه بي­اماني را تجربه كند.
شركتهاي بزرگ تلاش چنداني را براي شناسايي نيازهاي برآورده نشده جاويژه­هاي بازار انجام نمي­دهند. به اين دليل كه با توجه به هزينه­هاي بالاي تحقيقات بازار، تحقيق و توسعه, بوروكراسي رايج و ديگر مسائل محدودکننده، منافع دستيابي به آن جاويژه نسبت به هزينه­هاي آن، چندان صرفه اقتصادي را به‌وجود نمي­آورد. چرا كه در اين بخش كوچك بازار توليد انبوه حرف آخر را نمي­زند و تقاضا و توليد محدود است. اما براي كسب‌وكارهاي كوچك و كارآفرينان مستقل اين موقعيتها مي­تواند فرصتي طلايي محسوب شود كه سود حاصل از بهره­گيري از فرصت بيش از هزينه­هاي دستيابي به آن است.
شناخت فرصتهاي بازاريابي جاويژه
معمولا تفاوت بسيار كمي ميان تشخيص فرصتهاي بالقوه كسب‌وكار و تشخيص فرصتهاي بازاريابي جاويژه وجود دارد. گاهي كارآفرينان بدون آنكه برنامه‌اي از پيش تدوين كرده باشند در موقعيت جاويژه قرار مي‌گيرند. براي مثال شايد شما به كالا يا خدمتي نياز داشته باشيد درحالي‌كه در منطقه خود قادر به يافتن و به دست آوردن آن نباشيد. بنابراين تصميم مي‌گيريد آن كالا يا خدمت را خود شخصاً تامين كنيد. به‌زودي متوجه ‌مي‌شويد كه ديگران آن محصول را از شما درخواست مي‌كنند. بنابراين يك راه تشخيص فرصتهاي بالقوه براي جاويژه انديشيدن در مورد آن كالاها و خدماتي است كه خود شما به آن نياز داريد. همچنين ممكن است كسي در جامعه­اي كه شما عضويت داريد براي مشاوره، ياري و يا نوع خاصي از خدمات نزد شما بيايد. آيا شما در حيطه­اي كه نياز برخي از افراد است تخصص داريد؟ آيا اين كالاها يا خدمات به گونه­اي هستند كه شما بابت آن پولي را دريافت كنيد؟ براي مثال ممکن است خانواده شما به صورت سنتي در تهيه داروهاي گياهي دانش و مهارت داشته باشد و شما در حد رفع نيازهاي شخصي از آن بهره ببريد. شما مي‌توانيد با توسعه مهارتهاي خود و ارائه اين خدمت به اطرافيان، دوستان و آشنايان و سپس عموم مردم از اين مهارت درآمدزايي كنيد.
شما همچنين مي­توانيد فرصتهاي جاويژه بازار را از سخنراني‌هايي كه مي­شنويد، مقالاتي كه مطالعه مي‌كنيد و يا ديگر رخدادهايي كه توجه شما را جلب مي­كنند، شناسايي كنيد. شخصي ممكن است به شما عرضه كالا يا خدمتي را براي يك بازار خاص پيشنهاد دهد. شما ممكن است از يك سخنران كه درباره برنامه­هاي توسعه بحث مي­كند مطالبي را به دست آوريد. همچنين ممكن است در مجلات يا روزنامه­ها در مورد نارسايي­ها و نقصهاي محصولات فعلي و نياز براي كالاها يا خدمات خاص براي بخشهاي معيني از بازار مطالبي را خوانده باشيد. اين نوع اطلاعات مي­تواند جرقه­اي را در ذهن شما ايجاد كند و يا بينشي كه منجر به راه­اندازي يك كسب­وكار مبتني بر بازاريابي جاويژه مي­شود را در شما به‌وجود آورد.
برخي افراد سرگرمي­هايي دارند که گاهي اين سرگرمي­ها مي­تواند با يک فرصت بازاريابي جاويژه در يک راستا قرار گيرد. براي مثال در اين زمينه مي­توان از هنرهاي شيريني‌پزي يا سفالگري يا حتي پخت برخي غذاها نام برد. گاه شما از معدود افرادي هستيد که طرز تهيه و مهارت پخت برخي غذاها را داريد در حالي‌که ديگران حاضر هستند براي مصرف آن غذا پول بپردازند.
همچنين با توجه دور بودن فضاي رقابتي بازار ايران از ديگر بازارهاي کشورهاي صنعتي و پيوسته نبودن با آن بازارها، گاه مي­توان ايده‌اي را از شرکتها و کسب‌وکارهاي خارجي دريافت و آن را در داخل کشور پياده‌سازي كرد. براي نمونه از خدمات تحويل غذاي آماده به درب منزل نام برد.
علاوه بر همه‌ي اينها، در عصر ارتباطات سليقه­هاي كوچك به‌راحتي يكديگر را يافته و مي‌توانند موقعيتي را براي فرصتهاي كسب­وكار به وجود آورند.
انتخاب جاويژه مناسب براي کسب‌وکارهاي موجود
جاي گرفتن در يك جاويژه بازار بدين معناست كه شما نمي­خواهيد با شمار زيادي از كسب‌وكارهاي مشابه تنها بر روي قيمت رقابت كنيد. افزون بر اين از آنجايي كه شما مي­خواهيد كالاها و خدماتي را براي تامين نيازهاي خاص و نيز براي گروه برگزيده­اي از افراد به طور سفارشي توليد كنيد، اغلب قادر خواهيد بود قيمت بالاتري را نيز درخواست كنيد. كالاها و خدمات شما به بازاري عرضه مي‌شود كه به آساني نمي‌توانند براي آن جايگزيني بيابند. جاويژه بازار به تلاشهاي بازاريابي شما تمركز خواهد بخشد. هر چه كه شما متخصص­تر شويد، بازار هدفتان خدمات شما را ارزشمندتر خواهد ديد زيرا شما مستقيما با موقعيت منحصر­به­فرد آنها صحبت خواهيد نمود.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page62.jpg

اين فرايند با پژوهش بازار آغاز مي‌شود. بهترين مشتريان بالقوه­تان، رقيبانتان، گرايش و حساسيت بازار را نسبت به كالاها و خدماتتان و توانايي خود را براي ارائه خدمت به اين افراد تا حدي كه شما را به عنوان تامين‌کننده نياز آنها بشناسند مورد واكاوي و تحليل قرار دهيد.
پژوهش بازار به مثابه فرو بردن انگشتان پا براي تست دماي آب درياچه پيش از پريدن درون آن است. اگر شما دقيقا دريابيد كه چه گروهي از افراد را مي­خواهيد به‌دست آوريد و نيازهاي آنان چيست ، از هدر دادن پول و زمان پرهيز مي­كنيد. چرا كه مي­دانيد اين توانايي را داريد كه كالاها و يا خدمات خود را براي تناسب با نياز بازار هدفتان اصلاح كنيد.
پژوهش بازار لزوما نيازمند مشاوران و بررسي­ها پرهزينه و تشكيل گروه كانون نيست، بلكه مي­تواند به سادگي پرسش سوالات متناسب از بهترين مشتريانتان باشد. پاسخ به پرسشهاي زير مي‌تواند در مشخص ساختن بازار جاويژه براي کسب­وکارهاي موجود ياريگر باشد:
_ هم اكنون مشتريان فعلي كسب و كار چه كساني هستند؟ آيا كسب‌وكار ما با يك بازار هدف متمايز که نيازها و علايق مشترك دارند, سروكار دارد؟
_ آيا بازار براي اينكه كسب‌وكار ما را پشتيباني كند، به اندازه كافي بزرگ هست؟
_ چه تفاوتي در محصولات و خدماتي كه ما ارائه مي‌كنيم نسبت به ديگر محصولات اين صنعت وجود دارد؟ و چگونه مي‌توانيم اين تفاوت را به وجود آوريم؟
_ آيا مي­توانيم كالاها، خدمات و هويت كسب­وكار خود را براي رفع نيازهاي خاص بازار تعديل كنيم؟
_ آيا هم اكنون محصولات موجود توانسته­اند به بازار هدف ما آنگونه كه بايد خدمت ارائه كنند؟
_ آيا ما مي­توانيم با يك روش كارا و كم هزينه به مشتريان بالقوه خود دست پيدا كنيم؟
بهترين راه براي پاسخ به اين پرسشها اين است كه تحليل مفصلي روي آن انجام نگيرد. تنها بايستي اولين مواردي را كه به ذهن مي‌رسد يادداشت كرد. آنگاه خواهيد توانست با تجزيه و تحليل پاسخها آنها را تكميل و بدين ترتيب به راحتي جاويژه بازار خود را تعريف كنيد.
آميخته بازاريابي در بازاريابي جاويژه
4P در بازاريابي جاويژه تا حدودي متفاوت از ديگر شيوه­هاي بازاريابي است. در جدول 1 نوع و حالات هر يک از اين متغيرها براي دو نمونه فرضي ارائه شده است.

كسب و كار خود را آغاز كنيد
آغاز به كار و ايجاد يك كسب­وكار قوي لازم است, به شرح زير است:
1) جاويژه بازار خاصي را كه در نظر داريد خدمت خود به آن ارائه كنيد، با تمام ويژگيهايش شناسايي كنيد. اين ويژگي­ها مي­تواند شامل موارد جمعيت­شناختي (افرادي كه در بازار مورد نظر شما هستند و مشخصات آنها) حيطه جغرافيايي، ساختار و چگونگي قيمت­گذاري، هزينه و قيمت تمام شده ارائه خدمت به بازار جاويژه، موانعي كه پيش­بيني مي­كنيد با آن مواجه شويد، امتيازها و مجوزهاي مورد نياز و ... باشد.
2) اهداف خود را روي كاغذ بياوريد..منابع مورد نياز (سرمايه، زمين، نيروي كار، دانش، استعدادها و مهارتهاي خاص) براي ارائه خدمت به آن جاويژه را مشخص كنيد.
3) منابعي را كه در دسترس نداريد مشخص و چگونگي دستيابي و يا جبران آن را معين كنيد.
4) طرح كسب­وكار و بازاريابي خود را تهيه كنيد. اين طرح بايستي شامل اين موارد باشد: الف) توضيحات کلي در مورد کسب­وکار ب) تجزيه­وتحليل بازار پ) بيانيه ماموريت، اهداف واستراتژي‌ها ت) طرح بازاريابي ث) توضيح در مورد جنبه­هاي عملياتي ج) برنامه­هاي زمان‌بندي فروش چ) طرح مالي ح) تحليل حساسيت و خ) منابع کمکي.

منابع
1- Kotler, P. (2003). Marketing Management (11th ed.). NJ: Prentice Hall
2-Parrish, E. (2004). Modeling of Niche Market Behavior of US Textile and Apparel Firms, Journal of Textile and Apparel , Technology And Management, Vol. 4, Issue 2, Fall 2004
3-http://marketing.about.com/od/careersinmarketing/l/aa060303a.htm accessed on March 15, 2006
4-http://entrepreneurs.about.com/od/salesmarketing/a/nichemarketing_p.htm accessed on March 15, 2006
5-http://www.karafariny.com/Successstory.asp?s=1&id=43 accessed on March 28, 2006
6-Chris Bastian and Dale J. Menkhaus, (1997), Niche Marketing Considerations: Beef as a Case Example;
http://ag.arizona.edu/AREC/WEMC/papers/NicheMarketing.html accessed on March 28, 2006
7-Schwart, R. B., McCorkle, D., and Anderson D., Niche Marketing
http://trmep.tamu.edu/cg/factsheets/rm1-2.pdf accessed on March 23, 2006
8-Niche Marketing, Curriculum Guide

http://trmep.tamu.edu/cg/overheads/rm1-2oh.pdf accessed on March 23, 2006
_ مهدي بيگدلو: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه تهران و كارشناس سرمايه گذاري مگفا

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:33 PM
ساخت در كلاس جهاني از منظر مشتري
سيامك نوري
محسن رضايي

چكيده
باوجود آنکه ديدگاههاي متفاوتي از سوي صاحبنظران در زمينه ساخت در كلاس جهاني ارائه شده و پارامترهاي مختلفي براي آن درنظرگرفته‌شده‌است و در مورد ميزان تأثير هر يک از اين پارامترها هم نظرات متفاوت است، اما يک غايت کلي در تمام اين ديدگاه ها وجود دارد و آن سرآمدي در عرصه کسب وکار جهاني است. شرايط امروز به‌صورتي است که هر شرکتي ناگزير است خود را در اين وضعيت مورد ارزيابي قراردهد و جايگاه خود را مشخص‌کند. براي رسيدن به سطح توليد در بازار جهاني مهمترين مسئله بازاريابي و بازارداري است. يک شرکت براي رسيدن به سطح جهاني توليد بايد مشتري مدار باشد. اين الگويي است که در چشم انداز و رسالت بسياري از شرکتهاي بزرگ بين المللي وجود دارد. اين مقاله به بررسي يکي از مدلهاي ساخت در كلاس جهاني (WCM) که براساس مدل جليناس طراحي شده پرداخته، اصلاحاتي را پيشنهاد كرد. و متدولوژي مشتري مداري براي شناخت و تبيين عوامل اين مدل ارائه کرده است.
مقدمه
شرايط پرشتاب و پرآشوب کسب و کار در دنياي امروز باعث شده است که بسياري از مؤسسات تجاري که در بازار حيطه فعاليت خود داراي جايگاه ويژه اي بودند، در شرايطي قرار گيرند که رقبايي از دورترين نقاط دنيا موجوديت آنان را تهديد كند؛ درحالي که با رشد فناوري اطلاعات به سختي مي‌توان حيطه‌اي براي عملکرد يک سازمان متصور شد. کارشناسان علوم مديريت و تجارت در پي يافتن توضيح و تفسير شرايط کسب و کار در اين محيط متحول و ارائه راهکارهايي براي بهبود موقعيت رقابتي سازمانها هستند و به اين منظور دست به خلق ايده‌هاي جديد، تلفيق و بهبود مفاهيم موجود مي‌زنند. از جمله اين مفاهيم جديد مديريت "ساخت در کلاس جهاني" است که با ديدگاههاي متفاوتي از سوي دانشمندان مختلف ارائه‌شده‌است. اين مقاله حاصل مطالعات ميداني و كتابخانه‌اي يك گروه تحقيقاتي در يك شركت توليدي است.
الگوهاي ساختاري WCM از ديدگاه مشتري مداري
گسترش بازارها و پراکندگي آنها در سطح جهان موجب افزايش بخشهاي بازار و تفاوت بيشتر آنها شده ‌است و اين عامل به‌همراه افزايش رقبا و تنوع محصولات و خواسته‌هاي مشتريان، نياز به شناخت بيشتر بازار و ارتباط نزديکتر به مشتري را روشن مي‌کند. در اين ميان توجه به مديريت ارتباط با مشتري و بازاريابي فرد به فرد راهگشاي بسياري از سازمانهاي جهاني بوده و آنان را از خطر سقوط نجات داده‌است. اين مقاله بنادارد تا با توسعه يکي از مدل‌هاي توليد در کلاس جهاني، راهکاري مشتري‌مدار براي تعيين شاخص و مقادير مناسب عوامل رقابتي اين مدل ارائه‌دهد.
يکي از معتبرترين مدل هاي ساخت در کلاس جهاني مدل مري جليناس و راجر جيمز است که در سال 1990 ميلادي ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان براي توليد در کلاس جهاني در داخل و خارج سازمان مشخص‌ شده ‌است.
مدل جليناس و جيمز توسط يك گروه تحقيقاتي مبناي مطالعاتي در داخل ايران قرار گرفته و با ارزيابي آن مدل جديدي بر اساس متدولوژي SSM براي يک شرکت داخلي (‌به‌عنوان مورد مطالعه ) طراحي‌شده‌است.
متدولوژي SSM مي تواند در ايجاد يك مدل براي دسترسي به WCM مفيد باشد. از آنجا كه اين متدولوژي (SSM)، داراي ابعاد گوناگون است و تمامي ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار مي دهد و نيز از آنجا كه به تعامل بين مسائل گوناگون درون سازمان و نيز به تعامل بين شرايط دروني و محيطي سازمان توجه كافي دارد، پس اصولاً اين متدولوژي توانايي كمك به ارائه چهارچوب و يا مدلي را براي سازمانها جهت دسترسي به توليد در كلاس جهاني داراست.
نکته مهمي که در اين دو مدل وجود دارد، عدم تفکيک بين محيط هاي خارجي سازمان و نحوه تعامل محيط داخلي و خارجي است. با نگاهي دقيق به مدل جليناس مي توان برخي از عوامل رقابت را در ميان پارامترهاي محيط خارجي يافت و در مدل اوليه ارائه شده براي باتريسازي نيرو نيز عوامل محيطي تفكيك نشده‌اند و فقط پارامترهاي رقابت به‌عنوان عوامل خارجي معرفي ‌شده‌اند.
براي رفع اين کمبودها مي توان مدلي اقماري از WCM درنظر گرفت. در اين مدل ارزشهاي کليدي سازمان به‌‌‌عنوان مهمترين و پايدارترين پارامتر در مرکز محيط داخلي قرار گرفته است و محيط خارجي به دوقسمت محيط عمومي ومحيط رقابتي(صنعت) تفکيک مي‌شود. سهامداران، رقبا، مشتريان، تأمين‌کنندگان، فروشندگان و واسطه‌ها مهمترين ذي‌نفعان شرکت هستند که در محيط رقابتي شرکت فعاليت مي‌کنند. از سوي ديگر پنج عامل کيفيت، قيمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذيري عوامل خارجي هستند که ارتباط بين محيط داخلي و خارجي شرکت را برقرار کرده و موقعيت سازمان را در محيط رقابت مشخص مي‌کنند. سئوالي که مطرح مي شود اين است که بهترين روش براي انتخاب پارامترهاي اين عوامل خارجي و مقادير آنها چيست؟
تعريف شاخصها و مقادير مناسب عوامل رقابتي
در مدل WCM ارائه شده اوليه براي شركت توليدي باوجود تأکيد برپارامترهاي مورد انتظار مشتري (عوامل رقابتي) هيچ اشاره‌اي به بحث مشتري‌مداري و نحوه تحقق اهداف در اين زمينه ‌نشده ‌است. واقعيت اين است که نوع شاخصهاي عوامل رقابتي و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها بايد توسط مشتريان تعيين‌شود. دلايل اين امر اين به‌صورت زير است:
اول: درگير شدن پرسنل شرکت با مسائل داخلي باعث غفلت از اهداف اوليه توليد شده و آنان دچار خودشيفتگي، تأکيد شديد بر پارامترهاي علمي و فني، درگيري با مسائل حاشيه‌اي محيط کار و روزمره گي مي‌شوند. طراحي براساس نظر کارشناسان موجب مي‌شود که تغييراتي در محصول ايجادشود که مورد تأييد مشتري نيست و ارزش اضافه‌اي را براي او ايجاد نمي‌کند و در عوض موجب افزايش هزينه‌هاي توليد شده و قيمت کالا را بالامي‌برد، درصورتي‌که اين امر موجب افزايش مطلوبيت کالا نمي‌شود.
دوم: روند تغييرات محيط و بازار بسيار زياد است و پارامترهاي موقعيت سريع‌تر از فرايندهاي طراحي تغيير مي‌کند.
سوم: در نهايت اين مشتري است که با خريد محصول براي شرکت ارزش افزوده ايجاد مي‌کند، ويژگيهاي آن را در عمل بيشتر مي‌شناسند و حق تعيين پارامترهاي مطلوبيت و مقدار آن را دارد.
در نتيجه کارشناسان شرکت به‌جاي تعيين عوامل رقابت درWCM بايد سعي کنند اين عوامل را به نحو مطلوب از مشتري دريافت کرده به زبان فني و تکنيکي ترجمه کنند، درصورت لزوم دست به تحقيق و بررسي بزنند و در اين راه با تأکيد بر خلاقيت و نوآوري، عوامل کليدي داخلي WCM را باآينده نگري تنظيم کنند.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page65.jpg

متدولوژي شناخت و اعمال نظرات مشتري در WCM
با توجه به مطالب ذکر شده، براي بررسي شاخصهاي عوامل رقابتي WCM از ديدگاه مشتريان فعلي (داخلي) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با ديدگاه کارشناسان سازمان ( که عموما" اين تفاوت وجود دارد‌) از ماتريس ارزش مشتري استفاده مي‌کنيم تا جايگاه سازمان را بين رقبا ( از ديدگاه مشتري) بسنجيم و عامل موفقيت و عدم موفقيت آن را بررسي کنيم.
در اين راستا سه گروه مشتري را در نظر مي‌گيريم که بايد نظر آنان بررسي شود.
* مشتريان فعلي ( مصرف کنندگان داخلي و خارجي )
* مشتريان عمده
* مشتريان بالقوه ( بازارهاي آينده و توسعه صادراتي )
گروه چهارمي را نيز مي توان به اين ليست اضافه کرد و آن توزيع‌کنندگان محصولات، واسطه‌ها، فروشندگان، نمايندگيها و تعميرکاران هستند که به نوعي با مشتريان در ارتباط بوده و مي‌توانند نظرات آنان را به سازمان منتقل كنند. در مورد صادرات مي‌توان ماتريس ارزش مشتري را براي بررسي شرايط بازار بين‌المللي و منطقه‌اي و يافتن فضاي خالي و راهکارهاي ورود به بازار و يافتن مزاياي رقابتي استفاده‌کرد. اين بررسي کمک مي‌کند که حتي در صورت محدود بودن بحث صادرات، شرکت وضعيت آينده خود را در صورت ورود محصولات خارجي و رقابتي شدن بازار داخلي بسنجد.
ماتريس ارزش مشتري
ماتريس ارزش مشتري ابزاري مهم براي بررسي جايگاه يك سازمان بين رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبيت" و "قيمت" از ديدگاه مشتري است. اين ماتريس كه در ارزيابي‌هاي استراتژيك بنگاه‌هاي اقتصادي كاربرد دارد، جايگاه شركت را در محيط صنعت مشخص مي‌كند. ميزان مطلوبيت با نظرخواهي از مشتريان و قيمت در بازار تعيين مي‌شود.
مراحل تعيين ماتريس ارزش مشتري:
-1 شناخت عوامل مطلوبيت از نظر مشتري ( کيفيت، سرعت، قيمت، انعطاف و نوع آوري)
-2 بررسي عوامل مطلوبيت از نظر کارشناسان
-3 تعيين امتياز اين عوامل توسط مشتريان براي محصول شرکت و محصولات رقبا
-4 تعيين وزن هر عامل توسط مشتريان
-5 تهيه ماتريس ارزش مشتري و تعين جايگاه شرکت نسبت به رقبا

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page66-1.jpg

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page66-2.jpg

براي شناخت بازار و مشتري بايد پاسخ سوالات زير مشخص شود:
* چه کسي مشتري است ؟(تقسيمات بازار، بازارهاي هدف و...)
* چرا مي خرد؟ ( نيازها، خواسته ها و...)
* چه چيزي مي خرد؟(مشخصات محصول و...)
* چه موقع مي خرد؟ (ترفيع، ترويج و تبليغ و...)
* کجا مي خرد؟(موقيعت بازار و...)
* چگونه مي خرد؟( انجام معامله، روشهاي پرداخت و...)
همچنين بايد پاسخ سوالات مربوط به آميخته بازاريابي مشخص شود:
* محصول: نوع، کيفيت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندي، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاريخ توليد، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
* قيمت: سطح عمومي قيمتها، دامنه قيمتها، رابطه قيمت و کيفيت، واکنش رقبا، روش محاسبه قيمت تمام شده، شرايط پرداخت
* ترفيع و ترويج: خدمات مشتري، تبليغات، زمانبندي، جوايز و تخفيف، فروش مستقيم، فروش مستقيم، روابط عمومي، نمايشگاه
* توزيع: انواع کانال‌هاي توزيع، جايگاههاي توزيع، وظايف، شرايط رقبا، امکانات و تسهيلات انبارها، حمل و نقل، موجودي کالا، نمايندگيها
براي شناخت بازار فرايند مميزي مشتري را به‌صورت زير به‌کار مي گيريم:
* گردآوري اسناد
* تصميم گيري در مورد موضوعات لازم جهت بررسي
* طراحي با استفاده از چک ليست
* حذف تمام سوالات غير مفيد
* پاسخ مميز به همه پرسشها در محدوده توانمنديهايش و توصيه و پيشنهادهاي اجرايي
* فهرست اسامي کساني که لازم است تا با آنها مشاوره و همکاري شود تا مميزي کامل شود.
* تصميم گيري در مورد اينکه پاسخها به‌طور انفرادي دريافت گردد يا به‌صورت يک گروه
* شناسايي اينکه سؤال از چه کسي ( در شرايطي که انفرادي عمل مي شود ) پرسيده شود.
* تصميم در مورد واکنشهاي احتمالي
* انجام مصاحبه
* تحليل داده ها
* پيشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واکنشهاي صورت گرفته
* جداسازي نقاط عمليات و اجراي طبقه بندي آنها بر اساس ضرورت، هزينه‌هاي احتمالي، راحتي انجام کار
* تخصيص هر يک از امور با نام مشخص، جدول زماني

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page67.jpg

به‌منظور تشخيص و ارزيابي نيازهاي مشتري علاوه‌بر روش فوق مي توان از "متد كانو" نيز استفاده كرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتي توسط مشتري اکنون نوبت مديران و کارشناسان شرکت است که مفاهيم آن را به زبان مديريتي و فني ترجمه کرده و عوامل کليدي داخلي را براساس آن تنظيم کنند. به‌طور مثال اگر مشتري در مورد سرعت نظري داشت و اولويت و اهميت آن از نظر کارشناسان تأييد شد، سيستم زنجيره تأمين شرکت طوري طراحي و اجرا شود که به انتظارات مشتري جواب صحيح بدهد.
با انعکاس نظر مشتريان در "ماتريس ارزش مشتري" جايگاه شرکت در بين رقبا و جهت‌گيري و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اينجاست که "عوامل کليدي داخلي" مدل ساخت دركلاس جهاني بايد در راستاي اين جهت گيري مطابقت پيدا کند که البته قسمت "ارزشها و اهداف کليدي شرکت " از اين مقوله جداست. اين عامل ماهيت شرکت را مشخص مي کند و ابتدائي‌ترين و اساسي‌ترين عامل بين تمام عوامل بوده و انگيزه و تعهد سازماني و علت به‌وجود آمدن آن را مشخص مي کند.
نکته آخر اينکه اين رويکرد به مدل عرضه شده ساخت دركلاس جهاني و توجه به ماهيت عوامل کليدي داخلي و رقابتي ساخت دركلاس جهاني اين مزيت عمده را دارد که پارامترهايي که از سوي مشتريان براي عوامل رقابتي مطرح شده و اولويت بندي مي شوند محدودند ( يا براساس آناليز پارتو مي توانند محدود شوند) و ضمن اينکه جهت مناسب مطالعات را مشخص مي کنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمي تحليل گران در بررسي همه جانبه محيط داخلي و خارجي شرکت مي کاهند.
منابع و ماخذ
نوري. سيامك، علي. عسكري عبدالعلي، " نگرش ها، تعاريف و ويژگيهاي توليد در كلاس جهاني و ارائه يك مدل مفهومي"، مقاله منتشر نشده.

_ سيامك نوري: عضو هيئت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران
_ _ محسن رضايي: كارشناس ارشد مديريت اجرايي دانشگاه علم و صنعت

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:34 PM
پيش بيني تكنولوژي؛ جهش در روشني
رضـا انصـاري
ransari@ut.ac.ir
علي فرقاني

چكيده
درسالهاي اخير، برنامه‌ريزي تكنولوژي به عنوان يكي از اجزاي محوري برنامه‌ريزي كسب و كار شركتها درآمده است به‌گونه‌اي كه برنامه‌ريزي تكنولوژي هم در سطح كلان (ملي) و هم در سطح شركت و هم در سطح راهبردهاي كسب و كار مورد نياز است. در اين ميان پيش‌بيني تكنولوژي به عنوان نقطه شروع برنامه‌ريزي تكنولوژي از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. در اين مقاله ضمن تبيين چارچوبهاي برنامه‌ريزي تكنولوژي و پيش‌بيني تكنولوژي و ارتباط آنها با يكديگر،تعاريف ومفاهيم پيش‌بيني تكنولوژي وانتخاب روشهاي مناسب پيش‌بيني تكنولوژي مورد بحث و بررسي قرار خواهند گرفت.
مقدمه
امروزه شركتهاي بزرگ و موفق براي كسب ارزش افزوده بيشتر با استفاده از تكنولوژي هاي برتر، برنامه‌ريزي تكنولوژي را امري حياتي مي‌دانند.
در بيشتر كشورهاي اروپايي (خصوصا سازمان توسعه و همكاري اقتصادي) پيش‌بيني تكنولوژي و برنامه‌ريزي تكنولوژي بطور رسمي از دهه 1960 آغاز شد. درحال حاضر پيش‌بيني تكنولوژي در بيشتر كشورهاي اروپايي مورد استفاده قرار مي‌‌گيرد.
در برنامه‌ريزي تكنولوژي، اولين گام، پيش‌بيني تكنولوژي است. در رويكرد عمومي برنامه‌ريزي تكنولوژي، پيش‌بيني تكنولوژي به عنوان رابطي بين استراتژي سازمان و تحقيق و توسعه تلقي مي‌شود كه راههاي متفاوتي را براي دستيابي به اهداف طولاني‌مدت تكنولوژي سازمان نشان مي‌دهد. پيش‌بيني تكنولوژي مي‌تواند دورنمايي از آينده را براي ما فراهم كند كه راهنماي اقدامات امروز در شكل‌دهي به شرايط آينده باشد.
پيش‌بيني تكنولوژي به مديران كمك مي‌كند كه تشخيص دهند چگونه قابليت تكنولوژيك در طول زمان رشد مي‌كند و چگونه تكنولوژي رقيب ظاهر شده، رشد و انتشار مي‌يابد و جايگزين تكنولوژي قديمي مي‌گردد.
در برنامه‌ريزي تكنولوژي حمايت مديريت ارشد سازمان از برنامه‌ها اهميت فراوان دارد و طرحهاي طولاني‌مدت مديريت ارشد بايد فعاليتهاي تحقيق و توسعه را در جهت حمايت از اهداف شركت، هدايت و حمايت كند و همچنين تعيين نمايد در چه حوزه‌هاي تكنولوژيك بايد سرمايه‌گذاري شود و بدون درنظر گرفتن اين نكته مسير حركت شركت روشن نخواهد بود و بايد از آنچه فرومن آن را «جهش‌در تاريكي» مي‌نامد، اجتناب نمود.
چارچوب برنامه‌ريزي تكنولوژي
براي برنامه‌ريزي تكنولوژي مدل‌هاي مختلفي ارايه شده است كه مهمترين آنها مدل پورتر و همكارانش است. پورتر و همكارانش(1991) براساس تحقيقات مادوكس، آنتوني و ويتلي، چارچوبي را براي برنامه‌ريزي تكنولوژي ارايه كرده‌اند. اين چارچوب 7 مرحله‌اي از فرايند كلي برنامه‌ريزي استراتژيك تبعيت مي‌كند و به شرح زير است:
گام اول : تكنولوژي را پيش‌بيني كنيد. اين نقطه شروع برنامه‌ريزي تكنولوژي است. اين كار، هم تكنولوژي‌هاي فعلي سازمان و هم تكنولوژي هايي كه در طول دوره برنامه‌ريزي به بازار خواهند آمد را شامل مي‌شود.
گام دوم: محيط را تحليل و پيش‌بيني كنيد. عوامل محيطي، شرايط بالقوه محيط، عدم قطعيتها، تهديدهاي اصلي(بخصوص تهديدات ناشي از رقابت) و فرصتها را شناسايي كنيد.
گام سوم: رفتار مصرف‌كننده و بازار را تحليل و پيش‌بيني كنيد. در تحليل نيازها، نيازهاي فعلي مشتريان اصلي شناسايي و تغييرات احتمالي اين نيازها تعيين و اثرات و الزامات اين نيازها بر محصولات و خدمات سازمان، شناسايي مي‌شود. تحقيقات بازار و ارزيابي تاثير تغييرات، مكمل يكديگرند. اما ابزارهاي تحليلي(هرچند هم كه پيچيده باشند)، به تنهايي كافي نيستند. در اين مرحله، تماس مستقيم با مشتريان بالقوه ضروري است. كيفيت واقعي، برآوردن خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان است و بهترين راه براي انجام اين كار، نزديك شدن به مشتريان است.
گام چهارم: سازمان را تحليل كنيد. داراييها و مشكلات اصلي را مشخص كنيد. فهرستي از منابع انساني و غيرانساني سازمان تهيه كرده و عملكردهاي اخير را با توجه به اهداف مشخص شده قبلي، ارزيابي كنيد. علم به نقاط ضعف و قوت سازمان، بسيار حياتي است. شايد بد نباشد كه براي اين كار از مشاوران خارج سازمان استفاده كنيد تا از اشتباهاتي كه در زمان ارزيابي سازمان توسط اعضاي خود سازمان رخ مي‌دهد، پرهيز شود.
گام پنجم: رسالت سازمان را تعيين كنيد. اصول زيربنايي و حياتي را مشخص كنيد. اهداف كلي سازمان را تدوين، اهداف خاص دوره زماني برنامه‌ريزي را مشخص و معيارهايي براي سنجش ميزان دستيابي به آن اهداف تعيين كنيد. اين مرحله باعث تمركز و پرهيز از پراكنده‌كاري سازمان شده و هرچقدر افراد بيشتري در اين مرحله مشاركت كنند، بهتر است. وقتي تك تك اعضا رسالت سازمان را درك و نسبت به آن احساس تعلق كنند، شانس موفقيت سازمان بيشتر است.
گام ششم: اقدامات سازمان را طراحي كنيد. گزينه‌هاي مختلفي مطرح كنيد، آنها را تحليل كرده و به بحث بگذاريد. استراتژي مناسبي تدوين كنيد كه مورد توافق باشد و به چند اقدام كليدي منجر شود. اين زمان مناسب ديگري است تا ابزارهاي ارزيابي اثرات را دوباره بكار گيريد.
گام هفتم: برنامه را به اجرا بگذاريد. اهداف ريز و زمان‌بندي شده‌اي را تدوين كرده و در صورت لزوم، مراحل، زمان‌بندي و بودجه آنها را تعيين كنيد. براي پيگيري كارها و عملكردهاي زير حد استاندارد، مكانيزم مناسبي طراحي كنيد. در اين مرحله، نظارت مي‌تواند خيلي مفيد باشد. بازارهاي تكنولوژي بسيار پويا است و هر شركت بايد در مورد تغييرات و عكس‌العمل مشتريان، شناخت مناسبي داشته باشد.
همانگونه كه مشاهده مي‌شود، چارچوب مذكور مستلزم پيش‌بيني تكنولوژي است تا بدين‌وسيله نيازها، فرصت‌ها و نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي شود و براي تحقق هدفهاي سازمان، برنامه عملياتي تدوين و اجرا شود.
همانگونه كه در اين مدل مشاهده مي‌شود، برنامه‌ريزي تكنولوژي، مشاركت چندجانبه را مي‌طلبد و به نظر مي‌رسد علاوه بر مشاركت مديران شركت به مشاركت كارشناسان توليد، بازاريابي و تحقيق و توسعه نيز نياز است.
تعريف پيش‌بيني تكنولوژي
پيش‌بيني تكنولوژي تلاشي براي به تصوير كشاندن قابليتهاي تكنولوژيك و پيش‌بيني اختراعات و توزيع نوآوريهاي تكنولوژيكي در طول زمان است. پيش‌بيني تكنولوژي شامل مجموعه‌اي از فرآيندهاي فرمولي شده براي مطالعه آينده تكنولوژي است كه معلول پيشرفت در علوم و تغييرات اجتماعي است.
پيش‌بيني تكنولوژي به عنوان ابزاري در برنامه‌ريزي تكنولوژي، براي شناسايي جريان احتمالي حوادث تكنولوژيك در آينده به كار مي‌رود تا امكان انتخاب مناسب تكنولوژي‌هاي آينده را فراهم آورد.
عناصر پيش‌بيني تكنولوژي
براي اينكه يك پيش‌بيني در فرآيند تصميم‌گيري سودمند باشد بايد شامل چهار عنصر كيفي، كمي، زمان و احتمال باشد. منظور از عنصر كيفي اين است كه در پيش‌بيني تكنولوژي چه بايد پيش‌بيني شود. به عبارت ديگر بايد اتفاقات و پديده‌اي را كه مي‌خواهد پيش‌بيني شود، مشخص كرد. عنصر كمي به مفهوم توسعه كمي سطحي از عملكرد مورد انتظار است كه به صورت عدد و رقم بيان مي‌شود. عنصر زمان بيان‌كننده اين است كه پديده مورد نظر در چه زماني اتفاق مي‌افتد و عنصر احتمال، ميزان قطعيت در پيش‌بيني را نشان مي‌دهد.
براي اينکه انتظارات لازم از يك پيش‌بيني تكنولوژي برآورده شود، مي‌بايست منابع مورد نظر در اختيار باشد. اين منابع شامل چهار منبع عمده فرضيات، بينش،داده و قضاوت است.
فرضيات اطلاعاتي هستند كه پيش‌بيني‌كننده، براي تصديق آنها در چارچوب زمان اطمينان كافي دارد و توصيه مي‌شود كه فرضيات مهم در پيش‌بيني‌ها بيان شود حتي اگر لازم باشد اين فرضيات در توسعه‌هاي آينده مجدداً آزمايش شود (امكان رد كردن آنها در آينده وجود دارد). بينش يكي از مهمترين ويژگي‌هاي انسان در بيان عناصر كيفي پيش‌بيني است و در اينجا بايد تأكيد كنيم كه پيش‌بيني نبايد فقط يك رويكرد كمي باشد. به طور كلي پيش‌بيني در حال پيدا كردن راههايي به سوي آينده است و شايد بتوان گفت يك كار رديابي است.
يك پيش‌بيني‌كننده خوب از تجربه، دانش تكنولوژيك و توانايي خود در ربط دادن طيف وسيعي از توسعه‌ها استفاده مي‌كند. اين كار به يك ذهن باز احتياج دارد كه تفكرهاي واگرا را با استفاده از خلاقيت همگرا كند.
پس از اينكه موضوع مناسب براي پيش‌بيني‌كننده مشخص شد، نياز به كمي‌سازي و تكنيك هاي پيش‌بيني است كه اكثراً آينده را براساس گذشته رديابي مي‌كنند. در اينجا احتياج به داده‌ها و اطلاعات فراواني است. در اين مسير، دستيابي به اطلاعات مورد نظر با دقت بالا يكي از مشكلات پيش‌بيني‌كننده است كه پيشنهاد مي‌شود يك تيم مجرب در كنار تيم پيش‌بيني‌كننده اين وظيفه را برعهده گيرد تا وقت و تمركز افراد پيش‌بيني كننده دراين مسير تلف نشود.
در بسياري از موارد از جمله پيش‌بيني روندهاي اجتماعي و سياسي، اطلاعات زيادي يافت نمي شود يا امكان بيان آنها به زبان كمي ممكن نيست كه در اين موارد جز استفاده از قضاوت پيش‌بيني كننده يا خبرگان آن حوزه خاص، راه ديگري وجود ندارد. قضاوتهاي ذهني مديران بايد به عنوان مكمل اطلاعات كمي در تصميم‌گيري‌ها استفاده شود.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page70-1.jpg
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page70-2.jpg

منابع خطا در پيش‌بيني تكنولوژي
يكي از مطالبي كه بايد در نظر گرفته شود اين است كه پيش بيني تكنولوژي نمي تواند به عنوان يك علم كاملاً دقيق مطرح باشد و همواره با خطا همراه است و راههايي براي كاهش خطا وجود دارد. يكي از عوامل موثر بر كاهش خطا در پيش بيني، آگاهي از منابع خطا است.
مهمترين منابع خطا در پيش بيني عبارتند از:
_ در نظر نگرفتن پارامترهايي در فرايند پيش بيني
_ كمبود اطلاعات در دسترس هنگام پيش‌‌بيني
_ فرضيات نامناسب
_ انتخاب روش نامناسب پيش بيني
_ تفسير نامناسب (قضاوت ضعيف) در فرايند پيش بيني.
روشهاي پيش‌بيني تكنولوژي
روشهاي سنتي پيش‌بيني تكنولوژي اكثرا متكي به برون نمايي عملكرد گذشته و تعميم آن به آينده است. نقطه ضعف اساسي اين روش در شرايط رو به تحول و پيچيده دنياي فعلي كه شرايط آينده آن از روند گذشته تبعيت نمي‌كند به وضوح مشخص مي‌شود. شرايط آينده به مشخصات و محدوديتهاي فيزيكي تكنولوژي مورد نظر، عوامل اجتماعي و زيست محيطي موثر بر بهبود آن و شرايط بازار در مقايسه با رقبا بستگي دارد. نگراني‌هاي زيست محيطي، شرايط بازار، سرعت تغييرات تكنولوژي و بطور كلي‌تر شرايط آينده پيش‌بيني تكنولوژي را مشكل ساخته است و اين به گونه‌اي است كه ديگر روشهاي سنتي نمي‌توانند مطلوبيت مورد نظر را داشته باشد. به همين دليل محققان و تحليل‌گران با توجه به شرايط پيش‌آمده روشهاي جديدي ارايه كرده‌اند. پورتر و همكارانش در نوشته‌اي كه در سال 1991 تحت عنوان «پيش‌بيني و مديريت تكنولوژي» منتشر كردند، پنج روش پيش‌بيني تكنولوژي را تشريح كردند كه به شرح زير آمده است:

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page71-1.jpg
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page71-2.jpg

-1نظرات متخصصان: اين روش بر اين فرض استوار است كه يك متخصص در زمينه تخصصي خود بهتر مي‌تواند پيشرفتها را پيش‌بيني كند. شرايط لازم براي استفاده از نظرات كارشناسي، توانايي شناسايي و حضور يك گروه از متخصصان در زمينه مورد نظر است. چنانچه اين شرايط فراهم نباشد، اين روش نمي‌تواند مناسب باشد. همچنين بايد توجه داشت كه مشورت با كارشناسان همواره تضمين كننده يك پيش‌بيني موفق نيست. روشهاي نظرات متخصصان به دو گروه عمده تقسيم مي‌شوند:
_ روشهاي جمع‌آوري اطلاعات از متخصصان كه شامل روشهاي دلفي، گروه اسمي، مصاحبه‌هاي ساختاريافته و پرسشنامه است.
_ روشهاي تجزيه و تحليل ساختار كه شامل تجزيه و تحليل سازه‌اي و درخت همبستگي است. در جدول 1، خلاصه اين روش آورده شده است.

-2پايش: پايش به معناي تهيه تصوير از محيط با استفاده از اطلاعات است كه اين اطلاعات امكان دارد به تكنولوژي خاصي مربوط باشد. پايش را فرايند شناسايي نشانه‌هاي ممكن در بخشهاي علمي، اقتصادي، مديريتي، سياسي يا نظامي كه ممكن است منجر به پيشرفتهاي احتمالي در تكنولوژي نيز شود، تعريف مي‌كنند. خلاصه اين روش، در جدول 2 آمده است:

-3 تحليل روند تحولات: اين روش بر اين فرض استوار است كه آينده از گذشته تبعيت مي‌كند. به عبارت ديگر در اين روش فرض مي‌شود كه آينده براساس رويدادها، روندها و الگوهاي پيشرفت درگذشته سنجيده مي‌شود. اين عوامل و نيروها در آينده نزديك تغييرات چشمگيري نمي‌كند و تغييرات گذشته در آينده ادامه خواهد يافت. خلاصه روش تحليل روند تحولات در جدول 3 آمده است

-4مدل‌سازي: يكي از روشهايي كه روابط بين رويدادها را در نظر مي‌گيرد، روش مدل‌سازي است. اين روش در پيش‌بيني، يا بر پايه كامپيوتر (مانند شبيه‌سازي) و يا بر پايه قضاوت است. عمده‌ترين روشهاي مدل‌سازي در پيش‌بيني شامل تجزيه و تحليل اثرات متقابل و ديناميك سيستم‌هاست. خلاصه روش مدل سازي در جدول 4 آمده است.

-5 سناريوها: اين روش توصيف آينده پيشرفتها در طول يك بازه زماني از چند سال تا يك قرن يا بيشتر است. سناريوهايي كه در حوزه پيش‌بيني تكنولوژي بكار برده مي‌شوند، مفاهيم مختلف تكنولوژي‌هاي آينده را توصيف كرده و گزينه‌هاي تكنولوژي آينده را نشان مي‌دهند. سناريوها زماني مفيدند كه اطلاعات در دوره‌هاي زماني گذشته در دسترس نباشد يا متخصصان در زمينه مربوط ضعيف بوده يا وجود نداشته باشند و هيچ پايه محكمي براي ايجاد مدل وجود نداشته باشد. خلاصه روش فوق در جدول 5 آمده است.
توئيس(1992) در يك طبقه‌بندي روشهاي پيش‌بيني تكنولوژي را به دو گروه اكتشافي و تجويزي تقسيم مي‌كنند. در روشهاي اكتشافي آينده با استفاده از دانش فراهم شده از گذشته ترسيم مي‌شود در حالي كه در روشهاي تجويزي ابتدا يك آينده مطلوب تكنولوژيك ترسيم مي‌شود و سپس برنامه‌ريزي لازم براي آن انجام مي‌شود.

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page72.jpg

انتخاب روش مناسب براي پيش‌بيني تكنولوژي
مطالعات نشان مي‌دهد يكي از مؤثرترين روشهاي پيش‌بيني، تركيب روشهاي رياضي با روشهاي قضاوتي است. يكي ازمزيتهاي اصلي اين روش اين است كه تعداد عواملي كه متخصصان بايد به كار گيرند كاهش مي‌يابد. تركيب روشهاي رياضي و نظرات كارشناسي باعث حذف خطاهاي آشكار خواهد شد. بنابراين مشخص كردن يك راهبرد پيش‌بيني، هنري است كه شامل انتخاب، هماهنگي، بكارگيري و تغيير روشهاي كمي و كيفي است. براي انتخاب شيوه مناسب پيش‌بيني تكنولوژي نبايد به يك روش، محدود شد، بلكه بايد بر حسب موضوع، هدف و منابع موجود، روشهاي مختلف را به كار گرفت. در اين زمينه معيارهاي زيادي ارايه شده ‌است. متخصصان اين رشته از جمله سليوان(1997)، مليت(1991)، هان (1995) و مشيرا(2002) ، معيارهاي زير را براي انتخاب روش يا روشهاي مناسب پيش‌بيني تكنولوژي ذكر كرده‌اند:
- ميزان دسترسي به اطلاعات
- درجه اعتبار اطلاعات
- عدم اطميناني كه بر موفقيت رشد تكنولوژي احاطه دارد
- دوره زماني كه پيش‌بيني انجام مي‌شود
- هزينه و ارزش پيش‌بيني براي تصميم‌گيران
- تعداد متغيرهايي كه بر توسعه تكنولوژي تاثير مي‌گذارند.
حركت پيش‌بيني تكنولوژي به سمت برنامه‌ريزي تكنولوژي
هرگونه پيش‌بيني، تلاشي براي درك مسير حوادث آينده است. اما اين پيش‌بيني مي‌تواند در سطوح مختلف دانش پي‌گيري شود و به هرچه عمقي‌تر شدن اين پيش‌بيني‌ها بيانجامد. اين سطوح عبارتند از: برون‌يابي، الگوهاي كلي عوامل ساختاري و دستور كار برنامه‌ريزي.
اگر پيش‌بيني كننده فقط خود را به اطلاعات گذشته و روند تاريخي محدود كند، فقط مي‌تواند به برون‌يابي اتفاقات گذشته در مسير آينده بپردازد. اگر پيش‌بيني كننده در مورد الگوهاي عملي يك سري از اتفاقات، دانش‌ دارد اما درباره موردي خاص در ميان آنها اطلاعاتي ندارد، فقط مي‌تواند الگوي عملي را بر نتايج برون‌يابي آن مورد خاص تطبيق دهد. منحني‌هاي S‌شكل، نمونه‌اي از چنين الگوهاي كلي در امر نوآوري است.
اگر پيش‌بيني كننده در مورد نوع فاكتورهاي موثر بر جهت و روند رويدادها، اطلاعاتي نداشته باشد، با تغيير عوامل ساختاري، برون‌يابي انجام شده بي‌اعتبار خواهد شد و مسبب بيشترين اشتباهات در پيش‌بيني مي‌شود. لذا علاوه بر الگوهاي كلي رويدادها، اطلاع در مورد نوع فاكتورهاي اثرگذار بر جهت و روند رويدادها لازم است. بنابراين در اين راهكار، بعد از شناخت الگوها و ساختار رويدادها، در قالب برنامه‌ريزي به بررسي نحوه تاثيرگذاري برروند حوادث براي هرچه مطلوبتر نمودن آنها اقدام مي‌شود.
نتيجه گيري
همانگونه كه ملاحظه شد، پيش‌بيني تكنولوژي در فرايند تدوين استراتژي و برنامه‌ريزي تكنولوژي از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. از پيش‌بيني تكنولوژي به عنوان اولين گام برنامه‌ريزي تكنولوژي به منزله ابزاري براي درك بهتر فرصتها و تهديدات و آگاهي از تحولات تكنولوژيك آينده و وضعيت كنوني دارايي‌هاي تكنولوژيك سازمان استفاده مي‌شود. بنابراين پيش‌بيني تكنولوژي اين امكان را براي سازمانها (به ويژه سازمانهاي تكنولوژي محور) فراهم مي‌آورد كه به صورتي هدفمند در مسير آينده گام بردارند و اسير حوادث آينده نشوند. از آنجا كه درجهان امروز تكنولوژي نقش كليدي در توسعه ايفا مي‌نمايد، بنابراين پيش‌بيني روند تحولات تكنولوژي و پيشرفتهاي آينده و بررسي اثرات آن به ويژه در سطح ملي اهميت بسيار زيادي دارد. تاثير شگرف پيش‌بيني تكنولوژي، به ويژه هنگامي‌كه با برنامه‌ريزي تكنولوژي همراه باشد، مي تواند كسب مزيتهاي عمده در حوزه‌هاي مختلف را فراهم آورد. اين امر اهميت بهره‌برداري از دانش مديريت تكنولوژي را در تعيين استراتژي‌هاي تكنولوژي هم در سطح خرد وهم در سطح كلان نشان مي‌دهد.
منابـع
1-Khalil, T.M., (2000), Management of technology:The key to competitiveness and wealth creation, McGraw Hill.
2-Porter, A., Roper, A., Mason, T., Rossini, F., Banks, J., (1991), Forecasting and Management of technology, wiley, New York.
3-Martin, M.J.C., (1994), Managing Innovation and Entreprenewship in technology based firms, wiley Interscience New York.
-4 بهرامي، محسن، شناسايي تكنولوژيهاي آينده و پيش‌بيني، تهران، نشر خضر، 1374.
-5 نوده، علي، روش پيش‌بيني تحولات تكنولوژي در صنعت برق- مطالعه موردي: تكنولوژي GIS، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، تهران، دانشگاه علامه طباطبايي، 1382.
-6 باقري، كامران، ضرورت پيش‌بيني تكنولوژي در تقويت امنيت ملي، همايش ايران در قرن 21، دانشگاه تهران، 1380.
7-Twiss, B.C., (1992), Forecastig for Technologists and engineers, peter peregrinus Ltda.
8-Frohman, A.L.,( 1980), Managing the compang’s technological assets, Research Management.
9-Sharif, Nawas, (1995), The evolution of technology management studies, Elsevier science, New York.
10-Sallivan, W.G., Claycombe, W.W., (1997), Fundamental of Forecasting, university of tenness kanoxville, Reston publishing company.
11-Gerard Gaynor,( 1996), Handbook of Technology management, McGraw Hill.

_ رضا انصاري: دانشجوي دكتراي مديريت تكنولوژي دانشگاه علامه طباطبايي و عضو هيات علمي جهاد دانشگاهي
_ _ علي فرقاني: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت تكنولوژي دانشگاه علامه طباطبايي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:34 PM
مديريت بر مبناي ارزشها
مصطفي فراهاني

اشاره
شتاب تحولات در عصر ما، به حدي است که نمي توان وقايع و رويدادهاي آينده را با معادلات عادي و ساده پيش بيني كرد. تغييرات در دنيا هم چون گذشته خطي نبوده و در نتيجه بايد گفت آينده ادامه گذشته نيست .
پيچيدگي و رشد فزاينده پديده ها سبب شده است ديگر نتوانيم با اتکا به تجربه ها و رويکردهاي سنتي، موفقيت سازمانهاي کسب و کار را در آينده تضمين كنيم.
مجموع اين شرايط سبب شده است صاحب نظران رويکردهاي جديدي را براي مقابله با چالشهاي فوق بيانديشند. يکي از اين رويکردهاي نوين، رويکرد مديريت برمبناي ارزشها (MBV) است .
در اين مقاله تلاش شده است رويکرد مديريت بر مبناي ارزشها و جايگاه آن در سازمان بررسي شود.
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويکردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شکل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .
اين تغيير جهت در کانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، کيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مکان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب كنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درک تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.
همان طور که شکل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي که کارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران کافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد که انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي كرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل كنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال كرد كه براي درک رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل کرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق کرد کليد درک و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند که اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .
حرکت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درک كرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درک فرم کلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني کند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند که فرم کلي رفتارشان را تعيين مي کند. (پاول چي پندال ، 2004)

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page74.jpg

سير تکامل مديريت بر مبناي ارزشها
متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويکرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» که در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويکرد ديگري در حال تکوين است که از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.
در شکل زير، نمايه اي از سير تکاملي اين سه رويکرد مديريتي را ملاحظه مي کنيد . گفته مي شود اين سير تکاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار كرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار كنند.
اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يکديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود کيفيت و مشتري مداري
-2 ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان کارکنان
-3 ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل کنندگان
-4 ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاک تر
اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد که الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 که به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي کند که فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني کنيم که اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، کيفيت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأکيد کرد که ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري کسب و کار به سمت گروههاي انبوه مشتريان که انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، کم کم به پايان رسيده و کارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا کاربراني که قدرت خريد اندکي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود. ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي کارکنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيک، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت کيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده که اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را که بخش لاينفکي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page75.jpg

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page76.jpg

در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي کنيد :
نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شکل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد که مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي كند و از اثرات اين پيچيدگي مي كاهد. به بيان ديگر سازماني که به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترک خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني که اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌کند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب کارآمدتر عمل مي کند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را کاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف کامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادي که واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي کنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . کارکنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود که اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي که مشتق از ارزشها و باورهاي کاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي کنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم که به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم که اهداف عملياتي اين اقدامات را به شکل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.
همان طور که در جدول زير بعد ملاحظه مي کنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي کنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «کيفيت» در صورتي که بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين کرد، فقط از طريق شکل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي کيفيت درک مي شود.
هنگامي که مي کوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال کنيم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبي» کارکنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش کارکنان در جهت انجام کارهاي پرکيفيت خنثي مي شود و کمابيش به شکل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد که دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن که کارکنان تا حدودي که به آنها مربوط مي شود، هيچ مشارکتي در تعيين اين «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست که هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلکه تا حدودي آن را کامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي کند . در واقع در همه کاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين کار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترک به «عامل هاي کليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي کنند.
(دولان و گارسيا، ترجمه وحيدي مطلق و ملکي فر، 2005)
جمع بندي
دراين مقاله سعي شد جايگاه مديريت بر مبناي ارزشها و تاثيرات آن بر سازمانها تبيين شود. همان طور که تبيين شد، اين رويكرد يکي از الزامات بقا و ماندگاري بنگاههاي اقتصادي در شرايط بحراني، پيچيده و رقابتي امروزهستند و مي تواند مسير موفقيت سازمانهاي امروزي را هموار سازد. سيستم باورها و ارزشهايي که در سازمان هاي قرن بيستم کارايي داشت، در سازمانهاي امروزي کارايي لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسيت ها و پيچيدگي هاو الزامات فعلي محيط كسب و كار اين رويكرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شيمون ال . دولان و سالوادور گارسيا، مديريت بر پايه ارزش ها در هزاره نوين، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، عقيل ملکي فر (1384)، سايت انديشکده وحيد، http : //www.jila.net/vahid/
_ مصطفي فراهاني: كارشناس اداره تحقيقات و مطالعات منابع انساني شركت واگن پارس

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:35 PM
كلينيك بازاريابي و تبليغات
بخش بندي بازار
شادي گلچين‌فر و امير بختائي

مقدمه

بخش بندي بازار(Market Segmentation)، فرايندي است كه بر اساس آن يك بازار به زيربخشهاي متمايزي از مشترياني كه نيازها و مشخصاتشان يكسان است تقسيم‌بندي مي شود. از آنجاكه مشتريان هر بخش نيازها و خواسته‌هاي يكساني دارند، به يك طرح بازاريابي و يك محصول خاص به شيوه‌اي مشابه پاسخ مي‌دهند. بخش‌بندي بازار كمك مي‌كند با تقسيم يك بازار بزرگ به بخشهاي كوچكتر، منابع سازمان به‌طور بهينه صرف مشتريان اصلي شود.
اهميت بخش‌بندي بازار
به دلايل مختلف، نقش بخش‌بندي بازار افزايش يافته است. اولاً روند رشد جمعيت كند شده و بيشتر بازار –محصولها رو به بلوغ هستند كه اين امر موجب افزايش رقابت شده است چراكه شركتها رشد خود را در كسب سهم بازار بيشتر و همچنين در افزايش انواع محصولات تحت يك نام تجاري جستجو مي‌كنند.
ثانياً عوامل اجتماعي و اقتصادي مانند افزايش سطح درآمدهاي خالص، ارتقاي سطح تحصيلات و افزايش آگاهي مردم، موجب شده است نيازها، خواسته‌ها، سلائق و سبكهاي زندگي مشتريان نسبت به قبل متنوع‌تر و پيچيده‌تر شود. اين امر موجب افزايش تعداد و تنوع كالاها و خدماتي شده است كه با يكديگر بر سر جلب گروهي از مشتريان رقابت مي‌كنند.
بخش‌بندي بازار علاوه بر اين كه شركتها را به پذيرش واقعيتهاي بازار وا مي‌دارد، منافع زير را نيز به آنها عرضه مي‌كند:
_ فرصتهاي توليد محصولات جديد را شناسايي مي‌كند. بخش بندي مي‌تواند تجزيه و تحليل دقيقي از گروههاي مشتريان بالقوه‌اي كه نيازهاي آنها توسط محصولات فعلي به خوبي تامين نشده است ارائه كند. اين بخشهاي پنهان و كشف نشده‌ مي‌توانند فرصتهاي جذابي براي طراحي و توليد محصولات جديد يا روش‌هاي نوين بازاريابي فراهم آورند.
_ به طراحي طرحهاي بازاريابي كه براي دستيابي به گروههاي همگن مصرف‌كنندگان، موثرتر است كمك مي‌كند.
_ فرايند تخصيص استراتژيك منابع بازاريابي را بهبود مي‌بخشد. گاهي به منافع استراتژيك بخش‌بندي توجه كافي نمي‌شود. چنانچه انتخاب محصولات قابل عرضه در بخشهاي مختلف به خوبي تعريف و مشخص شوند، آنگاه اين بخش‌ها مي‌توانند به مثابه مراكز سرمايه‌گذاري يك فعاليت عمل كنند. بيشتر استراتژي‌هاي تجاري موفق بر مبناي بخش‌بندي بازار و تمركز منابع در بخشهاي جذاب‌تر استوار هستند.
بخشهاي بازار چگونه تعريف مي‌شوند؟
در اجراي فرايند بخش‌بندي بازار، چند هدف مهم وجود دارد كه عبارتند از:
_ اين فرايند مي‌بايد يك يا چند گروه تقريباً همگن از خريداران بالقوه را با توجه به خواسته‌ها و نيازهاي آنها و پاسخهاي احتمالي آنها به تفاوتهاي موجود در عناصر آميخته بازاريابي، شناسايي كند.
_ تفاوتهاي موجود در يك بخش بازار، در مقايسه با تفاوتهاي موجود ميان بخشهاي مختلف، بايد كم و ناچيز باشد.
_ معيارهاي بخش‌بندي بايد بخشها را به اندازه كافي ارزيابي يا مشخص و توصيف كنند.
_ فرايند بخش‌بندي بايد اندازه و پتانسيل بازار هر بخش را به منظور استفاده در اولويت‌بندي بخشها تعيين كند.
مبناي بخش بندي بازارهاي مصرف
_ بخش‌بندي بازار بر مبناي مناطق جغرافيايي
بخش‌بندي بازار بر مبناي مناطق جغرافيايي ايجاب مي‌كند كه بازار را بر اساس مناطق مختلف جغرافيايي مانند كشور، استان، ناحيه، شهرستان، شهر و ... تقسيم كرد. يك شركت مي‌تواند در يك يا چند حوزه جغرافيايي فعاليت كند، ولي تنها به گروههاي محلي توجه خاص داشته باشد.

_ بخش‌بندي بازار برحسب تركيب جمعيت
در اين روش كه مشهورترين روش بخش‌بندي به‌شمار مي‌آيد، بازار را برحسب تركيب جمعيت تقسيم مي‌كنند. يك دليل شهرت اين روش براي بخش‌بندي بازار مصرف اين است كه بازار را برمبناي خواست، سليقه و ميزان مصرف، بخش‌بندي مي‌كنند. دليل ديگر اين است كه محاسبه و اندازه‌گيري متغيرهاي متعلق به تركيب جمعيت راحت‌تر است. برخي از متغيرهاي مربوط به تركيب جمعيت براي بخش‌بندي بازار مصرف عبارتند از: سن و چرخه زندگي، جنس، سطح درآمد، نسل، طبقه اجتماعي و ...

_ بخش بندي بازار بر مبناي متغيرهاي روانشناختي
در بخش‌بندي بازار بر مبناي متغيرهاي روانشناختي خريداران را بر اساس شيوه زندگي يا شخصيت و ارزشها، به گروههاي مختلف تقسيم مي‌كنند.

_ بخش بندي بازار بر مبناي رفتار خريداران
در اين روش خريداران را بر مبناي ميزان دانش، نگرش، استفاده از محصول يا نوع واكنش در برابر آن، تقسيم مي‌كنند. منافع خريداران، نرخ مصرف، ميزان وفاداري و ميزان آمادگي خريدار از جمله شاخص‌هاي مورد استفاده در اين روش به‌شمار مي‌آيند. نوع نگرش خريداران (شيفته، مثبت، بي تفاوت، منفي، دشمن) نيز يكي ديگر از شاخصهاي مورد استفاده براي بخش‌بندي كردن بازار در اين روش است.
براي مثال در يك مبارزه تبليغاتي نيروها مي‌كوشند با توجه به نوع نگرش راي دهندگان، مقدار وقتي را كه بايد صرف هر گروه كرد، تعيين كنند. امكان دارد آنها از شيفتگان تشكر و به آنها يادآوري كنند كه بايد راي بدهند. ديدگاههاي مثبت را تقويت كنند، بكوشند راي گروههاي بي تفاوت را به‌دست آورند و براي تغيير نگرش گروههايي كه ديدگاه منفي يا دشمنانه دارند هيچ وقتي را صرف نكنند.
مبناي بخش بندي بازارهاي تجاري
در اين قسمت مباني بخش‌بندي بازارهاي تجاري را به صورت خلاصه مورد اشاره قرار مي‌دهيم. براي اين منظور سوالاتي كه در هر روش و براي اتخاذ بهترين تصميم بايد از خود بپرسيم نيز آورده شده‌اند.

_ تركيب جمعيت (بوم شناسي)
* صنعت: خدمات خود را به چه صنايعي ارائه خواهيم داد؟

_ اندازه يا بزرگي شركت: شركتهايي كه خدمات به آنها ارائه مي‌كنيم چه اندازه بزرگ هستند‌؟
* محل: خدمات خود را در كدام منطقه جغرافيايي ارائه خواهيم كرد؟

_ متغيرهاي عملياتي
* فناوري: براي ارائه خدمت به مشتري بر چه فناوريهايي تمركز خواهيم كرد؟
* استفاده كنندگان: آيا محصولات خود را به استفاده كنندگان عمده، متوسط يا كم و يا مشترياني كه از اين محصول استفاده نمي كنند، عرضه خواهيم كرد؟
* توانايي‌هاي مشتري: آيا ما محصولات خود را به مشترياني ارائه مي‌كنيم كه به اين خدمات نياز زياد يا اندك دارند ؟

_ شيوه خريد
* واحد خريد سازمان: آيا ما محصولات خود را به شركتي عرضه مي‌كنيم كه واحد خريد متمركز يا غير متمركز دارد ؟
* ساختار قدرت: آيا ما محصولات خود را به شركتهايي ارائه مي كنيم كه داراي قدرت مهندسي، مالي و .. هستند؟
* ماهيت روابط موجود: آيا ما محصولات خود را به شركتهايي ارائه مي‌كنيم كه با آنها روابط قوي داريم و يا به سادگي در پي جذب مطلوب‌ترين شركتها هستيم ؟
* سياستهاي كلي خريد: آيا ما محصولات خود را به شركتهايي ارائه مي‌كنيم كه ترجيح مي‌دهند داراييهاي اصلي را اجاره كنند؟ براي دريافت خدمات قرارداد مي بندند؟ خريدهاي سيستمي دارند و يا پيشنهاد قرارداد را مهر و موم شده ارائه مي‌كنند؟
* شاخصهاي خريد: آيا ما محصولات خود را به شركت‌هايي ارائه مي كنيم كه خواستار كيفيت، خدمات پس از فروش يا قيمت پائين هستند ؟

_ عوامل موقعيتي
* ضرورت: آيا ما محصولات خود را به شركتهايي ارائه مي‌كنيم كه نياز آني دارند و بايد كالاها و خدمات را به سرعت به آنها ارائه كرد ؟
* كاربرد ويژه: آيا ما بايد بر كاربردهاي مشخص محصول خود تاكيد كنيم ؟
* ميزان سفارش: آيا ما بايد فعاليتهاي خود را بر گرفتن سفارشهاي كلان يا اندك متمركز كنيم؟

_ ويژگي هاي شخصي
* مشابه بودن خريدار و فروشنده: آيا محصولات خود را به شركتهايي عرضه مي‌كنيم كه افراد و ارزشهاي آنها مشابه افراد و ارزشهاي شركت خودمان است؟
* نگرش نسبت به ريسك: آيا مشتريان ما ريسك پذير هستند؟
* وفاداري : آيا ما محصولات خود را به شركتهايي ارائه مي‌كنيم كه نسبت به عرضه‌كنندگان خود بسيار وفادارند؟
فرايند بخش بندي بازار
1.تعيين شاخصها و فاكتورهاي تقسيم بازار: در اين گام شاخصهاي تقسيم بازار انتخاب مي‌شوند. در اين مرحله مي‌توان جهت تقسيم بازار شاخصهاي رفتاري، جغرافيايي و ... را انتخاب نمود.
2.تحقيقات بازار: در اين گام براساس شاخصهايي كه در قسمت قبل مشخص شده است، ويژگيهاي مشتريان هر بخش مورد بررسي و تحليل قرار مي‌گيرد. در اين گام براساس تكنيك‌هاي آماري چون فاكتور آناليز، Cluster و ... بخشهاي مختلف شناسايي و تحليل مي‌شوند. (در شماره 169 تدبير، بخش كلينيك بازاريابي و تبليغات مراحل تحقيقات بازار توضيح داده شد)
3.ارزيابي بخشهاي مختلف بازار: در اين مرحله بخشهاي مختلف بر اساس شاخص سوددهي يا مطلوبيت براي شركت ارزيابي مي‌شوند. نهايتاً بخش يا بخشهايي از بازار انتخاب مي‌شوند.
4.طراحي آميخته بازاريابي مناسب براي بخشهاي انتخاب شده: در اين گام با توجه به ويژگيهاي بخش يا بخشهاي انتخاب شده از بازار، آميخته بازاريابي مناسب طراحي و پيشنهاد مي‌شود.
_ شادي گلچين فر و امير بختائي، كارشناسان بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:35 PM
(9)بنگاههاي برتر جهاني
شركت اچ پي HP
مسعود بينش
mas_binesh@hotmail.com

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-175/images/175-page80.jpg

آنچه در تاريخچه شركتHP (هيولت – پكارد) ديده مي شود آن است كه همه چيز از يك رؤياي مشترك دو دانشجوي همكلاس و همدرس در دانشگاه استنفورد آغاز مي شود. همت و تلاش و سخت‌كوشي و درايت اين دو نفر، يعني ديويد پكارد و ويليام هيولت باعث مي شود كه سرمايه اوليه 538 دلاري شركت، اكنون پس از گذشت حدود 70 سال به نزديك 90 ميليارد دلار برسد و فعاليت شركت، بيش از 160 كشور را در حوزه جهاني دربرگيرد. تولد شركت HP با تولد دره سيليكون همراه شد، زيرا HP اولين شركت حوزه صنعت الكترونيك بود كه در منطقه كاليفرنيا تأسيس شد و سنگ‌بناي تأسيس و تكثير دهها و صدها شركت ديگر از اين نوع گذاشته شد. به همين جهت است كه گاراژ كوچك . محقري كه هيولت و پكارد اولين محصول توليدي شركت خود را در آنجا توليد كردند، اكنون نه تنها به عنوان نماد شركت HP، بلكه به عنوان خاستگاه و محل تولد دره سيليكون شناخته مي شود.
نزديك به هفت دهه سرگذشت HP، به خوبي بيانگر تطور و تكامل يك شركت عظيم و دربردارنده و نشان‌دهنده مسير تحولات فناوري در صنعت الكترونيك است. با وجود همه فراز ونشيب‌ها، اكنون HP پس از ادغام با شركت عظيم «كمپك»، به عنوان يك شركت جهاني و پيشرو در تحقيق و توسعه فناوري الكترونيكي، در بسياري حوزه‌هاي توليدي و خدماتي جايگاه برتر را داراست و شانه به شانه رقيب بزرگ خود، IBM حركت مي كند. حفظ اين دستاوردهاي بزرگ اينك به دوش مديرعامل جديد شركت، مارك هرد سنگيني مي كند و او را وادار به اعتراف مي كند كه كار سختي درپيش دارد.
تاريخچه
ويليام هيولت و ديويد پكارد دو دانشجوي مهندسي برق دانشگاه استنفورد، در سال 1934 فارغ التحصيل شدند. آنها در سالهاي آخر دانشگاه با يكديگر آشنا شدند و تحت سرپرستي پروفسور ترمن پروژه تحصيلي مشتركي را انجام مي دادند. همين پروژه كه اولين محصول شركت آنها را به دنبال داشت باعث شد در دو سه سال بعد از فراغت از تحصيل كه پكارد براي كار به جنرال الكتريك رفت و هيولت كارشناسي ارشد دانشگاه MIT را گرفت، آنها را به هم بپيوندد و با تشويق استاد مشترك خود، راه تأسيس شركت آنها را باز كند. هيولت و پكارد در سال 1939 شركت HP را تأسيس كردند. سرمايه آنها براي اين كار 538 دلار بود و محل فعاليت آنها گاراژي كوچك در كاليفرنيا، همان منطقه اي كه امروزه به عنوان دره سيليكون شناخته مي شود و نماد انقلاب الكترونيكي است. پيوند عميق اين دو دوست و همشاگردي به حدي بود كه در طي عمر طولاني شركت، با وجود آن كه يك بار هيولت سالها به دليل خدمت در ارتش از شركت دور شد و يك بار پكارد بنا به دعوت وزارت دفاع در سمت معاونت مشغول به كار شد، شركت به خوبي راه خود را طي كرد و به سرعت مراحل رشد و ترقي را پيمود. هيولت عمدتا بركارهاي فني و مهندسي و فناوري نظارت داشت و پكارد امور مربوط به نيروي انساني و مديريت را رهبري مي كرد. سبك مديريتي خاصي كه اين دو به كار گرفتند، به عنوان الگوي شركتهاي دره سيليكون مطرح شد و بسياري افراد موثر كه بعدها خود شركتهاي عظيم رايانه اي را رهبري كردند، در HP مشغول به كار شدند. سياست درهاي باز و توجه به منابع انساني و مديريت براساس حضور در محل انجام فعاليتها ازجمله نكات مديريتي بود كه در سبك رهبري HP تجلي يافته بود.
در ابتداي سال 1940 تعداد كاركنان شركت 3 نفر و درآمد آن 34 هزار دلار بود. 20 سال بعد تعداد كاركنان به 3021 نفر و درآمد شركت به 60 ميليون دلار رسيد. در اين مدت صدها حق ثبت اختراع ازسوي شركت به ثبت رسيد و صدها نوع محصول متنوع و مختلف ازجمله شمارنده هاي فركانس پرسرعت، اسيلوسكوپ و مانند آن به بازار عرضه شد. در سال 1959 با افتتاح دفتر شركت در ژنو سوئيس، مسير جهاني شدن براي شركت باز شد و چهار سال بعد، همكاري مشترك با ژاپني ها آغاز شد. اولين ماشين حساب علمي روميزي دنيا (HP35) درسال 1968 ابداع و به بازار ارائه شد. شش سال بعد نوع جيبي و برنامه‌خور آن (HP65) با قيمت 795 دلار و سه سال بعد نوع مچي ديجيتالي آن عرضه شد. اولين رايانه نيز در سال 1974 با چهاركيلو بايت RAM توسط شركت ابداع شد. سال 1977 درآمد شركت از مرز يك ميليارد دلار فراتر رفت، درحالي كه كاركنان آن بيش از 35 هزار نفر بودند. در اين سال كه هم هيولت و هم پكارد بازنشسته شدند و به عنوان مديران افتخاري در شركت فعاليت مي كردند. يانگ به عنوان مديرعامل به كار مشغول شد و تا سال 1992 در اين سمت باقي ماند. شركت، اولين رايانه شخصي، اولين رايانه دستي و اولين رايانه تماس دستي به ترتيب در سالهاي 1980، 1982و 1983 توسط شركت به بازار عرضه كرد و در سال 1984، HP، اولين چاپگر ليزري ابداع و به بازار مصرف روانه كرد. شركت تاكنون مقام اول را در توليد اين وسيله به خود اختصاص داده و تا سال 2005، 385 ميليون چاپگر به سراسر دنيا فروخته است. در سال 1988 شركت با 87 هزار نفر پرسنل و درآمد 8/9 ميليارد دلاري، در جايگاه 49 فهرست 500 شركت برتر فورچون قرار گرفت. از 1992 به مدت هفت سال لويس پلت مديريت عامل شركت را برعهده گرفت. سال 1995 ديويد پكارد كتاب «راه HP» را كه دربردارنده توضيح سبك مديريت شركت بود منتشر كرد و سال بعد درگذشت. در آستانه ورود به قرن بيست ويكم، تعداد كاركنان به 84400 نفر و درآمد به 42 ميليارد دلار رسيد. در اولين سال هزاره جديد خانم كارلي فيورينا رهبري شركت را دردست گرفت و دو سال بعد در يك اقدام متهورانه، طرح ادغام HP و شركت كمپك را به مرحله عمل رساند و شركت HP را با 141 هزار نفر پرسنل و درآمد 6/56 ميليارد دلاري در سال 2004 به مقام يازدهم در فهرست فورچون رساند. اين درحالي بود كه هيولت در سال 2001 درگذشت.
سال 2005 با بركناري فيورينا، مارك هرد به عنوان مديرعامل شركت HP منصوب و مشغول به كار شد، درحالي كه شركت 150 هزار نفر پرسنل و 80 ميليارد دلار درآمد داشت و محصول و خدمت خود را به بازاري با بيش از يك ميليارد مشتري در سراسر جهان و بيش از 160 كشور عرضه مي كرد.
ويژگي
امروزه و پس از ادغام HP وكمپك، شركت HP به عنوان رقيب سرسخت IBM، به عنوان دومين قطب عظيم صنعت فناوري اطلاعات و ارتباطات درجهان مطرح است. HP به عنوان يك شركت جهاني كه كسب و كار در آن با بيش از 100 زبان دنيا انجام مي شود، مقام اول را در توليد و عرضه چاپگرهاي ليزري جوهرافشان و نيز عرضه سرورهاي مختلف و سيستم هاي حافظه رايانه و مقام دوم را در توليد رايانه هاي شخصي كيفي، روميزي و جيبي داراست. HP اولين شركت تأسيس شده در منطقه دره سيليكون است كه امروزه گاراژ توليد اولين اسيلوسكوپ شركت در سال 1938، نه تنها به عنوان نماد شركت بلكه به عنوان نماد توليد دره سيليكون به عنوان قطب صنعت الكترونيك آمريكا و دنيا شناخته مي شود. بسياري از شركتهاي بزرگ الكترونيك كه بعدها در دره سيليكون تشكيل شدند متأثر از سبك مديريتي شركت HP بودند. اين سبك خاص مديريتي كه در ابتدا به عنوان «گاراژ» شهرت داشت، با عرضه كتاب «راه HP» توسط پكارد، امروزه به عنوان «راه HP» شناخته مي شود.
چشم انداز
چشم انداز شركت HP عبارت است از: «يك شركت برتر الكتروني با روحي درخشان براي رهبري در عصر اينترنت». آنچه زيربناي اين چشم انداز را تشكيل مي دهد، توجه به تنوع، خلاقيت و نوآوري است.
فرهنگ و ارزشهاي سازماني
فرهنگ و ارزشهاي سازماني شركت در «راه HP» متجلي شده است. بنيان اين راه عبارت است از:
- اعمال مديريت ازطريق حضور مستمر در محل انجام فعاليتها و نظارت بر آنها.
- توجه و تمركز بر رضايت كاركنان به عنوان منبع موفقيت شركت.
- وجود ارتباط باز بين مديران و كاركنان.
ارزشهاي شركت HP عبارت است از:
- شور واشتياق نسبت به مشتري: در هر كاري كه ما انجام مي دهيم، مشتري را در رأس مي نشانيم.
- اعتماد و احترام به افراد: ما با يكديگر كار مي كنيم تا فرهنگي اعتمادساز، احترام آفرين و بزرگ براي همه بيافرينيم.
- مشاركت: ما در هر كاري به دنبال تعالي هستيم. مشاركت تك‌تك افراد، كليد موفقيت ماست.
- به دست آوردن نتايج ازطريق كارتيمي: مشاركت ما بسيار تاثيرگذار است. ما همواره به دنبال يافتن راههاي بهتر براي ارائه خدمت به مشتريانمان هستيم.
- سرعت و چابكي: ما مبتكر، ماهر و منعطف هستيم و سريع‌تر از رقبايمان به نتايج مي رسيم.
- نوآوري معنادار: ما شركتي مبتني بر فناوري هستيم كه چيزهاي مهم و مفيد ابداع مي كنند.
- درستي و امانتداري: ما يكرنگ، روراست و صريح هستيم.
تحقيق و توسعه
HP يك شركت جهاني مبتني بر فناوري است. اين ويژگي از همان زمان تأسيس شركت وجود داشته است. تا سال 2005 بيش از 30 هزار اختراع توسط شركت به ثبت رسيده است. تنوع خيره كننده محصولات وخدمات شركت گوياي اين واقعيت است. همين مسأله باعث شده كه در حوزه هاي توليد چاپگر و تجهيزات تصويربرداري، سرورها و حافظه ها، شركت مقام اول را دارا باشد. حوزه‌هاي فعاليت شركت، عمدتا سيستم‌هاي رايانه شخصي (31 درصد)، چاپگر و تصويربرداري (29 درصد)، حافظه ها (19 درصد)، خدمات (18 درصد)، خدمات مالي (دو درصد) و نرم افزار (يك درصد) را دربرمي گيرد.
فروش
درحالي كه در اولين سال هزاره جديد درآمد شركت 2/45 ميليارد دلار و سود خالص آن 4/1 ميليارد دلار بود، سال 2005، شركت با فروش 7/86 ميليارد دلار و سود خالص 4/2 ميليارد دلار به مقام 33 در فهرست 500 شركت برتر مجله فورچون دست يافت. تنها در سال 2005، بيش از 50 ميليون چاپگر و 30 ميليون رايانه فروخته و دو ميليون خدمات استاندارد صنعتي ارائه شد.
مديرعامل
ويليام هيولت يكي از بنيانگذاران شركت معتقد بود «حركت ما از يك گاراژ كوچك تا يك شركت رايانه اي، يك راه روشن نبود». او همواره تاكيد مي كرد كه «شما بايد براي كاركنانتان محيطي فراهم آوريد كه كاركردن را دوست داشته باشند. كاركنان را تيمي بارآوريد، در اين صورت شانس موفقيت شركت بالاست. براي اينكه كاركنان به مسير كار تيمي درآيند بايد به آنها نشان دهيد كه شما از آنها مراقبت مي كنيد». همين ديدگاهها سبب شد كه HP جزء اولين شركتهايي باشد كه بيمه همگاني كاركنان و شراكت آنها را در سود كارخانه، انجام داد و تقسيم ساعات كاري شناور را به كار گرفت. هيولت و پكارد مي دانستند كه راز حقيقي موفقيت آنها نه در طرحها و محصولات و برنامه‌هايشان، بلكه در كاركنانشان بود. آنها فهميدند كه اگر شما كاركنان را باور كنيد و به اميدشان باور داشته باشيد و در رؤياهايشان مشاركت كنيد و بگذاريد به طور كامل از استعدادهايشان استفاده كنند، آنها مي توانند كارهاي بزرگي انجام دهند. اين همواره همان راز «راه HP» بوده و خواهدبود. ويژگي راه HP، نوآوري، صداقت، درستي و احترام است. به تعبير خانم كارلي فيورينا مديرعامل قبلي شركت، آن دو تنها با 538 دلار و يك «رؤيا» شروع كردند تا جهان را تغيير دهند و اين كار را كردند. در سال 1940 كه هيچكس كارخانه الكترونيك ايجاد نكرده بود، آنها ايجاد كردند. در سال 1943 دستگاههاي فركانسي ساختند درحالي كه تجربه قبلي روي آن نداشتند. در سال 1972 كه هيچ كس تصور وجود يك ماشين قابل حمل نمي كرد كه بتواند معادلات رياضي پيچيده را انجام دهد (ماشين حساب)، آنها جيبي آن را ساختند. در سال 1984 كه خواندن و نگهداري مدارك مشكل بود چاپگرهاي عالي ساختند. آنها با نوآوري پيش رفتند.
زماني كه او طرح متهورانه ادغام با شركت كمپك را مطرح ساخت، در دفاع از آن گفت: ما بايد آينده را بسازيم. ميراثي كه به ما رسيده مبتني بر نوآوري و ارزشهايي است كه بهاي آن ابدي است. ما نمي توانيم شركت را در جاي خود نگه داريم. ما بايد با شهامت و تدبير شركت را به پيش ببريم. اگر به جاي فكر بهبود، درصدد توجيه و دفاع از عملكرد خود برآييد، اين آغاز مراحل شكست شماست. به تعبير ديويد پكارد: اگر ما در حوزه فناوري‌هايي كه سريع تغيير مي كند وارد شويم براي آنكه ثابت باقي بمانيم، باخته ايم. خانم فيورينا درمدت تصدي مديرعاملي شركت، علاوه بر اين كار بنياني، همواره از رنسانس ديجيتالي سخن گفت كه در آن كسب وكارها بايد فناوري‌هايي عرضه كنند و خدمات الكترونيكي ارائه نمايند و زيرساختهاي اينترنتي هميشه فعال، فراهم آورند تا اين شبكه‌ها درخدمت انسانها باشد. درهرجا و درهر موقع، حتي درحالت حركت. او اين انقلاب «در حركت» را در حوزه هاي اينترنت، تجارت الكترونيكي و خدمات الكترونيكي مطرح مي كرد كه ساختاري از شبكه را مي گشايد كه در آن كسب و كار سيال‌تر و انعطاف پذيرتر است. او معتقد بود زيرساختهاي مبتني بر اينترنت مثل آب و هوا بايد در دسترس باشند.
مديرعامل جديد شركت كه به تازگي اين مسئوليت را عهده دار شده است، مارك هرد 49 ساله است. او قبلا 25 سال در شركت NCR به كار مشغول بود و در چند سال آخر مديرعامل شركت بود. مارك هرد بر سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه در سه زمينه ارتباطات در حركت (MOBILE)، انتقال از چاپگرها و تصويربرداري آنالوگ به ديجيتال در بازارهاي شخصي و صنعتي و تجاري و نيز نسل نوين خدمات ومعماري مراكز اطلاعات شركتها تاكيد دارد. او معتقد است پيروزي در بازار تنها به نتايج برنمي‌گردد بلكه چگونگي دست يافتن به آن نتايج نيز مهم است. هرو بر اين باور است كه بايد به سمت فرهنگ عمل كردن و پاسخگو بودن حركت كرد. بايد اخلاق در هر تصميم و عمل فردي با ديگران حضور داشته باشد.
او مي گويد در يك شركت موفق، اخلاق و قانونمداري يك بخش اساسي از فرهنگ كاري است. به همين دليل او كسب و كار غيراخلاقي و غيرقانوني را در HP برنمي‌تابد و در آن مسامحه روا نمي دارد. او معتقد است كار سختي پيش‌رو دارد.
منابع

www.HP.com

www.fortune.com

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:36 PM
مورد كاوي (22)
اوج گيري دوباره با روشهاي رقيب
ترجمه و تلخيص : مرتضي شاني
mahlashani@yahoo.com

در دهه 1960، تسلط شركتي به بازار موتور سيكلت امريكا، به طور جدي توسط يك سازنده خارجي مورد تهاجم قرار گرفت.اين مهاجم ، يک شرکت ژاپني بودکه ازخاکسترهاي جنگ دوم جهاني بلندشدوتلاش كرد منطقه تحت تسلط يک شرکت آمريکايي راتصاحب كند که به مدت 60 سال ضمن حذف رقبا70 درصدسهم بازارموتورسيکلت آمريكا را دراختيار داشت.
مهاجم خارجي نمادکاربري روشهاي بازاريابي دقيق وماهرانه بود وسبب شد كه به طورغيرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمريکايي به جاي افزايش چندبرابري دهه هاي قبل، درطول نيم دهه به5درصدکاهش يابد.
تهاجم
سابقه موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به سال 1903 برمي‎گردد. اين شركت تا سال 1960 تمام رقباي امريكايي خود در بازار را كنار زد و 70 درصد بازار را در اختيار خود گرفت. در سال 1960 حدود 400 هزار موتور سيكلت در ايالات متحده توليد كرد و در طول 15 سال بعد از جنگ جهاني دوم 200 هزار دستگاه نيز به آمار آن افزود.
ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپني‎هاي متبسم كه از دل خاكسترهاي جنگ جهاني دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال 1964 تعداد موتور سيكلت‎هاي ژاپني در امريكا به 960 هزار دستگاه افزايش يافت. دو سال بعد ميزان آن به 4/1 ميليون دستگاه بالغ شد و در پايان 1971 به حدود 4 ميليون دستگاه رسيد. هوندا براي توسعه بازار و تقاضاي موتور سيكلت، استراتژي جديد و متفاوتي را به كار مي‎برد، كه محور اصلي آن را عرضه موتورسيكلت سبك وزن، و رويكرد تبليغاتي با محوريت جلب مشتري جديد تشكيل مي‎داد.
با تشديد رقابت، سهم بازار هارلي ديويدسون ريزش كرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از 70 درصد به 5 درصد كاهش يافت. با وجود اينكه سهم بازار شركت شديداً افت كرد، ولي ميزان فروش كل تقريباً ثابت ماند و نشان داد كه مشتري جديدي براي موتور سيكلت آنها وجود ندارد. سالهاي سختي براي ‎شركت ‎سپري ‎شد، ولي در اواخر دهه1980 هارلي‎ ديويد سون مجدداً به ‎صحنه بازگشت و محبوب همه شد.
بعد از تهاجم هوندا
در سال 1965 هارلي ديويدسون اولين سهام خود را عرضه كرد ومتعاقبا از نظر كنترل آن دچار مشكلات شد. رقابت در بدو امر بين چهار خريدار بود. سهامداران هارلي ديويدسون كمپاني AMF را با وجود پايين‎ بودن قيمت آن نسبت به ساير پيشنهادات انتخاب كردند. زيرا سهامداران بر اين باور بودند كه كمپاني AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاري هارلي ديويدسون به كمپاني AMF با اقبال مواجه نشد و ماشين‎آلات فرسوده هارلي ديويدسون، داراي ظرفيت و پتانسيل لازم براي توسعه‎اي كه AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف ديگر هوندا و ساير رقباي ژاپني بازار را با عرضه زياد موتور سيكلت با كيفيت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال كيفيت هارلي ديويدسون در حال افت بود. يكي از مسئولان شركت گفت: «كيفيت ما با افزايش توليد كاهش مي‎يابد» و اين بيانگر عمق مشكلات هارلي ديويدسون و ضعف روحي بازرسان كنترل كيفي با افت كيفيت معادل 50 تا 60 درصد در موتور سيكلت‎هاي توليدي در مقابل 5 درصد مزيت كيفيت موتور سيكلت‎هاي ژاپني است.
ووگان بيلز
بيلز فارغ‎التحصيل دانشگاه MIT در رشته مهندسي هوانوردي و كارشناس توليد بود، ولي او بالاتر از آن بود و از نظر حرفه‎اي و تمايلات شخصي، تعهد جدي به موتور سيكلت داشت. بي‎توجهي AMF به افت كيفيت موجبات كاهش فروش شركت شد، افقها تاريك شد و سهم بازار كه قبل از تهاجم هوندا اكثراً در دست شركت بود، به 3 درصد كاهش يافت. در سال 1983 قرار بود كه جشن هشتادمين سال تولد شركت برگزار شود، ولي تعدادي ترديد داشتند كه شركت بتواند تا آن زمان دوام بياورد.
استفاده از اهرمهاي تعرفه‎اي گمرك تنها اميد هارلي ديويدسون بود. با پيگيري‎هاي فشرده، كنگره در سال 1983 با تصويب قانون، تعرفه‎هاي سنگيني براي موتور سيكلت‎هاي ژاپني وضع كرد و به موجب آن رقباي ژاپني مجبور شدند در مقابل تعرفه 4 درصد متعلق به هارلي ديويدسون معادل 45 درصد تعرفه در 5 سال آتي پرداخت كنند.
قانون تعرفه روح تازه‎اي به شركت دميد و زمينه را براي كسب مجدد سهم بازار فراهم كرد. يكي از عوامل كليدي در جريان بازسازي شركت، احياي اعتماد به كيفيت محصول بود. بيلز نقش اساسي را در اين باب ايفا كرد. او موتور سيكلت‎هاي هارلي را به مسابقات موتور سواري روانه كرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سيكلت‎هاي هارلي ديويدسون به شكايت و مسائل و اظهار نظرهاي آنان توجه كرد و قول تغييرات داد.
بازتاب تلاش
هارلي ديويدسون در دسامبر 6891 از كنگره درخواست كرد كه قانون تعرفه را، يك سال قبل از موعد مقرر حذف كند، زيرا اعتماد به نفس كاملاً احيا شده و اين باور به وجود آمده است، كه شركت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقباي ژاپني است.
اصلاحات توليد
اندكي بعد از خريد كارخانه، بيلز و ساير مديران با سفر به ژاپن از كارخانجـات مشـابه ژاپنـي و كـارخـانه‌هاي مونتاژ هوندا در مري‎ ويل ايالت اوهايو بازديد كردند. در جريان بازديد دريافتند، كه شكست يا افت‎ هارلي ديويدسون به لحاظ وجود دستگاه‎هاي روبـات در كـارخـانه ژاپني نيست، بلكه ناشي از فرهنگ كار، مراسم صبحگاهي كاركنـان و سرود آنها و علاقه‎مندي مـديران به انجام بهتر وظايف است كه سبب مي‎شود هزينه‎هـاي عمليـاتي معـادل 30 درصد نسبت به رقيب كـاهش يابد. بيلز و مديران او سعي كردند كه شـيوه‎هاي مـديريت ژاپنـي را پياده كنند و به همين خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهاي مختلف به نام مركز سود تقسيم و مسئوليت اداره هـر كـدام را به مـديران واگذار كـرد تا در يك محدوده معيني، نظام كنترل موجودي ژاپنيJIT و يا Materials - as - needed (MAN) را براي به حداقل رساندن ميزان موجودي‎ها در درون و بيرون كارخانه‌ها پياده سازند. آنها گروه‌هاي كاري كنترل كيفيت براي مشاركت‎ دادن كليه كاركنان در امر كيفيت محصول و بهبود ارتباطات با مديريت به وجود آوردند. بيلز و مديران او سعي كردند كه شيوه‎هاي ارتباط با كاركنان را با حساس ‎شدن به مشكلات آنها و مساعدت‎هاي لازم اصلاح كرده و در مورد موتور و لاستيك و شاسي تغييرات فني براي كاهش ضربات به وجود آوردند. تحت اين شرايط نتايج تحولات توليد بين سا‎ل‎هاي 1981 تا 1988 به شرح زير حاصل شد:
ـ كاهش موجودي 76 درصد
ـ افزايش بهره‎وري 05 درصد
ـ كاهش ضايعات 66 درصد
ـ كاهش خرابي در واحد دستگاه07 درصد
در دهه 1980 جوكي در ميان كارشناسان فني با اين مضمون وجود داشت ((اگر مي‎خواهي هارلي بخري، دو تا بخر يكي براي مصرف و ديگري براي قطعه يدكي)) مسلماً اين وضعيت تغيير كرد.

حركتهاي بازاريابي
كمپاني‎ هارلي، با وجود كيفيت ضعيف، از امتياز تقريباً ويژه يعني مشتريان وفادار برخوردار بود. تحقيقات كمپاني نشان مي‎داد كه 92 درصد مشتريان با وجود مشكلات عديده و ضعف روابط عمومي، از هارلي رويگردان نشدند. علامت و آرم كمپاني بر روي اكثر كالاهاي عمومي نشانگر حسن شهرت بود و همين حسن شهرت ناشي از قدمت، برنامه‎هاي خاصي را براي ارتقاي جايگاه كمپاني طلب مي‎كرد.
بيلز بر روي بازار جديد و ايجاد خط توليد موتورهاي گران قيمت و سنگين سرمايه‎گذاري را آغاز كرد. و در سال 1989 بزرگترين موتور سيكلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شكل، 80 اينچ مكعب و سرعت تا 150 مايل در ساعت را عرضه كرد و توانست تا سال 1991 تعداد 20 مدل مختلف به قيمت‎هاي متفاوت از 4500 دلار تا 15000 دلار وارد بازار نمايد.
توليد
وضعيت توليد هارلي از يك نظر غبطه‎آور بود، زيرا ميزان تقاضا به مراتب بيشتر از عرضه بود و مهمتر اين كه مشتريان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخير در تحويل موتور به رقبا رجوع كنند. ريچارد ترلينگ كه به جاي بيلز، منصوب شده بود، آرمان شركت را در رابطه با توليد اين گونه بيان كرد. ((كميت مهم نيست كيفيت مهم است. ما در اوايل 1980 ياد گرفتيم، براي حل مشكل، نبايد صرفاً پول را روي آن پاشيد.))
كمپاني ميزان توليد را بالا برد و در اوايل سال 1992 روزانه 280 موتور توليد كرد. در سال 1993 ميزان توليد به 345 دوچرخه در روز رسيد و با سرمايه‎گذاري مجدد، طرح توليد 420 موتور در روز براي سال 1996 به بعد به مرحله اجرا درآمد.
ويژگيهاي ظهور مجدد هارلي ديويدسون
رشد ميزان فروش و سود هارلي بسيار قابل ملاحظه ولي غيرمتعارف در بازار سرمايه است. در سال 1990 ارزش سهام هارلي 7 دلار بود، و در ژانويه 1993 به 39 دلار رسيد. سهم بازار در موتور سيكلت‎هاي سنگين (CC 751 بالاتر) با واگذاري بازار موتور سيكلت‎هاي سبك به ژاپن از 5/12 درصد در سال 1982 به 63 درصد در سال 1993 بالغ شد.
تحليل
يكي از اولين حركتهاي ووگان بيلز، اصلاح راندمان توليد و كنترل كيفي بود. اين حركت اصولي، مبنا براي حركتهاي استراتژيك بعدي بود كه بيشتر، از ژاپني‎ها الهام گرفته شد. كاوش و جلب رضايت مشتريان جديد در زمينه موتور‎هاي بزرگ، نقش اساسي در ظهور جديد هارلي ديويدسون داشت. بعضي از تحليل‎گران از مقبوليت موتور سيكلت‎هاي بزرگ هارلي توسط مشتريان متعجب هستند. اما پاره‎اي تحولات اساسي را بيشتر ناشي از مديران بلند مرتبه از قبيل بيلز، و شركت آنها در مسابقات موتور سواري مي‎دانند كه درخلال مسابقات، اصلاحيه‎هاي تكنولوژيك موتور سيكلت‎هاي جديد و جاذبه‎هاي جديد آنها را عرضه كرد و كليه نمايندگي‎ها اغوا شوند كه فروشگاه خود را با محصولات هارلي پر كنند.
توسعه و تنوع محصول نه تنها شالوده‎هاي شركت و نمايندگي‎ها را محكم كرد، بلكه منافع موتورسواران را نيز برآورده ساخت. شركت با عرضه‎ كالاهاي جانبي موتورسواري، اقبال و محبوبيت خود در نزد مشتريان را بالا برد و از محل عرضه اين اقلام در دهه 1990 متجاوز از 600 ميليون دلار درآمد كسب كرد.
سؤال اين است كه اين محبوبيت از نظر موتورهاي بزرگ و يا كالاهاي تكميلي در نزد مشتريان گريزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آيا اين يك جريان زودگذر است؟ سؤال ديگر مربوط به كندي در توسعه ظرفيت خط توليد است، كه در مقابل تقاضاي روزافزون آيا مي‎بايد با توجه به كيفيت ساخت، به تدريج و بدون ايجاد بدهي حركت كند؟ اين مورد يعني توجه به كيفيت و توسعه تدريجي، استراتژي اخير هارلي ديويدسون است. استراتژي ياد شده، اين ريسك را در بردارد كه ممكن است رقبا به ويژه اروپايي‌ها سهم بازار او را در امريكا تصاحب كنند.
آخرين خبر
در 7 ژانويه2000 مجله فوربس، هارلي رابه عنوان بهترين شرکت سال بارتبه عالي معرفي واعلام كرد:
اينک تعداددارندگان موتورهاي هارلي از 640 هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات يدکي واقلام هارلي به 720 برگ رسيده است.آرم هارلي روي همه چيزازبلوز تاوانت نصب است.هارلي جشن يک صدمين سالگردافتتاح خودرادر2002 برگزار كرد وبيش از 250 هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.

Bauokstoney
Monday 8 March 2010-1, 11:36 PM
به سوي جامعه اطلاعاتي


سازمان ملل و توسعه ملي


يزدان محمدبيگي yazdanmb@yahoo.com

قابليت فناوري اطلاعات و ارتباطات براي توسعه و نياز به واكنش فعالانه در قبال فرصتها و چالشهاي پيش رو در عرصه نوين جهاني، طرح‌ريزي و اجراي راهبردهاي ملي مربوط را براي كشورهاي در حال توسعه ضروري كرده است.


در اين ميان، برنامه توسعه سازمان ملل متحد (UNDP) راهنماييها و حمايتهايي را به‌منظور توجه به فناوري اطلاعات در اولويتهاي توسعه ملي، تنظيم راهبردهاي الكترونيكي ملي مشتمل بر توسعه ظرفيتها، ايجاد فرصتهاي برابر اقتصادي و اجتماعي علاوه بر ابعاد زيرساختي و سياسي و اتخاذ رويكرد مبتني بر مشاركت ذي‌نفعان به‌منظور به‌كارگيري بهينه منابع و ملاحظه نيازهاي واقعي در راهبردها ارائه مي‌كند.


برنامه توسعه سازمان ملل متحد با جلب همكاري دوجانبه و چندجانبه بخشهاي خصوصي، غير انتفاعي و نيز موسسات مختلف درگير در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات، كشورهاي عضو را در راستاي كسب خبرگي و نهادينه كردن فرايندهاي مشاوره و شراكت به‌منظور دستيابي به ثبات ملي ياري مي‌كند. همچنين، برنامه مزبور چارچوبي راهبردي و مجموعه‌اي از ابزار مربوط را در قالب مشاركت بخشهاي خصوصي و دولتي و ايجاد فرصتهاي ديجيتال براي پاسخگويي به تقاضاي موجود و ممكن براي كشورهاي عضو ارائه مي‌دهد. فعاليتهاي چنين روي