لطفا قبل از ايجاد تاپيک در انجمن پارسیان ، با استفاده از کادر رو به رو جست و جو نماييد
فاکس فان دی ال دیتا
صفحه 3 از 168 نخستنخست 12345671353103 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 17 تا 24 , از مجموع 1341

موضوع: بانک مقالات مدیریت

  1. Top | #17
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مديريت ازطريق ارزشها

    مديريت ازطريق ارزشها



    به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوان راهكاري انديشمند درباره آينده سازمان ازطريق كشف روشهاي نوين كه به رضايت كليه ذينفعان در سازمان منجر شود، ايجاد كرد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريتها و ارزشها ماندگار خواهدشد. شركتهاي تراز اول جهاني به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزشهاي اعتقادات، نگرشها و احساسات مديران ارشد نسبت به كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسئوليتهاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف پذيري در سازمان دارند.

    مديريت ازطريق ارزشها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه من آن را تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر منتخب نشريه فورچون مي نامم.

    تبديل شدن به يكي از 500 شركت نشريه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژي قابل ملاحظه اي را براي تعريف و ترسيم دقيق آنچه كه يك شركت برتر از مجموعه 500 شركت برجسته نشريه فورچون بايد داراي آن باشد صرف كرديم. مي خواستيم بدانيم كه چگونه يك شركت مي تواند آن چنان عمل كند تا تبديل به يك شركت برتر در عرصه بين المللي شود. اگرچه معيارها همواره درحال تغيير و تكامل هستند، ليكن ما 10 ويژگي ذيل را در بين همه شركتها مشترك يافتيم:

    1 - چشم انداز: همه 500 شركت منتخب نشريه فورچون داراي چشم انداز روشني نسبت به آينده هستند كه ازتفكر مديران ارشد در مقايسه بين آنچه كه هستند و آنچه كه بايد باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جريان اين چشم انداز هستند و از آن در كليه تصميم گيري روزمره استفاده مي شود؛
    2 - توانمندسازي: در اين سازمانها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه هاي مساعد سعي مي كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار مي رود با فراگيري مداوم مهارتهاي جديد و رشد مستمر ازطريق آموزشهايي كه براي آنها طراحي و اجرا مي شود، زمينه هاي مساعدي را براي رشد و توسعه خود فراهم كنند؛

    3 - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه اي موردسنجش و نظارت قرار مي گيرد كه عملكرد بهينه ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه حوزه هاي عملكردي تدوين شده اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در رابطه با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارائه مي شود؛

    4 - كــارگــــروهي: كاركنان حتي المقدور به گونه اي در گروهها سازماندهي شده اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ايجاد روحيه هم افزايي هرچه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است؛
    5 - ارائه خدمات به مشتري: با مشتريان به مثابه مهمترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي شود. هريك از كاركنان يا مديران درصدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي دهند پشتيباني مي كنند؛

    6 - كيفيت: سازمانها از اينكه همواره كالاها يا خدمــــاتي با كيفيت توليد مي كنند به خود مي بالند. اين شركتها به اين نكته واقف هستند كه موفقيتهاي مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. درنتيجه به طور مداوم درصدد توسعه پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند؛

    7 - ارتباطات: مديران براين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي كند كاركنان كليه سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان براي كاركنان فراهم مي شود تا فرصتهاي مناسب و مقتضي براي كليه مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

    8 - اخلاقيات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليتهاي روزانه به گونه اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

    9 - تندرستي: سازمانها برتري به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم يك تصميم سازماني است كه به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماريها منجر خواهدشد.

    10 - سودآوري: براي ادامه حيات سازمان بايد سودآور باشد اما بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه حيات و فعاليت است. حال كه با ويژگيهاي مشترك شركتهاي برتر در فهرست طبقه بندي 500 شركت برتر جهان آشنا شديم، اين سوال پيش مي آيد كه چگونه سازمان مي تواند جزء يكي از شركتهاي برتر قرار گيرد؟ براي دستيابي به اين هدف مهمتر از اعلام مقصد (ويژگيهاي يك شركت جهاني را داشتن) مديريت و اداره اين نظام است كه نيازمند عزمي راسخ است. اغلب اوقات مديران ارشد سازمان اعلام مي كنند كه قصد دارند تغييراتي در سازمان اعمال كنند اما درعين حال حاضر نيستند سبك رهبري فعلي خود را تغيير دهند. پس از چندي كه به كارنامه تغييرات مودنظرشان نگاهي مي افكنند از اينكه چيزي اتفاق نيفتاده متعجب مي شوند. براي ايجاد تغيير موثر بايد فرايند را به گونه اي نظارت و هدايت كنند تا متضمن پيشرفت باشد.

    چگونه مي توان يكي از 500 شركت برتر جهان شد؟
    براي طي اين مسير گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله اول نيازمند شناخت و دو مرحله بعدي مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذيل است:
    برانگيختن ارزشها: مديران ارشد بايد مجموعه روشني از ارزشها را پايه گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.

    اين مجموعه مشتمل بر شرح تفصيلي از هر معيار ارزشي است كه درعمليات روزانه شركت، بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي مجموعه ارزشي سازمان به عنوان يك متدولوژي براي سنجش هر نوع عملياتي مورداستفاده قرار خواهدگرفت. براي مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان يك ارزش در سازماني تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه كه تصور آن مي رود، در فعاليتهاي روزمره خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.
    شناسايي و تشريح رويه هاي كليدي در سازمان: به كارگيري روشهاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برخاسته از طيف گسترده اي از روشها ازقبيل مصاحبه ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره... است.

    مقايسه ارزشها با روشهاي جاري: گستره و ماهيت هماهنگي ها يا عدم هماهنگي ها درمورد روشهاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحـــوه تشريح ارزشهاي تعيين شده صورت مي گيرد. در اين مرحله كسب اطلاعات تكميلي از گروههاي مختلف، شاغلان و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روشها و مقايسه آن باتجربيات ساير شركتها (الگوبرداري bench marking) صــورت مي گيرد.

    تعيين اولويتها براي هماهنگي مجدد: موضوعها و اولويتها، نحوه ارتباط آنها با عمليات يكپارچه سازماني و ارزشهاي موردنظر جزء به جزء تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات را كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

    تغييرات توصيه شده (موردنظر) و اجراي راهبرد: تغييرات موردنياز بايد به گونه اي تعريف و با يكــــديگر تلفيق شوند كه به چشم اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات براساس نيازهاي بازار منجر شوند. اين چشم انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه درنهايت به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويتهاي تعيين شده منجر مي گردد.

    تغييرات دلخواه تان را انجام دهيد: هماهنگي دروني تغييرات موردانتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه درآيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاشهاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره زماني 3 - 1 ساله صورت گيرد.

    زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه اي خارج از سازمان در زمينه هايي همچون برنامه ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم سازي، پاسخ به مشتريان و نظامهاي جبران خدمات و پاداش مي تواند مفيد و موثر باشد.

    نظارت بر پيشرفت: فرايندي به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پيشرفت طراحي وايجاد كنيد. با استقرار يك سيــــستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه افراد در همه لايه ها، مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه هاي اصلاحي مطلع خواهدشد.

    در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه چگونه مي توان بر اين سير مديريت كرد؟ ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي محسوب مي گردد. اما براي تداوم تغيير و اداره اين فرايند در بلندمدت استقرار چهار زير سيستم ذيل ضروري است:

    1 - نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسئوليتهايي كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد بايد بدانند كه سازمان مي خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي شود كه فرايند تغيير در سازمانها به مرحله فراموشي سپرده شود.

    2 - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالي منحصراً دراختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي گيرد. ليكن اطلاعـــات ساير شاخصهاي كليدي كه به حوزه هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد دراختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.

    3 - نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه راجع به كارشان دريافت مي كنند. اگر كاركنان درمورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي توانند عملكرد خود را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران ازطريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

    4 - نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد موردتشويق قرارگيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزشهاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلندمدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

    به عنوان حسن ختام مي توان گفت كه 500 شركت برتر به وسيله ارزشها و نه نتايج اداره مي شوند. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي تواند به ارزشها يا روشهاي اجرايي مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست يابد. همانگونه كه هيچ فردي نمي تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  2. Top | #18
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مديريت منابع انساني و ضرورت حرفه اي شدن حرفه حرفه اي شدن مديريت منابع انساني؛ بستري براي جهان شدن

    اشاره
    ما در نخستين بخش ميزگرد كه در شماره پيشين به آگاهي خوانندگان رسيد، علاقه مندان با ديدگاهها و نظرات صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد پيرامون پاره اي از محورهاي بحث در حوزه حرفه اي شدن مديريت منابع انساني آشنا شدند.

    در بخش نخست، شركت كنندگـان در ميزگرد ضمن بيـان ديدگاههـاي خود بر نكتـــه هايي تاكيد داشتند كه اهميت و ضرورت توجه به آنها از منظر مديران ارشد سازمانها و بنگاهها بويژه مديران منابع انساني پوشيده نيست. پاره اي از اين نكات عبارتند از: تحولات مديريتي نشان مي دهد كه ما امروز به حرفه اي شدن منابع انساني در كشور بسيار نيازمنديم؛ توسعه منابع انساني بدون مديريت حرفه اي تحقق نخواهد يافت؛ واحدهاي توسعه منابع انساني بايد نقش معماري را در توسعه ايفا كنند؛ داشتن گواهينـامه هاي حرفــه اي، كدهاي اخــلاقي، برنامـه ها و دوره هاي منظم آموزشي و مدل شايستگي از جمله ويژگيهاي حرفه اي شدن مديريت منابع انساني است؛ و بالاخره پژوهشها نشان مي دهد كه يك رابطه قوي بين سرمايه گذاري در حوزه منابع انساني و افزايش ارزش سهام شركتها وجود دارد.

    در جمع بندي بخش نخست نيز براين نكته تاكيد شد كه حوزه منابع انساني در دنيا در حال گذار است و به تدريـج به يك حرفه تبديـل مـي شود.

    در شماره حاضر كه بخش دوم و پاياني ميزگرد را در بر مي گيرد استادان و مديران شركت كننده در بحث ضمن پاسخگويي به برخي ديگر از محورهاي كليدي ميزگرد بر اين باورند كه اگر دستگاهها و سازمانها نقش محوري و اهميت حوزه منابع انساني را احساس نكنند، طبيعي است كه حرفه اي شدن به خوبـي تحقق پيدا نخواهد كرد. از ديدگاه عده اي شركت كنندگان حرفه اي شدن، بستر جهاني شدن است و بايد در اين زمينه بويژه از طراحي و اجراي دوره ها و برنامه هاي آموزشي مناسب بهره برد. همچنين براين نكته تاكيد شده است كه ماموريت اصلي مديران منابع انساني بايد فراهم آوردن و حفظ كردن و به روز درآوردن همه قابليت هايي باشد كه سازمان براي برخورد با چالشهاي آينده نيازمند آن قابليتهاست.

    با سپاس مجدد از صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد و بااميد به اينكه طرح چنين مباحثي خوانندگان تدبير بويژه مديران را به اهميت و جايگاه برجسته حوزه مديريت منابع انساني در سازمانها و بنگاهها واقف كند، بخش پاياني ميزگرد را در پي از نظر مي گذرانيم.

    دكتر رحيميان: در بخش اول ميزگرد خوانندگان تدبير با پاره اي از ديدگاهها و نظرات شركت كنندگان در ميزگرد آشنا شدند. در دومين بخش، از دوستان شركت كننده در ميزگرد تقاضا داريم كه باتوجه به وقت جلسه، به گفتگو پيرامون بقيه محورهاي بحث بپردازند.

    دكتر طباطبايي:براي بحث حرفه اي شدن تقريباً همه پذيـــرفتيم كه بايد در حوزه منابع انساني حرفه اي شويم. حالا براي حرفه اي شدن در اين حوزه چه كارهايي را مي توان انجام داد؟ از آنجا كه مجله تدبير به عملياتي شدن بحث هم توجهي ويژه دارد، نكته اي كه مطرح مي شود اين است كه چه كار بايد بكنيم و در چه جاهايي بايد حركت كنيم. من در اين زمينه چرخه اي را اعتقاد دارم كه بايد ببينم در اين چرخه چه كارهايي را كرديم و چه كارهايي را بايد بكنيم.

    اقدامات عملي
    اولين بحث براي حرفه اي شدن، نياز است. يعني احساس نياز در درجه اول بايد براي جامعه به وجود بيايد. يعني اگر دستگاهها و سازمانها احساس نكنند كه اين حوزه داراي اهميت است و نقش محوري و كليدي دارد، طبيعي است كه حرفه اي شدن به خوبي تحقق پيدا نمي كند.دربحث نياز، در درجه اول مفهوم بايد به خوبي شناخته شود.

    در بحث مفهوم منابع انساني، رويكردهاي دنيا روندهايشان را معلوم كردند. مثلاً رونـــدهاي آمريكايي و اروپايي مي گويند مديريت منابع انساني و بعداً نه تنها توسعه منابع انساني شان را به عنوان يك سيستم، بلكه واحدهاي تشكيلاتي شان را هم در داخل موسسات خودشان جدا كردند. براين اساس آنها واحدهايي به نام مديريت منابع انساني دارند كه كار جذب، نگهداري، پرداخت و تمـــــام مزاياي ايمني و نگهداري را انجــام مي دهد.
    بخشي هم تحت عنوان توسعه منابع انساني دارند كه بيشتر بخش پرورش و بالندگي و رشد و آموزش و خلاقيت هاي نيروي انساني را دنبال مي كند. در مقابل، ژاپني ها هر دو بحث مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني را در يك واحد و دركنار يكديگر قرار داده اند. يك استاد ژاپني در سميناري كه اخيراً در ژاپن برگزار شده بود نسبت به جداشدن اين دو مقوله، اعتراض داشت و مي گفت اين جدايي يك رويكرد آمريكايي و اروپايي است، رويكرد ژاپني هرگز اين گونه نيست. بالاخره ما بايد رويكرد خودمان را در بحث مديريت منابع انساني و به عبارت ديگر مفهومي معلوم كنيم.

    نكته ديگر در بحث نياز، داراييهاي نامشهود است. شاخصها و معيارهاي اين مقوله بايد شناخته شود و به مديران معرفي شود.مديران ما بايد بدانند زمين، سرمايه و ماشين و ساختمـــــان با اعداد و ارقام تفهيم مي شوند و اهميت اينها در مقابل انسان بسيار كم است، به طوري كه بيش از 90 درصد دستگاهها، داراييهاي اصلي شان داراييهاي نامشهـــود است كه در نيروي انساني تجلي مي يابد. سازمانهاي ما اساساً اداري و كارگزيني هستند و از نوع سازمانهاي توسعه منابع انساني نيستند. بنابراين در بحث نياز من فكر مي كنم اقداماتي نظير شركت در كنفرانسها، سمينارهـــــاي بين المللي و عضـــــويت در فدراسيونهاي بين المللي، براي آشنايي با مفاهيم دارائيهاي نامشهود ضروري است. اگرچه مديران ما، بحث آموزش و توسعه منابع انساني را در لفظ به كار مي برند، اما درعمل بسياري از آنها هنوز اعتقاد به اين امر ندارند.

    در قدم دوم بايد ساختارها را سامان بدهيم. جايگاه قانوني بحث مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني در كشور كاملاً معلوم نيست. اگرچه در برنامه هاي سوم و چهارم هم مفاهيمي در اين زمينه ها داريم. درواقع جايگاه و نقش سازمان مديريت و برنامه ريزي، سازمان گسترش صنايع و نوسازي و سازمانهاي صنعتي در كجاست؟

    جايگاه كمرنگ
    در برنامه استراتژيك، بحث توسعه منابع انساني بايد بسيار پررنگ و مشخص شود. جايگاه توسعه منابع انساني در دستگاههاي ما بسيار كمرنگ است و حتي در دستگاههاي دولتي گاهي به يك كارشناس و آن هم در واحد تشكيلات و بودجه محدود مي شود. اگرچه بحث توسعه منابع انساني در دولت و دستگاهها مطرح مي شود، ولي تصميمي كه بايد گرفته شود و به جايگاه مناسب تبديل شود، عملاً صورت نگرفته است. همين طور در چند سال اخير مركزي به نام توسعه فناوري و نوسازي در سازمانها پيش بيني شده است، ولي عملاً كار اجرايي چندان انجام نشده است.

    به عبارت ديگر اقبال دستگاهها در ايجاد واحد توسعه منابع انساني كه در زيرمجموعه مركز توسعه فناوري و نوسازي پيش بيني شده بسيار كند بوده است، اگرچه مقررات آن هم وجود دارد. چون هنوز بخش اول؛ يعني مفهوم توسعه منابع انساني جايگاه واقعي خودش را در سازمانهاي اداري ما پيدا نكرده است. ضمن اينكه من اعتقاد دارم كه اين جايگاه هم ضعيف است. يعني جايگاه توسعه منــابع انساني بايد بــه طور بسيار مشخص زيرنظر رئيس سازمان پيش بيني شود و بيشترين اهميت را پيدا كند.

    در گام بعدي بحثهايي كه پيش مي آيد، يك رشته فرايندهايي است كه بايد شناسايي كنيم. حالا اين موارد را بايد درقالب آن چهارده موردي كه جناب آقاي غفاري اشاره فرمودند يا در قالب مفاهيمي كه ساير دوستان اشاره كردند درحد حرفه اي شدن بررسي و شناسايي كرد.

    به نظر من تعيين اصول و ضوابط حرفه اي شدن را طبق 11 اصلي كه جناب آقاي دكتر ابوالعلايي اشاره فرمودند، مي توان در يك نظامنامه مطرح كرد تا ميدان براي كاركردن فراهم شود. شاخصهاي مهم شايستگي و روندهاي رشد كاركنان كه‌ آقاي فخاريان اشاره فرمودند، بايد به نظام اداري معرفي شود. ضوابط صلاحيت كانونهاي حرفه اي و تخصصي و ضوابط و استانداردهاي واحدهاي توسعه منابع انساني بايد تعيين شوند. اين ضوابط بايد در مرحله تدوين فرايندها معلوم شود.
    ضوابط و ملاكهاي اخلاقي مديران توسعه منابع انساني بايد تعيين شود، همچنين بحث هوش هيجاني و بحث منشورهاي اخلاق فردي، شغلي و سازماني ضرورتاً نيازمند مركزي است كه اگر يك مدير منابع انساني آنها را رعايت نكرد، درواقع جايي آن مدير را كنترل و هدايت كند.

    كمك به انجمن توسعه منابع انساني و حضور فعال در فدراسيونهاي بين المللي از مواردي است كه بايد موردتوجه قرار گيرد.

    ما در لايه هاي آن چهارده موردي كه آقاي غفاري فرمودند، بخش حرفه اي شدن را داريم، ولي به شدت در‌تمام بخشهاي آن ضعيف هستيم. براي مثال در آموزش، موسسات مجري آموزش را داريم، ولي موسساتي كه آزمون مهارت برگزار كنند نداريم. درحالي كه بعضي كشورها فقط دو هزار مراكز آزمون دارند. اگر ما نگراني شغل داريم، بايد در اين زمينه ها تلاش بيشتري كنيم. حالا در همه مواردي كه اشاره شد هم در بحث اجرا، هم در بحث تعيين صلاحيت و هم در ارزيابي مي توانــــد انجمن هايي شكل بگيرند، ولي به نظر مي آيد آن نيازي كه بايد در مديران استراتژيك كشور احساس شود، كمتر موردتوجه است. البته طرحهاي انگيزشي مناسب هم مي شــــود پيش بيني كرد. رشته هاي تحصيلي مرتبط با گرايشهاي مختلف نظامهاي مديريت منابع انساني بايد تعريف شود.
    در نظام دانشگاهي ما تناسب محتوايي بين آنچه كه تربيت مي كنيم و نياز دستگاهها در بحث توسعه منابع انساني ارتباط نظامدار وجود ندارد. درحال حاضر ما تحصيلات حرفه اي در مديريت منابع انساني نداريم.

    در پايان نكته اي را بـــايد اشاره كنم كه آيين نامه تشخيص صلاحيت مشاوران در 83/4/22 ابلاغ شده است كه خوشبختانه به پيشنهاد معاونت توسعه سرمايه انساني و مديريت منــابع انساني در بند 12 خدمات برنامه ريزي آموزش و توسعه منابع انساني شناخته شده است كه در دفتر آموزش و بهســـازي نيروي انساني، اين كار عملاً انجام مي شود. تمام سازمانها و دستگاهها و بخصوص بخش خصوصي كه در اين بخش مي توانند فعاليت كنند، مي توانند آمادگي خودشان را اعلام كنند تا توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي براي آنها گواهينامه صادر شود.

    البته طراحي و پياده سازي نظامهاي كيفيت، خدمات مديريت و مديريت طرح هم جزء اين بندها آمده است. ولي به طور كاملاً مشخص بحث برنامه ريزي آموزشي و توسعه منابع انساني ازنظر مقررات، مصوبه هيات دولت است. الان ما منتظر طرح مساله توسط بخش خصوصي و حتي بخش دولتي هستيم كه پيشنهاد بدهند تا سازمان صلاحيت آنها را مورد بررسي قرار دهد و به تدريج فعاليتهاي اين بخش به صورت حرفه اي سامان يابد.

    دكتر رحيميان: يكي از مفاهيمي كه امروز مطرح است، بحث ارتباط حرفه اي شدن مديريت منابع انساني با جهاني شدن است. عنوان كنفرانس آينده MCE (مركز مديريت اروپا) كه در يونان تشكيل خواهدشدجهاني شدن و منابع انساني است. من فكر مي كنم هرگاه ما از حرفه اي شدن منابع انساني صحبت كنيم، درواقع درباره يكي از پيش نيازهاي جهاني تر شدن نيروي كار ايران و سيستم مديريت كشورمان صحبت كرده ايم. واقع مطلب اين است كه ما اگر بتوانيم به سمت حرفه اي شدن منابع انساني پيش برويم، زمينه جهاني شدن را بيشتر فراهم آورده ايم. چند نكته در اين رابطه قابل طرح است.

    حرفه اي شدن؛ بستر جهاني شدن
    نكته اول اين است كه ما مي توانيم در گردونه و رقابت شديد صادرات منابع انساني وارد شويم. ما به طور غيرسيستماتيك شاهد مهاجرتها از ايران بوده ايم، ولي شاهد صادرات برنامه ريزي شده نيروي انساني نبوده ايم.
    موضوعات زيادي در اين مورد قابل طـــــرح است و من فقط به دو مثال بسنده مي كنم. در زمينه پرستار نياز در دنيا زياد است. در ايران هم خيلي نياز داريم و فرهنگ پرستاري ما خيلي كارامد و اثربخش نيست. يكي از راههايي كه مي شود در مسير حرفه اي شدن، تقـــــويت كرد و از جهت ديگر از حرفه اي هاي مشاغل مختلف دنيا استفاده كرد، اين است كه بتوانيم از ايران پرستار صادر كنيم و از جاي ديگر وارد كنيم. اين مثال در همه مشاغل قابل ذكر است. نتيجه اين خواهدبود كه تبادل فرهنگ كاري بين پرستار ايراني و خارجي به ارتقا و حرفه اي شدن پرستاري در كشور كمك مي كند. نيروي انساني امارات عربي متحده را عربها تشكيل نمي دهند، بلكه يك نيروي وارداتي بسيار گسترده با ويژگيهاي خاص تشكيل مي دهد. البته مشاغل رده پايين اين نيروي وارداتي گسترده، حجيم تر است. اما از آن طرف در ميان آنها سرمايه گذاران خارجي هم وجود دارند.

    مثال دوم بحث خدمات هتل هــا است. مي دانيم كه سرويس هاي هتل ها، رضايت بخش نيست. چيزي كه به عنوان يك طرح به ذهن من مي رسد اين است كه خدمه هتل هاي 5 ستاره را از جاهايي مثل هند و پاكستان وارد كنيم، زيرا اين خدمه ضمن تسلط به زبان انگليسي بسيار قانع و كارامد بوده و تجربه كافي نيز دارند. نكته قابل توجه اينكه اين خدمـــه مي توانند از انجمن هاي كشور خودشان گواهينامه صلاحيت كار داشته باشند. اگر در اين وادي حركت كنيم، چه بسا مي توانيم درخدمات و سرويسهايي كه مي دهيم موفق تر باشيم. لازمه اين كار آن است كه ما انجمن هاي حرفه اي در زمينه هتلداري داشته باشيم.

    در محيطي كه به شدت به سمت جهاني شدن پيش مي رود، شايد مـا بتوانيم ازطريق حرفه اي شدن، با كشورهاي ديگر همزبان شويم. در همزبان شدن مي توانيم پرستار مبادله كنيم، در قسمت فني، تكنسين ماهر بفرستيم و شغل موردنياز خودمان را وارد كنيم و به اين ترتيب يك بازار كار بسيار ارزشمند براي نيروي كار ايراني فراهم كرده ايم.

    يكي ديگر از مقوله هاي موردنياز ما كه در زمينه جهاني شدن بايد در‌آن سرمايه گذاري كنيم و ســازمان گسترش هم در آن زمينه سرمايه گذاري كرده اين است كه بانكهاي اطلاعاتي در شغل هاي مختلف را ايجاد كرده و به روز كنيم. مزيت ايجاد بانكهاي اطلاعاتي اين مي شود كه اولاً يك آمار قابل استفاده داريم كه كميت و كيفيت نيروي كار ما را روشن مي كند و ثانياً با دانستن اين آمار مي توانيم جاهاي خالي و نيروهاي اضافي و شغل هاي مناسب را در دنيا پيدا كنيم. اصولاً لازمه راه انداختن شركتهاي كاريابي يا متصل كردن شبكه كاريابي ايران به شبكه هاي كاريابي جهاني اين است كه حداقل بانك هاي اطلاعاتي روزآمد داشته باشيم. در دنيا شركتهاي كاريابي با بهره گيري از تكنولوژي ارتبـــاطات و اطلاعات(ICT) نــرم افزارهايي دارند، وقتي كه در شــركت A جاي پست سازماني N خالي مي شود، به اين شركت كاريابي اطلاع داده مي شود. اين شركت كاريابي يك بانك پر از نيروهاي متقاضي كار را با رزومه هاي مشخص آماده دارد و اتوماتيك از ميان اين نيروها 5 نفر انتخاب و به شركت متقاضي معرفي مي نمايد. بنابراين شركت متقاضي مي تواند به راحتي نيروي موردنياز خود را براساس كارامدي و مفيدبودن انتخاب كند.

    نتيجه اينكه باتوجه به كنفرانس آينده MCE و اينكه جهاني شدن را موضوع اصلي خودش قرار داده، لازم است حرفه اي شدن را يكي از لوازم جهاني شدن بدانيم.

    آقاي فخاريان: من اجازه مي خواهم عرايض قبلي خودم را با استفاده از معيارهايي كه آقاي دكتر ابوالعلايي برشمردند ادامه دهم.
    به نظرم مي رسد كه حرفه حسابداري نمونه تمام عياري باشد منطبق با معيارهايي كه ايشان فرمودند. حسابداري با دقت تمام، اين معيارهـــا را به كار گرفته است و اين امر شايد به لحاظ اعتماد وسيعي است كه جامعه به او دارد و به اطلاعـــــاتي كـــه حسابدار به او مي دهد تكيه مي كند.

    يكي از اين موارد را اگر بخواهم باز كنم و تجارب موجود را هم در ايران و هم در دنيا با شما در ميان بگذارم، شكل گيري انجمن هاي حرفه اي حسابداري است. در انگلستان قدمت اين نوع انجمن ها به حدود يكصـــد سال باز مي گردد. انجمن خبره حسابداران اسكاتلند هفتادمين سال تولد خود را اخيراً جشن گرفت. در كشورهاي ديگر هم به همين ترتيب. بنده به واسطه اينكه ازجــانب ايران، عضو يكي از كميته هاي بين المللي در فدراسيون جهاني حسابداران هستم، مطلع هستم كه تقريباً بدون استثنا در همــه كشورها حداقل يك انجمن حرفه اي حسابداري هست و نيروي متخصص حسابداران را به نوعي تشكل داده است. از گذر اين تشكلها، اين امكان فراهم شده است كه حرفه حسابداري انسجام يابد و قاعده پذير باشد و اعتلا پيدا كند. شايد مهمترين وظيفه اي كه اين انجمن ها برعهده دارند، اعتلا بخشيدن به اين حرفه است.

    الگوي تمام عيار
    آنچه كه به نام فدراسيون جهاني حسابداران يا ايفك (IFAC) شناخته مي شود الان بالغ بر دوميليون و دويست هزار حسابدار را در سراسر جهان متشكل كرده است. اين نيروي صاحب تخصص ازطريق انجمن هاي خودشان با اين نهاد جهاني مرتبط هستند. من فكـــر مي كنم كه اين فدراسيون يك مصداق و الگوي تمام عيار و جامعي است از آنچه كه در اين ميزگرد به دنبال آن هستيم.

    به اين ترتيب هم انجمن هاي حرفه اي كشورهاي متفاوت و هم اين فدراسيون جهاني اين امكان را فراهم كردند كه ابتدا استانداردهاي پذيرفته شده اي را تعريف كنند كه همه حسابداران جهان ملزم به رعايت آن هستند و نتيجه اين شده است كه حسابداران جهان يك زبان واحد دارند.

    بنابراين يك سرمايه گذار در ژاپن اگر يك گزارش مالي را از حسابدار خودش بخواند، همان محتوا را دارد كه حسابداري كه در ايران، آمريكا و هر گوشه جهان تهيه مي كند. به لحاظ جهاني شدن تبادل سرمايه، گزارشگري يكسان و با زبان واحد از اهميت ويژه برخوردار شده است. چنين تشكلي اين امكان را فراهم كرده است كه تبادل تجربه به صورت وسيع انجام شود.

    امروز ما اگر به سايت ايفك (IFAC) مراجعه كنيم، پايگاهي به نام منبع دانش مي بينيم و تمام حسابداران جهان مي توانند به اين منبع مراجعه كنند و از آخرين دستاوردهاي علمي و تجارب بشري در زمينه حسابداري و حسابرسي برخوردار شوند. به اين ترتيب اين تشكل توانسته است مفهوم اعتلا را در هر كشور به شكل بومي در عرصه جهاني دنبال كند.

    آقاي دكتر ابوالعلايي به معيارهايي اشاره كردند كه ممكن است برخي از آنها در حرفه اي خاص اهميت ويژه پيدا كند. مثلاً به نظر ما اخلاق و رعايت اخلاق حرفه اي در حرفه حسابداري يك امر بسيار پراهميتي است و به لحاظ همين اهميت، اساساً موازين اخلاقي را با دقت، انجمن هاي حرفه اي براي خودشان تبيين كردند و براي همه لازم الاجراست و عدم رعايت آنها مي تواند منجر به جدايي فرد از خانواده حرفه اي خودش شود.

    اگر ما به دنبال يك الگوي NGO (تشكلها و سازمانهاي غيردولتي) هستيم، در بسياري از كشورها، انجمن هاي حرفه اي حسابداري يك الگوي تمام عيار از NGO به شمار مي رود.

    اما به عنوان راهكار من فكر مي كنم به لحاظ اينكه آن معيارهايي كه بايد يك تشكل حـــرفه اي از نيروي انساني و حرفه اي شدن منابع انساني داشته باشد، در انجمن هاي حسابداري كشورمان وجود دارد و ساير نيروها مي توانند از اين الگو استفاده كنند. دوستان استحضار دارند كه ما دو انجمن در زمينه حسابداري در ايران داريم. يكي به نام انجمن حسابداران خبره ايران و ديگري به نام جامعه حسابداران رسمي كه هر دو تشكل هاي معتبر و مستحكمي اند و مي توانند به عنوان الگو به آنها نگاه شود.

    بنده به عنوان رئيس شورايعالي انجمن حسابداران خبره ايران اين اطمينان را مي دهم كه انجمن حسابداران خبره ايران با سابقه و تجربه 35 ساله خود آمادگي كامل دارد كه همه نوع همكاري را با ساير مجامع و نهادها درجهت تبديل به نهادهاي حرفه اي منابع انساني داشته باشد و تجارب خود را با آنان در ميان گذارد.

    دكتر ابوالعلايي: من فكر مي كنم يكي از عواملي كه مي تواند كمك يا وادار كند كه ما به حوزه منابع انساني نگاه جدي تر داشته باشيم اين است كه راجع به نقشهايي كه مديران منابع انساني دارند بيشتر عميق شويم؛ زيرا اگر اين نقشها به خوبي ايفا شوند و انتظارات به درستي برآورده شوند، مي توانند در سازمانها و كشورها موثر واقع شوند.

    يك نمونه عرض كنم. آقاي تارو در سال 1992 در كتاب «رويارويي بزرگ» پيش بيني مي كند كه قرن 21 را كداميك از سه قطب بزرگ اقتصادي دنيا؛ يعني ژاپن، اروپاي متحد و آمريكا اداره خواهندكرد. وي دركتاب خود اين سه قطب بزرگ را از نظر موقعيت اقتصادي، فرهنگي و نظامهاي مديريتي مقايسه مي كند. جالب اينكه يك بخش اساسي از كتاب نيز به تحليل مقايسه اي مديريت منابع انساني بين اين سه قدرت اقتصادي اختصاص دارد. البته صراحت ندارد كه كداميك از اين سه قطب زمام امور جهان را در قرن 21 به دست خواهد گرفت، منتها تلويحاً مي توان استنباط كرد كه نظر مساعدي نسبت به ژاپن دارد و يكي از نقاط قوت ژاپني ها را مديريت منابع انساني مي داند كه مي تواند بهره وري و كيفيت را به مزيت رقابتي سازمانهاي ژاپني تبديل كند.

    من فكر مي كنم كه اگر ما بتوانيم نقشهاي جديد، مهم، پيچيده و سرنوشت ساز مديران منابع انساني را بيشتر روشن كنيم و تاثير ايفاي اين نقشها را در سازمانها با شواهد و قرائن و آمار و اطلاعــــات نشان بدهيم، اين امر تصميم گيران ما را وادار مي كند كه به اين حوزه جدي تر نگاه كنند. اگر مديران ارشد ما باور كنند كه حوزه منابع انساني حســاس و متضمن قابليت هاي پيچيده اي است، به راحتي زمام امور واحد منابع انساني شان را به دست هركسي نخواهند سپرد.

    نقشهاي جديد
    امروز در دنيا براي مديران منابع انساني نقشهايي جديد تعريف شده است كه به عنوان نمونه به چند مورد آنها اشاره مي كنم. اين موارد را هم از آگهي هاي استخدام شركتهاي آمريكايي و اروپايي برداشتم.

    شركتي آگهي كرده بود كه به يك شريك استراتژيك براي سازمانش نياز دارد كه حوزه منابع انساني اش را به صورت استراتژيك اداره كند و اطمينان بدهد كه استراتژي هاي سازمان از بابت پشتيباني از سوي حوزه منابع انساني، با كمبودي مواجه نخواهدشد.

    شركت ديگري آگهي كرده بود به كسي نيازمند است كه مسئوليت امور مديريت منابع انساني شركت را برعهده بگيرد و بتواند تغييرات و تحولات را در سازمان رهبري كند.

    آگهي شركت ديگر حاكي از اين بود كه به مدير ارتباطات داخلي نياز دارد. اين نقش جديدي است كه مديران منابع انساني دارند و بايد تلاش كنند كه بتوانند نظام ارتباطات داخلي سازمانها را برپا، طراحي و اداره كنند.

    شركتي آگهي كرده بود كه به مديري احتياج دارد كه اين امكان را فراهم كند كه سرمايه هاي انساني در سازمان باقي بمانند. وظيفه حفظ تعلق خاطر كاركنان با استعداد، الان يكي از وظايفي است كه مديران منابع انساني برعهده دارند. البته تعابير ديگري هم هست مثل معمار اخلاقيات يا معمار ارزشها در سازمان، معمار سرمايه اجتماعي در سازمان و عناوين و نقشهاي ديگري از اين قبيل.

    من فكر مي كنم اگر اين نقشها را به عنوان نقشهايي كه مديران منابع انساني مي توانند ايفا كنند مطرح كنيم، بعداً وقتي مي خواهيم كسي را به عنوان مدير منابع انساني منصوب كنيم، قطعاً توجه خواهيم كرد كه اين نقش مهم و حياتي را به كسي بسپريم كه از حداقل قابليت ها، شايستگي ها و زمينه هاي تحصيلي و تجربي برخوردار باشد.

    تقسيم وظايف
    من با توجه به اشاره آقاي دكتر طباطبايي مبني بر اينكه خيلي از سازمانهاي كشورمان درحد مديريت اداري يا مديريت يا كارگزيني به حوزه منابع انساني نگاه مي كنند، مي خواهم وظايف و نقشهايي كه در مديريت منابع انساني انجام مي شود به سه سطح يا سه بخش تقسيم كنم.

    بخش اول قسمت عملياتي و اداري است مثل اجراي فعاليتهاي استخدامي؛ يعني فرايند استخدام در جاي ديگري طراحي شده وكساني كه در واحدهاي اداري و كارگزيني مستقر هستند فقط فرايند را اجرا مي كنند. مثلاً فرم استخدامي را بررسي مي كنند، پرونده پرسنلي تشكيل مي دهند، يا اجراي آموزشها به اين معني كه آموزشهايي را كه جاي ديگري طراحي شده است اجرا مي كنند و براي اجرا معلم، كتــاب و كلاس اختصاص مي دهند، برنامه زمان بندي مي نويسند، ليست هاي حضور و غياب تكميل مي كنند.

    يك سطح بالاتـر آن، سطح تخصصي - وظيفه اي است كه در اينجـــا وظايف كمي پيچيده تر و حساس تر است. مثلاً فرض كنيد كه درمــورد فعاليتها و روشهاي آمـــوزش، تصميم گيري كردن كه ما اولويت را به كدام آموزشها بدهيم، يا از چه روشهايي براي آموزش استفاده كنيم، يا انجام مصاحبه استخدامي به عنوان يك كار فني وحساس در فرايند استخدام، از نمونه كارهايي است كه در سطح تخصصي - وظيفه اي انجام مي شود.

    بالاتر از اينها سطح استراتژيك است كه در اين سطح طراحي استراتژيك روابط سازمان با كاركنان، و طراحي استراتژيك ارتباطات داخلي در سازمان انجام مي شود. براين اساس چقدر از اطلاعات و سياستهاي سازمان را و با چه ابزاري در سازمان بايد توزيع كرد. كاركنان را چقدر بايد در جريان اخبار و اطلاعات خوب يا بد شركت و سازمان قرار داد. همچنين در اين سطح، طراحي استراتژي آموزش و مديريت برنامه هاي تغيير فرهنگي انجام مي شود.
    ملاحظه مي كنيد سطح فعاليتها و نقشها و وظايفي كه در حوزه منابع انساني انجام مي شود خيلي متفاوت و دامنه فعاليتها خيلي وسيع است. در يك سرطيف فعاليتهاي روزمره عملياتي ساده پرداخته مي شود و در سر ديگر طيف فعاليتهايي قرار دارد كه آينده و سرنوشت سازمان به آنها گره مي خورد.

    من تصور مي كنم چون تاكنون تعريف ما از واحدهاي منابع انساني در سازمانهاي كشور بيشتر به سمت سطح اول و حداكثر سطح دوم است، طبيعي است كه خيلي در انتخاب افراد و آموزش افرادي كه بناست در اين حوزه مشغول كار شوند حساسيت نشان نمي دهيم. همان طوري كه فرمودند تقريباً هركسي به خودش اين جرأت و جسارت را داده است كه اين حوزه را يك حوزه عمومي تلقي كند و به خودش اجازه دهد سكان اين حوزه را، حتي در سازمانهاي بزرگ به عهده بگيرد.

    راهكارها درنتيجـــه پيشنهاد من درمورد حرفه اي شدن مديريت منابع انساني اين است كه درمورد معرفي نقشهاي جديد مديران منابع انساني فعاليت بيشتري صورت بگيرد، و بايد هم كساني كه دراين حوزه هستند و هم مديران ارشدي كه براي اين حوزه تصميم مي گيرند با اين نقشهاي پيچيده و حساس آشنا شوند؛ زيرا هرچقدر نقش پيچيده تر فرض شود، ما در مقابل فردي كه براي ايفاي آن نقش منصوب مي كنيم، حساسيت بيشتري نشان خواهيم داد.

    كـــــار ديگري كه مديران منابع انساني مي توانند انجام دهند اين است كه هرچه بيشتر خودشان را با اهداف استراتژيك سازمان پيوند بزنند و به مديريت ارشد سازمانها اثبات كنند كه حوزه منابع انساني مي تواند در خدمت تحقق استراتژي هاي سازمان باشد. فقط اين نيست كه يك نياز و يك خدمت در جايي از سازمان تعريف شود و مديريت منابع انساني واحد سازماني تامين كننده آن نياز شود، بلكه ماموريت اصلي مديران منابع انساني بايد فراهم كــردن و حفظ كردن و به روزآوردن همه قابليت هايي باشد كه سازمان براي برخورد با چالشهاي آينده نيازمند آن قابليتهاست.

    راهكار سوم اين است كه مديراني كه الان در حوزه منابع انساني فعاليت دارند خودشان را هرچه بيشتر به قابليت ها و شايستگي هاي موردنياز اين حوزه مجهز كنند. البته ما در كشورمان هنوز مدل شايستگي براي حوزه منابع انساني نداريم. يعني هنوز تعريف نكـــرده ايم كه يك مدير منابع انساني در شركت بزرگ،متوسط و كوچك، بخش دولتي و خصوصي، در صنعت و خدمات بايد واجد چه قابليت هايي باشد، و چه بخشي از اين قابليت ها از نوع استعداد ذاتي و چه بخشي ازطريق آموزشهاي بلند يا كوتاه مدت قابل تامين است، اما به صورت اجمالي مي توان الگوبرداري كرد.

    توصيه من اين است كه كساني كه در حوزه منابع انساني فعالند از هر فرصتي براي ارتقاي قابليت هايشان استفاده كنند؛ چون ايفاي نقشهايي كه عرض كردم جز از اين طريق ميسر نيست.

    من فكر مي كنم دو دوره آموزشي مقدماتي و عالي مديريت منابع انساني كه الان در سازمان مديريت صنعتي اجرا مي شود، بهترين فرصتهاي موجود هستند. زيرا افرادي كه در اين حوزه فعالند و دغدغه حرفه اي كردن و حـــرفه اي شدن را دارند بايد با استفاده از اين دوره هــا به حداقل صلاحيت هاي حرفه اي دست پيدا كنند و مهياي ايفاي نقشهايي كه عرض كردم بشوند.

    چون آقاي دكتر رحيميان اشاره اي به بحث جهاني سازي كردند، من فقط درحد كوتاه عرض كنم كه جذب سرمايه خارجي يكي از دغدغه هاي بخش صنعت و اقتصاد مملكت ماست. سرمايه خارجي براي اينكه وارد يك كشور جديد شود، در ابتدا به وجود بعضي از زمينه ها و امكانات و نظم ها و برنامه ها در حوزه هاي مختلف توجه دارد. به تصور من براي خارجياني كه مي خواهند در صنعت ما سرمايه گذاري كنند بحث منظم بودن مديريت منابع انساني يا با برنامه بودن حوزه مديريت منابع انساني اهميت دارد. با اين تـــوضيح كه در شركتهاي ايراني كه آنها سرمايه گذاري خواهندكرد افراد چگونه استخدام مي شوند، چطور آموزش مي بينند و برانگيخته مي شوند و چطور سرمايه هاي انسانــي در سازمان حفظ مي شود، به عبارتي آنها اطمينان خاطــــــر مي خواهند. بنابراين اگر ما نتوانيم حوزه مديريت منابع انساني سازمان را حرفه اي كنيم و خودمان را به سطح موردنظر سرمايه گذاران كلاس جهاني برسانيم، در اين صورت اين هم يكي از كمبودهايي خواهدبود كه مانع جذب سرمايه هاي جديد مي شود.

    يازده خصوصيت يك حرفه نشان مي دهد كه ما فعلاً دركشــورمان مختصري درمورد برنامه هاي آموزشي حوزه منابع انساني و اخيراً هم درمـــورد تاسيس يك مجمع صنفي و حرفه اي قدمهاي اوليه را برداشته ايم، ولي جاي خالي بقيه آن خصوصيات در حوزه منابع انساني متاسفانه هنوز حس مي شود. بنابراين به نظر مي رسد پركردن اين شكاف و تبديل حوزه منابع انساني به يك حرفه در كشورمان، نياز به اهتمام جدي دارد و در اين اهتمام انجمن تازه تاسيس مديريت منابع انساني، سازمانهاي هولدينگ مثل سازمان گسترش و همه كساني كه دغدغه حرفه اي كردن حوزه منابع انساني را دارند نقش اساسي برعهده آنهاست.

    دومين كنفرانس توسعه منابع انساني در ارديبهشت سال آينده برگزار خواهدشد و من اميدوارم اين ميزگرد كه به بهانه برگزاري آن كنفرانس تشكيل شده است، بتواند در زمينه معرفي نقشهاي نوين مديران منابع انساني و معرفي اهميت حوزه توسعه منابع انساني قدمهاي اساسي برداشته و درنهايت به فرايند حرفه اي كردن و حرفه اي شدن اين حوزه كمك موثر كند.

    مهندس غفاري: مي خواستم در بخش دوم صحبت هايم، با ادبيات موضوع وارد بحث شوم، البته خيلي از مباحث را آقاي دكتر ابوالعلايي ارائه كردند.
    همه مديران ما معتقدند سرمايه هاي انساني بزرگترين سرمايه كشور هستند، ولـــي درعمل راه به جايي ديگر برده مي شــــود.

    در مباحث تحول استراتژيك مي گويند كه اگر به شما گفتند استراتژي يك سازمان چگونه تدوين شده است، در پاسخ بگوييد در همان فعاليتها كه هزينه مي شود و سرمايه گذاري مـــي گردد، آنجا استراتژي آن سازمــــــان است. در دنيا سرمايه گذاري هاي بزرگي در حوزه توسعــــــه منابع انساني انجام مي شود و درعمل ملاحظه شود در سازمانهاي ما در زمينه توسعه منابع انساني چه ميزان سرمـــــايه گذاري مي گردد؟!.

    من در آماري ديدم كه پيش بيني شده است تعداد مدارس كسب و كار (BUSINESS SCHOOL) كه درواقع دانشگاههاي بنگاهها هستند، در سال 2010 به رقم 37 هزار خواهد رسيد. درصورتي كه در ايران اين نوع مدارس انگشت شمارند و جاهايي مثل سازمان مديريت صنعتي، راهبران پتروشيمي و مركز آموزش مديريت دولتي مراكزي هستند كه بسياري از سازمانها و بنگاهها نمي توانند از خدمات آنها بهره مند شوند. اين مساله نشانگر آن است كه ما به توسعه منابع انساني توجه كافي نداريم.

    نكته بعد اينكه حوزه توسعه منابع انساني بيشتر به عنوان پشتيبان و سازمان توسعه اي لحاظ مي شود و از آن به عنوان راهبري مهندسي مجدد در سازمانها ياد نمي شود.

    انجمن مديريت منابع انساني
    درمورد انجمن مديريت منابع انساني بايد عرض كنم كه اين انجمن اميدي را در حوزه منابع انساني ايجاد كرده است. انجمن با مشكلات زيادي ثبت شد. اساسنامه انجمن به تصويب رسيد، هيأت مديره آن انتخاب شد و دبيرخانه آن درحال حاضر در موسسه مطالعات بهره وري منابع انساني قرار دارد. كارهاي مقدماتي و تدوين آئين نامه ها انجام شده و حتي شرايط عضوگيري اعضا هم مشخص شده است. ضمناً علاوه بر مديران منابع انساني، متخصصان، اساتيد و دانشجوياني كه در حوزه منابع انساني كار يا تحليل يا تدريس مي كنند مي توانند عضو انجمن شوند و ما اميدواريم همه اين دوستان در غني تر كردن اين انجمن مشاركت فعال داشته باشند.

    درحال حاضر بنگاههاي بزرگي به عنوان هيأت مديره اين انجمن حضور پيدا كردند مثل ايران خودرو، شركت گروه خودروسازي سايپا، از بخش خصوصي گروه بهمن، از بخش دولتي پتروشيمي، از شركتهاي ديگر مديران منابع انساني كمباين و واگن پارس اراك عضو هيأت موسس انجمن مديريت منابع انساني هستند.

    من مي خواهم در تدبير به عنوان نشريه اي كه در حوزه مديران اطلاع رساني مي كند درمورد دومين كنفرانس منابع انساني عرض كنم كه اين كنفرانس در ارديبهشت 84 برگزار مي شود. تاكنون بيش از يكصد خلاصه مقاله به دبيرخانه كنفرانس رسيده است. به دليل تعطيلي دانشگاهها در تابستان، نزديك 70 درصد مقالات را بنگاهها ارسال كردند و اميدواريم دانشگاهيان هم با ارسال مقالات علمي برغناي كنفرانس بيفزايند.

    انجمن منابع انساني، سايتي را براي ارتباط الكترونيك با مخاطبانش فراهم كرده است. سايت كنفرانس منابع انساني فعال است و شركت همكاران سيستم يكي از حاميان كنفرانس سايتي را با آدرس hrd conft.ir ايجاد كرده وپشتيباني سايت را برعهده گرفته است. من اخيراً به سايت
    کد:
    www.shrm.org
    كه آقاي دكتـــر ابوالعلايـــي فرمودند و يكي از انجمن هاي قديمي منابع انساني است مراجعه و مشاهده كردم كه اعضاي اين انجمن به 190 هزار عضو از صد كشور دنيا افزايش يافته است. ما هم اميدواريم انجمن منابع انساني در كشور ما مورد استقبال مديران منابع انساني و متخصصان و اساتيد اين حوزه قرار گيرد و پشتوانه اي براي سازمانها و بنگاههاي اقتصادي كشور باشد.

    اساتيد و اعضاي كميته علمي دومين كنفرانس منابع انساني محورها را تعيين كردند و يكي از محورهاي كنفرانس، حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانهاست كه آقاي فخاريان هم به آن اشاره داشتند. به نظر من اين موضوع يك تم جديد است كه كنفرانس مطرح خواهد كرد تا از اين طريق بتوانيم به مديران شركتهـــا و سازمانها اعلام كنيم از هزينه هاي توسعه اي واهمه نداشته باشند و اينها را به عنوان سرمايه هاي سازمانها و بنگاهها لحاظ كنند.

    دستاوردهاي كنفرانس اول
    نكته ديگر اينكه كنفرانس اول توسعه منابع انساني كه درسال گذشته برگزار شد، دستاوردهاي خوبي براي سازمانها و بنگاههاي كشور داشت كه من متناسب با وقت جلسه به چند مورد آنها اشاره مي كنم.

    يكي از نتايج اين بود كه سازمانها و بنگاههاي كشور از واحدهاي اداري به واحدهاي توسعه منابع انساني تبديل شدند. درحال حاضر در كشور ما واحدهاي اداري به مفهوم سابق كمتر ديده مي شوند. برخي از مفاهيم كنفرانس اول به صورت عملياتي در بعضي از بنگاهها و سازمانهاي كشور اجرا شده است مثل بحث مديريت دانش و جذب نخبگان كه راههاي بسيار دشواري دارد. يا بحث كانونهاي ارزيابي كه سازمان گسترش و بسياري از سازمانهاي ديگر امسال جذب و ارتقاي نيروهايشان را از طريق كانونهاي ارزيابي انجام دادند و كانونهاي ارزيابي به عنوان يك فعاليت جاري در سازمانها درآمد. دوره عالي منابع انساني كه توسط سازمان مديريت صنعتي ايجاد شده است، دستاورد ديگر آن مي باشد كه با همت ايران خودرو ايجاد شد.

    جانشين پروري
    نكته ديگري كه شايسته است سازمانهاي بزرگ و حتي سازمان مديريت و برنامه ريزي در حوزه توسعه مديريت به آن توجه كنند، بحث جانشين پروري است. مديران منابع انساني در سازمانها بايد به اين مساله به صورت ويژه توجه داشته باشند. براي جلوگيري از خلاء مديريتي در شركتها، ما در چهار شركت سازمان گسترش؛ يعني ايران خودرو، سايپا، واگن سازي پارس و تراكتور سازي اين مساله را به عنوان مديران آينده آزمايش مي كنيم. براين اساس كارشناسان را از طريق آزمونها و متدهايي انتخاب مي كنيم تا بتوانند جانشين مديران و روساي ادارات سيستم هاي خودشان شوند.

    ما در سازمان گسترش يك بانك اطلاعاتي ايجاد كرده ايم و در همين ميزگرد از همه مديراني كه شرايط عضويت در اين بانك را دارند درخواست مي كنم اين بانك را كه در سايت اينتـــــرنتي سازمان است ياري كنند؛ به طوري كه اگر اطلاعاتشان وجـــود دارد آن را به روز كنند و اگر نيست، ايجاد كنند. در بانك اطلاعاتي تاكنون بيش از9 هزار نفر از مديران مياني و ارشد بنگاههاي كشور عضو شده اند.

    بحث جانشين پروري را به اين جهت مطرح كردم كه وقتي ما تعداد اعضاي اين بانك را به 9 هزار نفر رسانديم، به اين نتيجه رسيديم كه بايد به صورت خيلي جدي روي بحث جانشين پروري در بنگاهها و سازمانها توجهي ويژه شود.

    به طور اجمال اينكه در بانك مديران نزديك به 62 درصد مديران ما بالاي 45 سال سن دارند كه نشان از بلوغ مديريتي در كشور است. ازطرفي به نظر مي آيد درصد قابل توجهي از مديران ما در 5 سال آخر خدمت خودشان قرار دارند. بنابراين تمام بنگاهها بايد به مساله جانشين پروري به عنوان يك طرح ويژه و اساسي دقت كافي كنند.

    دكتر رحيميان : باتشكر از همه دوستان، در پايان بايد عرض كنم يكي از مقولاتي كه به طور فزاينده پررنگ مي شود، مقوله آموزش است.

    جمع بندي
    در فرايند حرفه اي شدن چيزي كه بسيار نياز داريم اين است كه دوره ها و برنامه هاي آموزشي مناسب را طراحي و اجرا كنيم. برخي از سازمانهاي بين المللي مانند آنكتاد (UNCTAD) كه از زيرمجموعــه هاي سازمان ملل است، دوره هاي آموزشي مختلفي را براي تربيت طـراحــــــــي كـــــــرده اند. سپس آموزش دهندگان به كشور خودشان مي روند و ديگران را آموزش مي دهند. در سايت UNCTAD.ORG اطلاعات بيشتر را مي توان يافت.

    سازمان مديريت صنعتي مي تواند در رابطه با حرفه اي شدن، به طراحي دوره هاي آموزشي و تهيه پكيج هاي مشخص آموزشي اقدام كند تا افراد آموزش ديده بتوانند در جاهاي مختلف كشور آنها را اجرا كنند. از اين طريق به خوبي مي توان حرفه اي شدن مديريت منابع انساني را ترويج كرد.
    براي اين كار بازار و تقاضا به اندازه كافي وجود دارد. فقط حساس شدن شركتها كه هزينه كنند و وقت در اختيار قرار بدهند، اهميت دارد. من فكر مي كنم به ميزاني كه هزينه اهميت دارد، وقت هم مهم است. اگر به آموزش بهاي خاص داده شود باانگيزشها و پارامترهاي تقويت كننده مي توانيم حرفه اي شدن را وارد مرحله جدي خودش كنيم. براي اين امر كافي است كه يك پايلوت كاملاً مشخص، تعريف و انجام شود. در كاري كه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران براي طرح مشاركت و سيستم پيشنهادها انجام داد، رادياتور ايران به عنوان مزرعه نمونه كانديدا شد و نتايج خوبي هم بــه بار آورد. جنبه هاي مثبت آن بسيار چشمگير بود و چه بسا همين كار را به صورت پايلوت بتوانيم براي حرفه اي شدن مديران منابع انساني انجام دهيم.

    نكته ديگر اينكه در بحث حرفه اي شدن همواره به ذهن مي آيد كه مدير منابع انساني بايد حرفه اي شود. در حالي كه منظور ما اين است كه مديران ارشد بنگاهها هم روي بحث مديريت منابع انساني حساس شوند. مديران و كارآفرينان بسيار ارزشمندي در ايران داريم، ولي تعداد اين گونه افراد بايد بيشتر شود. به بيان ديگر كساني كه واقعاً معتقدند انسان سرمايه اصلي است، بايد رشد كنند.

    نكته سوم اينكه مديريت منابع انساني در عموم شركت هاي ما كارگزيني و به عبارت ديگر بخشـي از لجستيك ســـــازمان تلقي مي شود. در حالي كه در بخش خصوصي و دولتي مي تواند جزو اهداف سازمان باشد. بنابراين هدف يك شركت صنعتي اين است كه توانايي و دانش نيروهايش حداقل 5 درجه بالاتر برود. اين مساله مي تواند براي شركتهاي مختلف كه مديريت منابع انساني را علاوه بر حرفه اي شدن، جزو اهداف اصلي سازمان قرار دهند انگيزه ايجاد كند.

    نكته آخر اينكه بي مناسبت نيست كه در اين جلسه اشاره اي هم به شركتهاي تامين نيروي انساني داشته باشيم. بازار بسيار ارزشمند و قابل گسترش براي تاسيس شركتهاي تامين نيروي انساني وجود دارد كه در ايران بيش از ده سال است شكل گرفته اند. منظور از اين شركتها شركتهاي خدماتي، نظافت و خانه داري نيست، بلكه ما شركتهايي داريم كه مي توانند منشي و تكنسين كامپيوتر به صورت موقت يا هر نيرويي كــــه در شركت موردنياز باشد، فراهم كنند. فرهنگ تاسيس چنين شركتهايي و اعتماد به اين شركتها براي گرفتن نيرو يكي از مقـــوله هايي است كه بايد مورد بررسي قرار گيرد. درحــال حاضر يكي از صنعت هاي روبه رشد در اين حيطه، ارائه خدمات پرستاري در منازل براي افراد مسن و بيماران است. الان شركتهاي زيادي در اين زمينه داريم و نمونه ساده آن آگهي هايي است كه هر روز در روزنامه ها چاپ مــــــي شود. اين شركتها مي توانند خدمات موردنياز را براي خانواده اي كه نياز به نيروي انساني دارد در قبال دريافت مبلغي فراهم كند. فكر مي كنم اگر بتوانيم در زمينه ايجاد و توسعه چنين شركتهـــايي سرمايه گذاري هاي كافي كنيم، تسهيلات دولتي قائل شويم و يا به هر نحو براي تشكيل و توسعه آنها امكانات لازم فراهم كنيم، اين شركتها بتوانند پا بگيرند. درنهايت پاگرفتن اين شركتها مي تواند برون سپاري خدمات را از حالت پاندولي فعلي خارج كند.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  3. Top | #19
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مشاوره؛ پيش نياز توسعه مديريت

    مشاوره؛ پيش نياز توسعه مديريت


    زندگي اجتماعي هر روز پيچيده تر مي شود و سازمانهاي اجتماعي هر روز سيطره خود را بر زندگي انسانها گسترده تر مي كنند. پيچيدگي سازمانها از سويي متأثر از تنوع و تعدد اجزاي دروني و عوامل محيطي آنهاست و از سويي نتيجه شتاب تغييرات اين عوامل است. هرقدر سازمانها اتكاي بيشتري بر ابزارها و روشهاي معين و استـاندارد داشته باشند از قطعيت و قـــابليت مديريت بيشتري برخوردارند و برعكس هرقدر دانشگران يعني انسانهاي متخصص آزاد و صاحب اراده نقش بيشتري در آنها داشته باشند مديريت بر آنها پيچيده تر شده و دانش و مهارت بيشتري را مي طلبد. سازمانهاي دانشگر و دانشگران برخلاف سازمانهاي ابزار محور و انسانهاي ابزارگونه، مديريتهاي جزم انديشانه را بر نمي تابند.

    ناكامي بسياري از مديريتها معلول ناهمخواني نگرش و رفتار جزم انديش مديران و سيستم هاي مكانيكي تحميل شده به سازمانها با واقعيت غيرجزمي آنهاست. سازمانها برخلاف ماشين ها و سيستم هاي مكانيكي داراي اراده و آرمان اند. مديريت بر آنها دانش، بينش و مهارت متناسب با ماهيت آرمانمند آنها را مي طلبد. نمي توان انتظار داشت كه همه مديران درهمه سطوح واجد اين دانشها و بينشها و مهارتها باشند و نمي توان انتظار داشت كه مديران همــواره گنجينـــه اي از تجربيات موفق و ناموفق مديريتي را در سوابق شخصي خود داشته باشند. مشاوران حرفه اي مديريت در كشورهاي صنعتي اين نياز را برآورده مي كنند. آنان با استفاده از تجربياتي كه از بنگاهها و موسسات گوناگون به دست مي آورند و بينش و مهارتي كه در تشخيص مسائل و ارائه راهكارها دارند واز آنجا كه در بيان كاستي ها و معرفي فرصتهاي پيش روي موسسات آزادند، مي توانند ياري رسان مديران در شرايط دشوار و پيچيده و بحراني سازمانها باشند و مديران را در تحقق آرمانهايشان همراهي كنند.

    بنابراين، توسعه مديريت در كشور مستلزم توسعه مشاوره مديريت است. هرقدر سازمانها و محيط آنها متغيرتر و متنوع تر و پرچالش تر باشد اين ضرورت بيشتر خواهدبود. اما چگونه مي توان صنعت مشاوره مديريت را توسعه داد و كدام مرجع، مسئول اين توسعه است؟ در كشور ما سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور مسئوليت ساماندهي به مشاوران و شركتهاي مشاوره اي فني و خدماتي را عهده دار است و اين وظيفه را با تدوين اصول و ضوابط و آئين نامه هاي خاص و نظارت بر عملكرد مشاوران و شركتهاي مشاوره اي انجام مي دهد. اما توسعه مشاوره مديريت و پرورش مشاوران امري است كه متولي خاصي ندارد. بنگاهها و موسسات بزرگ صنعتي و خدماتي گاه بنابر ضرورت اقداماتي را در اين باره انجام داده و مي دهند و تسهيلات و حمايتهاي محدودي را براي مشاوران و شركتهاي مشاوره اي فراهم مي كنند.

    بــــــا اين همه، مشاوره مديريت به عنوان يك صنعت و يك خدمت حرفه اي از رشد متناسب با اقتصاد روبه رشد كشور برخوردار نبوده است. تحقق چشم انداز 20 ساله جمهوري اسلامي ايران كه از سوي رهبر معظم انقلاب اسلامي تاييد و ابلاغ شده است ايجاب مي كند كه حرفه و صنعت مشاوره از نظر كميت و كيفيت تحــولي اساسي را تجربه كند و اين خود مستلزم ساماندهي اين حرفه نه به معناي كنترل مكانيكي بر عملكرد مشاوران بلكه به معناي تدوين چشم انداز و استراتژي و برنامه عملياتي براي توسعه آن است.

    مشاوران مديريت و شركتهاي مشـــاوره اي مي بايد هرچه سريعتر از طريق تشكلهاي حرفه اي موجود و تاسيس تشكلهاي تخصصي جديد برنامه ريزان و مسئولان ذيربط را در سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و كميسيون هاي مرتبط با موضوع را در هيئت دولت و مجلس شوراي اسلامي ياري كنند تا مناسبترين راهكارها را براي توسعه اين حرفه و درنتيجه اثربخشي بيشتر آن تعيين كرده و امكان اجرايي آن راهكارها را فراهم سازند.

    راهكارهاي ممكن را شايد بتوان در سه مقوله راهكارهاي بوروكراتيك،حمايتي و مبتني بر ارتقا توان رقابتي مشاوران، خلاصه كرد.
    راهكارهاي بوروكراتيك مستلزم مكلف كردن دستگاههاي اجرايي و بنگاههاي اقتصادي به استفاده از خدمات معين مشاوره اي از مشاوران و شركتهاي مشاوره اي تعيين صلاحيت شده به وسيله مرجعي معين است و اين خود مستلزم ايجاد دستگاههاي اداري خاصي براي رتبه بندي و نظارت بر كار مشاوران و بازرسي از دستگاهها و بنگاهها به منظور حصول اطمينان از اجراي مقررات و ضوابط خواهدبود و مي تواند آثار ناخواسته اي چون قانون گريزي و مدرك سازي و ظاهرآرايي را درپي داشته و در بلندمدت ناباوري نسبت به اثربخشي خدمات مشاوره نزد كارفرمايان و درنهايت تضعيف صنعت مشاوره را موجب شود. راهكارهاي حمايتي،‌ اعطاي تسهيلات و وضع قوانين و مقررات فرصت ساز و يا محدودكننده براي مشاوران و شركتهاي مشاوره اي و يا براي كارفرمايان در ازاي ارجاع كار به مشاوران را دربرمي گيرد و درواقع نوعي پرداخت يارانه به سرويس دهنده و يا سرويس گيرنده محسوب مي شود.

    اگــرچه اين راهكار، اجرايي ترين و متداول ترين روشي است كه در گذشته به كار گرفته شده و در بسياري از كشورها هم تجربه شده است ولي آثار كوتاه مدت و محدودي را مي توان از آن انتظار داشت. يارانه اي كه به مشاور پرداخت شود او را آرام آرام از واقعيت بازار به دور مي كند و موجب مي شود كه مشاور نتواند ارزيابي واقع بينانه اي از خود و خدمات خود به دست آورد و به تدريج توان فعاليت در شرايط واقعي و غيريارانه اي را كه بدون ترديد در انتظار اوست از دست بدهد و در آينده اي نه چندان دور توان رقابتي خود را از دست داده و ناگزير از صحنه خارج شود.

    يارانه اي هم كه به هر شكل و تحت هر عنوان و ازسوي هر مرجع بابت دريافت خدمات مشاوره اي به كارفرمايان اعطا شود، اگرچه در كوتاه مدت رونق صنعت مشاوره را درپي خواهد داشت و شايد فرهنگ مشاورپذيري سازمانها و موسسات يارانه بگير را ارتقا بخشد اما آثار ناخواسته اي را هم به بار خواهدآورد. خدمت مشاوره اي يارانه اي براي خدمت گيرنده كالايي اهدايي و تفنني تلقي خواهدشد كه انتظار چنداني هم از اثربخشي آن نبايد داشت. به هرحال پيش كش است و نبايد انتظار زيادي از آن داشت. عواقب منفي اين شيوه به مراتب بيشتر از فايده اي است كه ازانجام آن حاصل مي شود؛ زيرا حاصل اجراي يك فرايند مشاوره اي نه چندان موفق از دست دادن فرصتها براي كارفرما و مشاور و از همه بدتر سست شدن باور مديران و بنگاههاي اقتصادي نسبت به اثربخشي خدمات مشاوره مديريت خواهدبود و موجب خواهدشد كه مديران هر روز بيش از پيش خدمات مشاوره اي را تفنني و فرمايشي تلقي كنند و نتيجه غايي باز هم ضربه اي كاري بر پيكر صنعت مشاوره مديريت خواهدبود.

    اما راهكار مبتني بر ارتقاي توان رقابتي مشاوران كه راهكار بنيادي توسعه مشاوره مديريت خواهدبود، مستلزم كمك به ارتقاي توان حرفه ايشان و توسعه سلامت اقتصادي جامعه و نهادينه شدن رقابت سالم اقتصادي در فضاي كسب و كار كشور است كه اين خود توسعه رقابت پذيري بنگاههاي اقتصادي و جلوگيري از رانت خواري و انحصـــارجويي را درپي خواهد داشت. در شرايط سالم اقتصادي، ماندگاري و پيشرفت بنگاههاي اقتصادي و ارزش آفريني آنها تنها ازطريق مديريت كارامدتر و اثربخش تر ميسر خواهدبود. و تنها در اين صورت است كه دانش مديريت و تجربه انباشته و گرانسنگ مديران و مشاوران مديريت و مهارتهاي مشاوره اي جايگاه بايسته خود را باز مي يابند و تعامل مشاوران و مديران، توانمندي هر دو را ارتقا بخشيده و به توسعه پايدار كشور خواهد انجاميد. بديهي است كه مشاوران و مديران براي حضور موثر درچنين فضايي مي بايد آمادگي كافي داشته باشند تا بتوانند همپاي مديران و مشاوران رقباي داخلي و خارجي خود در عرصه رقابت، حضور پيدا كنند.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  4. Top | #20
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مدل عملي براي رهبري خدمتگزار

    مدل عملي براي رهبري خدمتگزار
    اكبر حسن پور


    چكيده
    رهبري خدمتگزار يك مفهوم پرطرفدار در مجموعه سبكهاي رهبري است هرچند كه اين مفهوم جذاب است ولي هنوز به طور نظام مند تعريف نشده و هنوز از طريق تحقيق تجربي مورد حمايت قرار نگرفته است. بررسي اين سبك رهبري به منظور توسعه و ايجاد چارچوب تئوريك مقدماتي است كه بدين وسيله پايه اي براي طبقه بندي و ارزيابي ويژگيهاي رهبران خدمتگزار در جهت كمك به مديران سازمانها، مورد استفاده قرار مي گيرد.

    مقدمه
    گرين ليف بحران رهبري را اينگونه توصيف مي كند كه كالج ها و سمينارها در انجام مسئوليت خود براي آماده سازي افراد براي نقشهاي رهبري در جامعه شكست خورده و يا قصور كرده اند. طبق نظر بنيس ونانس نياز براي رهبري هرگز مهم نبوده است. بحران مزمن حكومت داري - ناشايستگي فراگير سازمانها در فائق آمدن به توقعات ذينفع هاي خود - اكنون يك عامل جهاني شده است لذا موضوع رهبري خدمتگزار براي تمام سازمانها از اهميت بالايي برخوردار است كه اين رهبري بهبودهاي بالقوه در رهبري سازماني در بيشتر محيطها ارائه مي كند.

    هرچند تحقيقات اوليه رهبري برروي ويژگيها و خصوصيات رهبران وافراد صورت گرفته و الگوي مشخصي براي رهبري به وجود نيامد ولي در طول تاريخ افراد نام آور و شهيري بوده اند كه به عنوان رهبر شناخته شدند و خصوصيات و ويژگيهايي از خود بروز دادند كه نمي توان از آنها غافل ماند. لذا مجدداً انديشمندان رهبري به ويژگيهاي رهبران از منظر ديگري توجه كردند كه شايان توجه است.

    البته بايد گفت كه اكثر نظريات جديد رهبري مورد آزمون جدي قرار نگرفته و هنوز توان پيش بيني و تبيين آنها مشخص نيست. يا به عبارتي، مشخص نيست كه مي توان اينها را تئوري ناميد يا نه، از جمله از اين نظريه هاي رهبري، رهبري خدمتگزار است.

    نويسندگان متعددي رهبري خدمتگزار را به عنوان تئوري جديد وارزشمند رهبري سازماني مورد حمايت قرار مي دهند. به عنوان مثال گرين ليف در سال 1977 به كارگيري رهبري خدمتگزار را در موسسات كسب و كار، آموزش و پرورش و كليساها مورد تاكيد قرار مي دهد. متاسفانه بيشتر ادبيات رهبري خدمتگزار، فلسفي است. نورث اوث در سال 1997 رهبري خدمتگزار را مورد انتقاد قرار داد و بيان كرد كه اين سبك رهبري توسط تحقيقات تجربي و عملي مورد حمايت قرار نمي گيرد و مثالهايي كه براي طرفداري از اين نوع رهبري ارائه مي گردد، ماهيتاً داستاني هستند. پس مي توان نتيجه گرفت كه تئوري رهبري خدمتگزار فاقد شواهد علمي كافي براي توجيه مقبوليت خود است.

    ولي مي تواند كمك بزرگي براي مديران سازمانها ارائه بكند. در خوشبينانه ترين حالت، انگيزش اصلي و عمده براي رهبري بايستي تمايل به خدمتگزاري و خدمت رساني باشد. رهبري خدمتگزار زماني اتفاق مي افتد كه رهبران در روابط خود با پيروان، موقعيت خدمتگزاري را بپذيرند. خودخواهي و نفع شخصي نبايد رهبري خدمتگزار را برانگيزد بلكه به جاي آن بايستي در جهت افزايش انگيزش تمركز بر نيازهاي ديگران به كار گرفته شود.

    طبق نظر ناير در سال 1994 تا زماني كه قدرت بر تفكر رهبري ما حاكم باشد مــــا نمي توانيم به سمت استاندارد بالاي رهبري حركت كنيم. ما بايستي خدمتگزاري را محور قرار بدهيم هرچند كه قدرت هميشه با رهبري بوده است ولي تنها استفاده مشروع آن خدمتگزاري است.

    ويژگيهاي رهبري خدمتگزار
    اگر رهبري خدمتگزار متفاوت از ساير اشكال رهبري است لذا ما بايستي بتوانيم ويژگيها و رفتارهاي متمايزي در آن مشاهده بكنيم. لاري اسپيرز در سال 1998 بيان كرد كه نوشته هاي رابرت گرين ليف ده ويژگي براي رهبران خدمتگزار ارائه مي كند:

    1 - گوش دادن 2 - همدلي 3 - بهبود بخشـي 4 - آگاهي 5 - تشويق و ترغيب 6 - مفهوم سازي 7 - آينده نگري و دورانديشي 8 - خادميت 9 - تعهد به رشد افراد 10 - ايجاد گروه.

    هرچند كه اسپيرز بيان مي كند كه اين ده ويژگي رهبري خدمتگزار جامع و كامل هستند ولي نويسندگان بعدي ويژگيهاي ديگري را شناسايي كرده اند كه ادبيات كلي حداقل 20 ويـژگي قابل تميز از رهبري خدمتگزار ارائه مي دهد كه اين 20 ويژگي 10 ويژگي گرين ليف را به نوعي پوشش مي دهد. كه بعضي از آنها مثل خادميت، تشويق و ترغيب و غيره در ليست هست ولي بعضي ديگر در طبقه وسيعتر تركيب شده است مثلاً مفهوم سازي و دورانديشي در طبقه چشم انداز قرار گرفته اند.

    در اين مقاله اين 20 ويژگي در طبقات، ويــژگيهاي لازم و ملزوم قرار مي گيرند. (جدول 1)


    پارسیان (شاپرزفا)
    ويژگيهاي لازم شامل ويژگيها و خصوصيات متمايز و كيفيتهاي عملي است كه به رهبران تعلق دارد واز طريق رفتارهاي رهبر بخصوص در محيط كار مشاهده مي گردد. ويژگيهاي لازم رهبري خدمتگزار شامل خصوصيات موثر و اثربخشي آنها ست، هرچند كه ويژگيهاي لازم از هم مجزا هستند ولي با هم در ارتباطند و در بيشتر موارد اين ويژگيهــــا به طور متقابل در هم اثر مي گذارند.

    ويژگيهاي ملزوم رهبري خدمتگزار مكمل و فزون بخشي ويژگيهاي لازم هستند و آنها ماهيتاً ويژگيهاي ثانويه نيستند بلكه مكمل يكديگرند. و در بعضي موارد پيش نيازهايي براي رهبري خدمتگزار اثربخش محســوب مي گردند.
    چشم انداز: از ديدگاه رهبري، چشم انداز يك تصوير منحصر به فرد و ايده آل از آينده است. گرين ليف واژه هــــاي دورانديشي و مفهوم سازي را براي تشريح چشم انداز به كار برده است. او گفته كه رهبري خدمتگزار نياز دارد كه حسي از نادانسته ها داشته باشد و بتواند غيرقابل پيش بيني ها را پيش بيني كند. نتيجتاً نقش محوري رهبر خدمتگـزار، ايجاد يك چشم انداز استراتژيك براي سازمان است.

    يكي از روشهاي مهمي كه رهبري را از مديريت متمايز مي سازد اين است كه رهبران يك چشم اندازي براي آينده ايجاد مي كنند. چشم انداز بايد كاملاً الهام بخش و توانمندساز باشد. چشم انداز اعضاي سازماني را به هم پيوند و عظمت را نويد مي دهد.

    توسعه يك چشم انداز تغييرات و تحولات سازماني را تسهيل مي سازد.
    يك چشم انداز خوب مبتني بر آرزو و آمال خود محوري نيست بلكه يك سيستم ارزشي تشكيل مي دهد تا صداقت سازماني را ارتقا بخشيده و يادگيري و سازگاري را تشويق كند. سنگه بينش و چشم انداز مشترك را براي ايجاد و برقراري سازمان يادگيرنده حياتي مي داند.

    ارتباط: رهبران بايستي چشم اندازشان را بيان كرده و ابلاغ كنند. بعضي محققـــــان بحث مي كنند كه اثربخشي رهبري به توسعه مهارتهاي ارتباطي كافي بستگي دارد. رهبر موثر و اثربخش بايستي فلسفه وجودي و ماموريت سازمان را در يك روش الهام بخش به صورت آشكار بيان كند.

    مهمترين تعهدي كه يك رهبر بايستي در ارتباط با چشم انداز داشته باشد، تعهد به الگوسازي چشم انداز از طريق رفتار خود به روش روشن و پايدار است. نتيجتاً ارزشهاي رهبري از طـريق رفتار وي به نمايش گذاشته مي شود كه به چشم انداز زندگي مي بخشد. نانس اين فرايند را شخصيت بخشيدن به چشم انداز مي نامد و همچنين بيان مي كند كه فرايند چشم انداز تكميل نمي گردد مگر آنكه ذينفعان درك و فهم عميقي از اينكه سازمان به كجا عازم است را داشته باشند و همچنين از تعهد مشترك عميقي نسبت به چشم انداز برخوردار باشند.

    راستگويي و صداقت: اينكه آيا پيروان به طور وسيع به رهبر باور و اعتقاد دارند به شخصيت وي بستگي دارد. در حقيقت بنيس و نانس بحث مي كنند كه رهبري شخصيتي است و يكي از مهمترين ويژگي شخصيتي كه در ايجاد اعتبار نقش مهمي ايفا مي كند، صداقت و راستگويي است. راستگويي يكي از ويژگيهاي كيفي تحسين آميز رهبران است كه با ماهيت آينده نگري، توانايي الهام بخش و قابليت و شايستگي دنبال مي شود.

    هردو صداقت و راستگويي قسمتهاي لاينفك رهبري خوب هستند. صداقت و راستگويي تقريباً هم معني هستند اما راستگويي بيشتر با قابليت اعتماد در ارتباط است در حالي كه صداقت يك كد اخلاقــي كلي را منعكس مي سازد.
    نورث اوث مي گويد كه صداقت و راستگويي و قابل اعتمادبودن را با هم تركيب مي سازد. صداقت بسيار به اخلاق نزديك است. رهبري خدمتگزار تعهد بسياري به عنوان عامل بهبود فرهنگ اخلاقي سازمانها در خود داراست.
    بنيس بيان مي كند كه بهترين ويژگيهاي رهبر واقعي صداقت، از خودگذشتگي، بخشندگي، تواضع، گشودگي و خلاقيت است. گلاوسن پايه اخلاقي رهبري موثر را صداقت مي داند كه از چهار ارزش ضروري ذيل حاصل مي گردد: 1 - راست گويي 2 - خوش قولي 3 - منصف بودن 4 - احترام به ديگران.
    اعتبار: صداقت و راستگويي اعتبار بين فردي را تسهيل مي سازند. اعتبار خصوصيت يا قدرتي است كه باعث جلب اعتماد مي گردد. مك كننا بحث مي كند كه رهبران بايد 3 ويژگي ذيل را داشته باشند:

    قابليت اعتماد اعتبار قابليت شايستگي.
    اعتبار همان چگونگي به دست آوردن اعتماد ذينفعان از طريق رهبران است. رهبران معتبر و بااعتبار عادتهاي شخصي، ارزشها، خصوصيات و شايستگيها و قابليتهايي دارند كه اعتماد و تعهد كساني كه از آنها اطاعت مي كنند را فراهم مي آورد.

    داشتن اعتبار به عنوان منبع نفوذ، مشروعيت رهبري را ايجاد مي كند.باس بيان كرده كه مشروعيت شامل به دست آوردن اعتبار به عنوان قابل اعتماد بودن و آموزنده بودن است. رهبران طي زمان، ايجاد اعتبار كرده يا آن را به دست مي آورند. هاكمن و جانسون قابليت، قابل اعتماد و پويايي را عناصر اصلي اعتبار مي دانند. علاوه بر اينها، نمايش تخصص مربوطه، مطلع بودن درباره موضوعهاي فني و توسعـه هاي مربوط اعتبار رهبري را افزايش مي دهد.

    اعتماد : اعتماد ريشه رهبري است. اعتماد، اطمينان پايدار مبتني بر صداقت، توانايي يا شخصيت يك فرد است. اعتماد اشتياق و علاقه يك گروه به اقدامات حساس گروه ديگر است.

    ايجاد اعتماد يكي از قسمتهاي ضروري رهبري به خصوص رهبري خدمتگزار است. پس اعتماد در سازمان لازم است. يكي از مهمترين عوامل نفوذ در روابط پيرو رهبر، اثربخشي رهبري و بهره وري است. شهرت در قابل اعتمادبودن براعتماد پيروان و اعتماد و اطمينان آنها به تصميم گيريهاي معين در هر موقعيتي اثر مي گذارد. همچنين اعتماد در ارتباطات بين فردي مهمترين عامل است.

    رهبران بايستي توجه زيادي به افراد نشان بدهند و صداقت را به كار گيرند تا اعتماد ايجاد كنند. صداقت و راستي براي ايجاد اعتماد بين فردي و سازماني بسيار مهم هستند. طبق نظر دي پري اعتماد، زماني كه افراد ببينند رهبران وفاداري شخصي را به وفاداري سازماني تبديل مي كنند، افزايش و رشد مي كند. در غياب اعتمــاد، ترس بر سازمان حاكم گشتـه و بهــره وري را پايين مي آورد.

    قابليت و لياقت: قابليت و لياقت رهبري براي ايجاد اعتماد ضروري است. براي ايجاد اعتماد طي زمان رهبران بايستي قابليت، لياقت و شايستگي خود را در مشاغل خود نشان دهند. قابليت و لياقت شامل داشتن شرايط خوب و طيف بخصوصي از دانش و توانايي است. رهبران امروزي بايد داراي مهارتهاي جديد، دانش و توانائيهايي باشند كه به آنها لياقت و شايستگي شغلي در ميان پيروان بدهد. بنيس موارد ذيل را به عنوان سه پايه رهبري ارائه داده است. 1 - قابليت و لياقت 2 - شور و شوق 3 - صداقت.

    خدمت رساني: رهبر خوب كسي است كه به ديگران خدمت مي كند. انگيزه اساسي رهبري بايستي تمايل به ارائه خدمت باشد. بايد رهبران به ارائه خدمت مشتاق بوده و مفتخر باشند.

    خدمت رساني هسته محوري رهبري خدمتگزار بوده ويك ضرورت اخلاقي است. نهايتاً وقتي ما بين نفع شخصي و خدمت به ديگران وادار به انتخاب مي گرديم متاسفانه نفع شخصي را بيشتر انتخاب مي كنيم. رهبري كه خدمتگزاري را انتخاب كند، منابع مورد نياز ديگران براي موفقيت شان را فراهم مي سازد. آنها به ديگران از طريق ارائه اطلاعات، منابع مادي، زمــان، توجه و التفات و غيره خدمت مي كنند كه باعث مفهوم دادن به كارهاي آنها مي گردد. رهبران ديگران را به پذيرفتن خدمتگزاري با آغوش باز آماده مي سازند.

    خادميت و سرپرستي: قسمت اساسي و عمده خدمتگزاري سرپرستي و خادميت است. خادميت شامل اداره اموال و امور ديگران است. پيروان و رهبران به طور كلي خادمان و عاملان سازمان هستند كه آن را هدايت مي كنند.

    خادميت شامل توانمندسازي است كه بيان مي كند رهبران و پيروان بايستي خادمين و كارگزار باشند. بلاك حركت به سمت خادميت و رهبري را پارادايم جديد مي داند.

    الگوسازي: الگوسازي يكي از مهمترين قسمت رهبري خدمتگزار است. كاوي معتقد است كه الگوسازي پايه نفوذ رهبر است. رهبران خدمتگزار پيروان را با تعهد، از خودگذشتگي، انضباط و تعالي جذب مي كنند و الگوسازي يكي از مهمتريـن راههاي تمركز و ايجاد چشـم انداز سازماني يك رهبر است. رفتارهاي رهبران ارشد در سازمان نمونه هاي اخلاقي در سازمانها به وجود مي آورد. رهبر مسئول محيط است و يكي از راههاي نفوذ رهبران به نمايش گذاشتن رفتارشــان به تعهد نسبت به مجموعـه اي از اخلاقيات است كه آنها سعي در نهادينه سازي دارند. رهبران موثر ارزشها را از طريق كردار و عمل بيشتر از سخنان و كلامشان تلقين و تزريق مي كنند.

    حضور و قابل دسترس بودن: اگر رهبران خدمتگزار مي خواهند رفتار مناسبي را الگوسازي بكنند. حضورشان ضروري است. حضور در ملا عام رفتار و تعاملات رهبران با پيروانشان را افزايش مي دهد. يكي از ابزارهاي نفوذ و تلقين بر گروه حضور پيدا كردن است. پيروان بايستــي شاهد انجام آنچه كه رهبران مي گويند، انجام خواهند داد، باشند.

    رهبران خدمتگزار قدرت مناسبي به وسيله تعامل آشكار با پيروان ايجاد مي كنند و قدرت مرجعيت اي كه فرنچ و راوان در طبقه بندي قدرت معرفي مي كنند شديداً به روابط بين فردي قوي بستگي دارد و اين نوع قدرت متناسب با قدرت رهبران خدمتگزار است. يوكل بحث مي كند كه راه آشكار براي اعمال قدرت مرجعيت الگوسازي نقش است.

    پيشقدمي: رهبران نياز دارند كه در پذيرش ريسك پيشقدم باشند و همچنين در زمينه هاي ايجاد مسيرهاي جديد، شكل دادن رويكردهاي جديد براي مشكلات گذشته و داشتن ارزشها و باورهاي قوي پيشقدم باشند. بنيس اظهــار مي كند كه رهبري شامل نوآوري، پيشقدمي و خلاقيت است. رهبران يك نقش منحصر به فرد در تغييرات اجتماعي و سازماني دارند.

    رهبران خدمتگزار بايد پيشقدم بوده و عامل غيرمعمولي و غيرعادي تغيير در سازمان باشند و اينگونه رهبران ريسك پذير و چالش پذير بوده و از خود شجاعت نشان مي دهند و آنها كسانـــي هستند كه قدم در ناشناخته ها مــــي گذارند. بنيس اظهار مي كند كه يكي از راههاي كشتن رهبران خدمتگزار، واداركردن آنها به مديريت بدون پيشقدمي و نوآوري است.

    پيشقدمي و نوآوري و تغيير بسيار سخت است چون مردم حاضر نيستند دانسته ها و ناشناخته ها را ترك كرده و به راحتي به ناشناخته ها قدم بگذارند.

    نفوذ: نفوذ از جمله عوامل اوليه در رهبري اثربخش است. ماكس ول مي گويد شاخص واقعي رهبري نفوذ است نه بيشتر از آن نه كمتراز آن. فرنج و راوان قدرت را برحسب نفوذ و نفوذ را براساس تغيير رواني تعريف كرده اند. نتيجتاً يك رابطه متقابل بين قدرت و نفوذ وجود دارد كه نفوذ قدرت ايجاد مي كند و قدرت نفوذ. باس اين ديــــدگاه را مطرح مي سازد كه مفهوم نفوذ نشانگر اين حقيقت است كه افراد در قلمرويي كه رفتارهاي آنها بر فعاليتهاي يك گروه اثر مي گذارد، فرق مي كنند و آن دلالت بر رابطه متقابل بين رهبر و پيرو است. همچنين نفوذ بيان مي كند كه رهبري يك اثر معين بر رفتارهاي گروه و فعاليتهاي گروه اعمال مي كند.

    طبقه بنديهاي چندي از تكنيك هاي نفوذ وجود دارند كه شامل ترغيب و تشويق، تلقين، مشاوره، جذابيتهاي شخصي، مذاكره، ايجاد ائتلاف، مشروعيت سازي، فشار و چاپلوسي و خودشيريني مي گردد.يوكل و تريسي ترغيب عقلايي، جذابيت الهام بخش و مشاوره را تكنيك هاي اثربخشي داشته اند.
    رهبران خدمتگزار بانفوذ هستند اما راههايي كه آنها آن را به دست مي آورند متفاوت از مدلهاي قديمي است. متقاعدسازي: ارتباط متقاعدكننده يكي از مهمترين عنصر نفوذ در فرآيند رهبري است طبق نظر گرين ليف سه گزينه اوليه براي رهبـران در اعمال قـدرت وجود دارد. اجبار فريب متقاعد سازي
    وي در ادامه، بحث مي كند كه متقاعدسازي يكي از مهارتهاي مهم واساسي رهبري خدمتگزار است. چنين رهبري كسي است كه ريسك پذير بوده و راهي را نشان مي دهد كه پيروان داوطلبانه دنبال كرده چون آنها متقاعد مي شوند كه مسير رهبر مسير درستي است واحتمالاً بهتر از راه حل آنهاست.

    گرين ليف بحث مي كند كه رهبري از طريق متقاعدسازي خاصيت تغيير دارد نه به وسيله اجبار. قدرتي كه از شخصيت و متقاعدسازي نشات مي گيرد قدرت مبتني بر اصول است. رهبران خدمتگزار تلاش نمي كنند كه ديگران را كنترل كنند بلكه آنها خرد و ذكاوت خود را تسهيم كرده درك و فهم را بالا مي برند.

    قدرداني از ديگران: رهبران خدمتگزار به طور مشهود بــــراي ذينفعان خود قدرداني و ارزش سازي مي كنند و همچنين آنها را تشويق كرده و مراقب آنها هستند. رهبران خدمتگزار موفقيت ديگران را عزيز مي شمارند. آنها اميدواري و جســـارت در ديگران به وجود مي آورند. چنين اقداماتي قدرداني و عشق و علاقه غيرشرطي در محيط كار به وجود آورده و روابط خوب ايجاد مي كند.

    كوززو پوسنر يك تغيير كانون توجه از خود به ديگران را در ارزشهاي مديريتي شناسايي كرده اند و طبق نظر اوتري رهبري، كنترل ديگران نيست بلكه حمايت افراد و منبع مفيد براي آنهاست. باتن 37 تا از ارزشهاي واقعي رهبران را بيان كرده كه شامل موارد ذيل نيز هست. 1 - گرمي 2 - مراقب 3 - بخشيـدن 4 - درگيري و مشاركت 5 - غني سازي و قــوي سازي ديگران.

    گوش دادن: گوش دادن يكي از راههاي اساسي است كه رهبران احترام و قدرداني خود را به ديگران نشان مي دهند. باتن مي گويد رهبران خـــــدمتگزار، درخواست مي كنند، گوش مي دهند و مي شنوند و گشودگي رهبري بر اعتماد پيرو - رهبر اثر مي گذارد. ارتباط برقراركنندگان بزرگ، شنوندگان بزرگي هم هستند. رهبران از گوش دادن سود مي برند زيرا آنها ياد مي گيــــرند در حالي كه آنها گوش مي دهند و در ضمن گـــوش دادن يكي از جنبه هاي تفويض اختيار و توانمندسازي است.

    تشويق : علاوه بر احترام به پيروان رهبران خدمتگزار به افراد خود اعتقاد داشته و آنها را تشويـق مي كنند. اينگونـه رهبران، ارتبــــــاط برقرار كننده، تشويق كننده و خوش اخلاق هستند. تعهد به رشد افراد يكي از ويژگيهاي رهبران خدمتگزار است. يكي از راههاي توانمندسازي افراد ايجادكردن احساس مهم بودن در آنهاست.

    توانمندسازي: توانمندسازي شامل فرايند واگذاري به ديگران است و توانمندسازي عامل محوري و مركزي در رهبري عالي، بخصوص رهبري خدمتگزار به شمار مي رود. رهبران خدمتگزار رهبري شان را به وسيله توانمندسازي ديگران براي هدايت خود چندبرابر مي سازند. توانمندسازي بر كار تيمي تاكيد داشته و ارزشهاي دوست داشتن و علاقه و برابري را منعكس مي سازد. براي توانمندسازي رفتار رهبري بايد به دنبال خود كشيدن و جذب باشد نه هدايت. هدف توانمندسازي ايجاد رهبران در سطوح مختلف سازمان است. رهبران باهوش ديگران را هدايت مي كنند تا خود را هدايت كنند.

    ياددادن و آموزش: رهبراني كه مي خواهند توانمندسازي كنند بايد به عنوان معلم عمل كنند. رهبران كساني هستند كه استعدادهاي ديگران را توسعه مي دهند. رهبران انگيزه ها، ارزشها و اهداف پيروان خود را از طريق نقش آموزش دهندگي رهبــــري شكل و يا تغيير مي دهند. قسمتي از نقش رهبر در ايجاد سازمان يادگيرنده اين است كه به عنوان معلم عمل بكند. نقش رهبر ابتدا يادگيري و سپس آموزش اصول و ارزشها به پيروان است تا بتوانند خود را هدايت كنند.

    تفويض اختيار: رهبري خدمتگزار شامل مسئوليت تفويض اختيار و پرورش رهبري مشاركتي است و آن شامل تشويق پيروان به مسئوليت پذيري است.

    اينگونه رهبران مسئوليت و اختيار را باديگران تسهيم مي سازند و آنها كارمنـدان خود را به وسيله توسعه و فراهم آوردن فرصتهايي توانمند مي سازند. البته رهبران از طريق ساختاردهي محيطهاي كار از طريق روشهايي كه كاركنان احساس راحتي بكنند و انگيزش بالايي داشته باشند توانمندسازي كاركنان را فراهم مي آورد. تفويض اختيار مزايايي دارد:

    1 - بهبود كيفيت تصميم گيري؛
    2 - تعهد زياد به تصميم گيري؛
    3 - غني سازي شغل؛
    4 - مديريت زمان براي رهبران.
    ساندرز مي گويد: حدي كه يك رهبر توانايي تفويض دارد نشان دهنده موفقيت وي است.


    پارسیان (شاپرزفا)

    پارسیان (شاپرزفا)
    مدل ويژگيهاي رهبري خدمتگزار
    به طور خلاصه 9 ويژگي لازم و 11 ويژگي ملزوم از رهبري خدمتگزار ارائه شد. اين ويژگيها پايه و اساس مدل رهبري خدمتگزار را تشكيل مي دهند. مدل لازم از اين جهت ارزشمند است كه پايه اي براي درك، كاربرد، تحقيق و توسعه مفهوم رهبري خدمتگزار را ارائه مي دهد.

    ويژگيهاي شناختي رهبران نكته آغازين مدل رهبري خدمتگزار را تشكيل مي دهند. بيشتر نويسندگان ادعا مي كنند كه ويژگيهاي رهبري خدمتگزار از ارزشها و اعتقادات خود رهبران نشات مي گيرند. متغير ارزشها در مدل رهبري متغير مستقل است. و متغير وابسته رهبري خدمتگزار است.

    همچنين ويژگيهاي لازم توصيف كننده، متغير وابسته رهبري خدمتگزار هستند كه اثربخشي رهبري خدمتگزار را شكل مي دهند. علاوه بر اينها ويژگيهاي ملزوم بر انتقال ارزشها به ويژگيهاي لازم اثر مي گذارند، پس اين ويژگيها متغيرهاي تعديل گر هستند كه بر سطح و شدت ويژگيهاي لازم اثر مي گذارند.

    مدل يك فقط به رابطه ويژگيها و خصوصيات رهبري و رهبري خدمتگزار نگاه مي كند. مضافاً رهبري خدمتگزار متغير قابل كنترلي است كه بر سازمانها اثر مي گذارد. نتيجتاً رهبري خدمتگزار خود در نهايت يك متغير مستقلي مي گردد كه بر متغير وابسته بعدي اثر مي گذارد مثل عملكرد سازماني. هرچند كه متغيرهاي مداخله گـــــــر و تعديل گرهاي مثل فرهنگ سازماني و نگرشهاي افراد ممكن است بر اثربخشي رهبري خدمتگزار اثر بگذارند. مثلاً سيستم هاي ارتباطي معمول سازمان ممكن است فرايند خدمتگزاري را تسهيل سازد يا از آن جلوگيري كند. همچنين ارزشهاي سازماني قبلي ممكن است رهبري خدمتگزار را محدود يا ارتقا بخشد. مدل دو بيشتر مدل ملزوم براي رهبري خدمتگزار است.

    نتيجه گيري
    بيشتر نظريه پردازان و محققان رهبري خدمتگزار را به عنوان يك مدل معتبر براي رهبري سازمانهاي مدرن معرفي مي كنند. هرچند كه اين سبك رهبري هنوز توسط تحقيقات تجربي حمايت نمي گردد. ادبيات موجود در ارتباط با رهبري خدمتگزار 9 ويژگي لازم و 11 ويژگي ملزوم را ارائه مي كند و ويـژگيهاي ارائه شده پايـه و اساسي براي مــدل رهبري خدمتگــزار توسعه مي دهند و همچنين مدل، اساس ساختاري براي تحقيق و به كارگيري عملي ارائه مي كند. رهبري خدمتگـزار مفهومي است كه به طور بالقـوه مــي تواند سازمانها و جوامع را تغيير دهد. زيرا تغييرات و دگرديسي هاي سازماني و شخصي را تحريك مي كند. رهبر خدمتگزارشدن مستلزم، تغييرات شخصي و تغيير در رفتار است.

    منابع و ماخذ
    1 - ROBERT F. RUSSELL AND A. GREGORY STONE. A REVIEW OF SERVANT LEADERSHIP ATTRIBUTES: DEVELOPING A PRACTICAL MODEL, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 2002.

    2 - RUSSELL, THE ROLE OF VALUES IN SERVENT LEADERSHIP, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 2001.

    3 - EDGEMAN & SCHERER, SYSTEMIC LEADERSHIP VIA CORE VALUES DEPLOYMENT, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 1999.

    4 - KREITNER, ROBERT & KINICHI,ANGELO, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,. FIFTH EDITION, MAC GRAW-HILL, 2001, PP.576-577.

    5 - LLOYD,BRUCE,A NEW APPROACH TO LEADERSHIP, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 1996.

    6 - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE:MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, 2001,P.227.

    اكبر حسن پور: دانشجوي دوره دكتري مديريت دولتي دانشگاه علامه طباطبايي
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  5. Top | #21
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مديريت دانايي؛رويكردي استراتژيك

    مديريت دانايي؛رويكردي استراتژيك
    محمدحسن صيف
    مقداد كرمي


    چكيده
    امروزه سازمانها دريافته اند كه هيچ چيز بــــه اندازه دانايي نمي تواند آنها را در دنياي رقابتي مطلوب قرار دهد. لذا بيش از هر چيز كاركنان سازمان به عنوان صاحبان دانايي و مهمترين سرمايه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مديريت دانايي به عنوان ابزاري كه مي تواند دانايي موجود را گردآوري و نظم و پويايي بخشيده و در كل سازمان اشاعه دهد اهميت يافته است. اما تجربه بسياري از شركتها در مورد مديريت دانايي به شكست انجاميده است و اين به آن جهت است كه به مديريت دانايي به عنوان يك امر موقت زودگذر نگريسته شده است. در حالي كه امروزه ضرورت توجه مديريت دانايي به عنوان ابزاري استراتژيك جهت پيشبرد منابع سازمان و موقعيت در عرصه رقابت مطرح است. اين امر بيانگر اين است كه بدون توجه به اصل مديريت دانايي و شناخت سازمان نسبت به آن نمي توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا بايد توجه داشت كه مديريت دانايي يك امر پايان ناپذير است كه همواره سازمان را در تغييرات ياري مي كند و نيازمند پشتيباني و توجه دائمي است. آنچه كه موفقيت آن را به عنوان يك ابزار استراتـژيك مي تواند قطعيت بخشد، اينست كه افـراد بــــه عنوان صاحبان دانايي مورد توجه قرار گيرند و فرايندهاي سازماني به گونه اي باشد كه دانايي به كل سازمان اشاعه يابد. در عين حال، برنامه دانايي بر سلسله مراتب سازماني ارجح تر باشد و همواره شناخت صميمي از بازار و هدف آن وجود داشته باشد كه اين نيازمند پويايي سازمان است و همواره به صورت عملياتي راههايي براي همكاري و مشاركت اجزاي سازمان در مورد مديريت دانايي وجود داشته باشد.

    مقدمه
    بابررسي و تحليل دانايي واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملكرد سازمانهــــا مي توان دريافت كه برخورداري از دانايي و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات دانايي در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود كه جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است كه در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، 1381) و در محيط پويا و پيچيده امروزي براي سازمانها ضروري است كه به طور مداوم دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتباربخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گيرند. بنابراين، مديريت سازمانها بايد با تكيه بر دانايي برتر اتخاذ تصميمات معقول تر در موضوعهاي مهم و بهبود عملكردهاي مبتني بر دانايي را پيدا كنند. از اين رو، مديريت دانايي مقوله اي مهم محســوب مي شود كه در سازمانها به دنبال آن است تا نحوه چگونگي تبديل اطلاعات و دانسته هاي فردي و سازماني را به دانايي و مهارتهاي فردي و گروهي تبيين و روشن سازد. از اين رو، ايجاد محيطي براي اشتراك، انتقال و تقابل دانايي در ميان اعضاي سازمان از اهداف اوليه اي است كه بدين منظور ضروري به نظــــر مي رسد، چرا كه مديريت دانايي مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را با قادر ساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد. (ويگ 1999)

    تاريخچه مديريت دانايي
    دورنماي تاريخي از مديريت دانايي امروزي، به اين مطلب اشاره دارد كه مديريت دانايي يك خواسته قديمي بوده است. دانايي شامل دانستن و دلايل دانستن به وسيله فلاسفه غربي به صورت مدون شايد هزار سال قبل ايجاد شده باشد. همچنين فلاسفه شرقي يك مشاركت هم اندازه در تدوين دانايي داشتند اگرچه بيشتر تاكيد آنها بر دريافت هدايتهاي روحاني و زندگي مذهبي بود و بسياري از اين تلاشها به سمت به دست آوردن دريافتهاي مجرد و فرضي از آنچه كه دانايي مورد بحث قرار مي دهد مربوط مي گشت (ويگ، 1999). حتي برخي ديگر از اين هم فراتر رفته اند و معتقدند كه تلاشها و نيروهاي انسانهاي اوليه در محيط ناآشناي زندگي خود براي فهم روابط و بقا، نمونه هاي عملي از جستجوي دانايي و هدايت آن دانايي به سود خود است.

    اما تمركز حاضر بر دانايي به طور عمده اغلب بر اثربخشي هاي اقتصادي تاكيد دارد. و اينجاست كه نقش اصلي انسان در سطح مديريت دانايي مطرح مي گردد چرا كه اين واقعيت آشكار شده است كه دستيابي به سطحي از رفتار اثربخش براي رقابت عالي و سطح بالا ضروري است و اين مستلزم اين است كه همه افراد سازمان در نظر گرفته شوند. و ما براي اين كار بايد بين شناخت، انگيزش، رضايت فردي، احساس امنيت و خيلي از عوامل ديگر يكپارچگي و هماهنگي ايجاد كنيم. (دراكر 1998، بالدينگ 1966، كليولند 1980، استوارت 1991). امروزه مديريت دانايي فقط با فشار اقتصادي ايجاد نمي شود بلكه جنبه مهم مديريت دانايي رفتار اثربخش افراد است.

    در مديريت دانايي امروز تاكيد براين است كه افراد داراي قدرت فكركردن و تجزيه و تحليل مسائل بشوند و افراد بيشتر داراي وظايف عقلائي باشند تا فعاليتهاي يدي و بايد به كاركنان آزاديهاي فكري داد تا بتوانند در مورد كار خود اظهارنظر كنند. و اين دريافتها در مورد مديريت دانايي به صورت شانسي اتفاق نيفتاده است بلكه براثر كار و تجربه طولاني از دهه 1980 به اين طرف شكل گرفته است.

    تعريف: از مديريت دانايي تعاريف مختلفي شده است اما به طور كلي مي توان گفت مديريت دانايي عبارتست از تلاش براي كشف دارايي نهفته در ذهن افراد و تبديل اين گنج پنهان به دارايي سازماني به طوري كه مجموعه وسيعي از افرادي كه در تصميم گيريهاي شركت دخيل هستند بتوانند از آن استفاده كنند. (داونپورت و پروساك 1988). پس مديريت دانايي فرايندي است كه به سازمانها ياري مي كند اطلاعات مهم را بيابند، گزينش و سازماندهي و منتشر كنند و تخصصي است كه براي فعاليتهايي چون درك مشكلات، آموختن پويا و تصميم گيري ضروري است.

    مديريت دانايي اين امكان را به ســـازمان مي دهد كه دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتبار و بخش كاربرد به خدمت بگيرند و بدين ترتيب گستره اي از ويژگيهاي سازماني را با قادرساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد.

    رويكردهاي متفاوت به مديريت دانايي (دانش)
    در محيطهاي پرهرج و مرج و بي نظم سازماني، چگونگي توجه به مديريت دانايي توسط سازمانها خالي از لطف نيست. در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژي مديريت دانايي وجود دارد (شكل 1)، برخي از سازمانها رويكردي انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ مي كنند كه طي آن دانايي بين افراد تقسيم مي شود تا در جهت همكاري و يگانگــي آموزشي و تخصيص تواناييهاي دانش مدارانه به كار رود. برخي از سازمانهاي ديگر رويكرد مديريت فناوري اطلاعات را، جهت كسب فناوري اطلاعات در كنترل و تخصيص دانايي و يا تنها در جهت اطلاعات به كار مي گيرند. ديگر سازمانها نيز يك رويكرد اثربخشي تجاري را در نظر دارند كه به واسطه آن، از هر طريق ممكن جهت بهبود عمليات تجاري و اثربخشي كلي در نظر مي گيرند و در نهايت هنوز هم برخي از سازمانها وجود دارند كه بر سرمايــــه گذاري عقلاني متمركزند تا به واسطه آن به ايجاد و ساخت دانايي كلي جهت ارتقاي عملكرد تجاري و ارزشهاي اقتصادي نائل شوند.(ويگ، 1999)


    پارسیان (شاپرزفا)
    بنگاههايي با فعاليتهاي استثنايي در حال خلق محيطهاي حساس، دانش مدار، با تمركز پويا و توجه متداول در جهت متقاعد ساختن سرمايه گذاري عقلاني - رقابتي براي كسب موفقيت دراز مدت و در نتيجه اعتباري و پايداري سازماني تلاش مي كنند. آنها اطمينان مي دهند كه سرمايه گذاري عقلاني را به طور مطلوب در سازمان به كار بندند و خاطرنشان مي كنند كه منبع حياتي و پشتيباني كننده رفتار اثربخش نيروي انساني، نيازمند حفظ و نگهداري عملكرد مطلوب و پيوسته سازماني است.

    مديريت دانايي و تامين اهداف راهبردي، فني و عملياتي را به طور اثربخش مدنظر دارد و خواهان كاربرد فوايد آن در موقعيتهاي سازماني است. باوجود اين، رويكردها و عقايد متفاوتي در اين زمينه وجود دارد و هنوز افكار و عقايد پيچيده در مورد ماهيت دانايي و چگونگي استفاده از آن در سازمانها در پرده اي از ابهام قرار دارد.

    اصول مديريت دانايي: بسياري از بنگاههاي تجاري و شركتها، دانايي و اطلاعات كاركنان خود را منبع و سرمايه بسيار ارزشمندي در نظر مي گيرند. اگرچه صحت اين امر محرز است اما چارچوبهاي سازماني اندكي وجود دارد كه فعاليت مديريت دانايي را به طور عملياتي برروي طيف وسيعي از فعاليتها مدنظر قـــرار مي دهند. بنابراين، مديريت دانايي به ندرت در سطح فلسفي و فني (به دليل گستردگي طيف اين مقولات)مورد توجه قرار مي گيرند. بااندكي بحث عملي در مورد ماهيت دانايــي مي توان آن را اداره كرد و اجراي آن را در سازمان به صورت اثربخش تر انجام داد. مديريت دانايي در تجارت، شكل مقتضي تري از گفتگوست كه ارتباط كمتري با فنون دارد و به جاي آن سطوح بالاي اصول مديريت دانايي را به خود اختصاص مي دهد. وقتي يك سازمان در مورد اصول هماهنگ با مديريت دانايي تصميم گيري مي كند، اصول مرتبط و به هم پيوسته را ايجاد مي كند كه طرحهاي ســـازماني خود را براساس اين اصول اجرا مي كند (داونپورت، 1998). بايد خاطرنشان كرد كه هريك از اصول مديريت دانايي، برخــي از زمينه هاي اين مقوله را مورد بحث قرار مي دهد كه اين اصول عبارتند از:

    مديريت دانايي امري گران و پرهزينه: دانايي يك دارايي است، اما مديريت اثربخش نيازمند سرمايه گذاري در ديگر دارائيها هم هست. بسياري از فعاليتهاي تخصصي مديريت دانايي وجود دارد كه نيازمند سرمايه گذاري مالي و نيروي انساني است كه شامل موارد زير است:

    كسب دانش دانش، مثل به وجود آوردن اسناد و انتقال آن اسناد به رايانه؛
    ارزش اضافي دانايي از طريق ويرايشگري، طبقه بندي و كنارگذاردن اطلاعات زائد و اضافي (هرس كردن اطلاعات)؛
    رويكردهاي طبقه بندي شده توسعه دانايي؛
    توسعه كاربردها و زيرساختهاي فناوري اطلاعات براي تخصيص دانايي و اطلاعات؛
    آموزش كاركنان جهت ارتقاي خلاقيت، هماهنگي و استفاده از دانش.
    اثربخشي مديريت دانايي نيازمند راه حلهاي مختلف است: امور پرسنلي در سازمانها بسيار پرهزينه است، اما نيروي انساني باوجود چنين هزينه اي به انجام وظيفه در سازمان مي پردازد. هنگامي كه ما فهم دانايي را در سازمان جستجو مي كنيم، آن را در يك بستر وسيعي كه از ديگر عناصر اطلاعاتي تشكيل شده است. در نظـر مي گيريم و يا ممكن است بااشكال مختلف بدون ساختاري در دانايي محوري تركيب شده باشد. دانايي و اطلاعات انواعي دارد كه ما براي بهبود عملكرد سازماني بايد از آنها استفاده كنيم.

    مديريت دانايي نيازمند به مديران دانايي محور است: دانايي به صورت مطلوب نمي تواند به تنهايي اداره شود به جز اينكه گروههاي سازماني براي انجام وظايف خود، وظايف شغلي مشخصي داشته باشند. در ميان وظايف گروهها ممكن است جمع آوري و طبقه بندي دانايي وجود داشته باشد و يا زيرساختهاي فناوري دانش مدار و نيز نظارت همراه بااستفاده از دانايي مورد استفاده قرار گيرد. بنابراين، تمامي كاركردها و نقشهاي مديريتي بر محوريت دانايي قرار مي گيرد كه همواره در جستجو و كنترل دانايي خواهد بود. در اين ميان وظيفه مدير تنها ايجاد تسهيلات و تقسيم آنها در بين نيروي انساني سازمان به منظور استفاده از دانايي است.

    در مديريت دانايي فوايد برنامه ها بيش از سلسله مراتب سازماني است: مديريت دانايي سعي براين دارد كه به خلق الگوهاي سلسله مراتبي براي دانايي اقدام كند. مثل دايره المعارف دانايي انگليسي كه به جمع آوري، طبقه بندي دانايي پرداخته است. اما اغلب سازمانها ترجيح مي دهند با بازار دانايي و اطلاعات كار كنند و به آساني اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان كسب كنند. اين پراكندگي دانايي و اطلاعات و توضيح و تشريح آن در يك چارچوب، غيرمنطقي به نظر مي رسد، اما در مقايسه با الگوهاي فرضي دانايي محور بيشترين كمك و مساعدت را به مصرف كننده مي كند تا از طريق آن در مديريت دانايي محور به بهترين فهم از نيازهاي مصرف كنندگان پي ببرد، كه تنها از اين طريق ما مي توانيم مديريت دانايي بدون نقصي را اجرا كنيم. مديران دانايي محور مي توانند از تجربه مديران اطلاعاتي نيز كمك بگيرند، كه مدلها و الگوهاي پيچيده اطلاعاتي كه ايجادكننده ساختار آينده است را به خوبي تشخيص دهند. بنابراين، مديران دانايي محور بايد تمامي اهتمام خود را در برنامه ريزي باتوجه به نيازمنديهاي بازار صورت دهند تا به موفقيت دست يابند.

    كاربرد دانايي فعاليت غيرطبيعي: اگر دانايي و اطلاعات منابع ارزشمندي هستند، چرا آنها را توسعه ندهيم؟ اگر كار ما توليد دانايي است چرا ما كار خود را در يك موقيت ريسك پذير قرار ندهيم؟ بعضي اوقات ما از اينكـــــه نمي توانيم دانايي و اطلاعات را در عمل اجرا كنيم متعجب مي شويم، اما ما مي توانيم مديريت دانايي را بااين فرض به كار ببريم كه تمايل طبيعي براي توسعه دانايي ما وجود دارد و نيز علاوه بر آن بينشي را اتخاذ كنيم كه از سوي ديگران نسبت به دانايي و آگاهي ما ظن و ترديد وجود دارد. به منظور استفاده سيستم از دانايي و اخذ يا جستجوي دانايي از ديگران، نه تنها تهديدكننده نيست بلكه بايد تمامي سعي خود را در ايجاد انگيزه به منظور انجام اين قبيل كارها جامه عمل بپوشانيم. بنابراين، مدير دانايي محور تمامي سعي خود را در كسب دانايي و اطلاعات جهت ارتقاي عملكرد سازمان خود به كار مي برد.

    مديريت دانايي به معني بهبود فرايند دانايي كاري: فرايند مديريت دانايي امري اساسي است و بايد آن را هدفمند سازيم. اما دانايي توليد مي شود و به طور موثر در فرايندهاي دانايي ويژه شغلي به كار خواهد رفت. اين فرايند ويژه براساس تحقيق بارز از طراحي توليد و توسعه و نيز فرايند سوداگرايي به منظور تعيين قيمت، كاربرد دارد. اگر بخواهيم مديريت دانايي را به طور واقعي بهبود بخشيم، ابتدا بايد فرايندهاي اساسي و بنيادي بازار تجاري را در اين عوامل بهبود بخشيم و به طور كلي اغلب رويكردهاي بهبود اثربخشي، رويـــه اي مياني در دو سوي طيف طراحي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندها در نظر گرفته مي شود كه طي آن نيروي كار دانايي محور به صورت مستقل بــه طراحي فرايند اطلاعاتي مي پردازد.

    ثروت و دارايي دانايي تنها آغازگر هستند: اگر دارايي و ثروت براي دانايي كافي باشد، بايد در بيرون و خـــــارج از سيستم سازماني، كتابخانه هاي ملي بسياري داشته باشيم. ثروت و دارايي امري حياتي است اما مديريت دانايي اثربخش نيازمند توجه و پشتيباني است. توجه در مديريت دانايي را مي توان جاري بودن و دانش در عصر اطلاعاتي جديد دانست. بدين منظور، مصرف كنندگان دانايي بايد به دانايي توجه كننـد. زيرا آنها بايــد بيش از يك دريافت كننده منفعل باشند. به منظور حضور فعالان نيروي انساني در كسب دانايي و اطلاعات، ما اطلاعات را از طريق خلاصه كردن و نيز گزارش آن به ديگران و يا از طريق ايفاي نقش در بازارها براساس مزيت و فايده دانايي ارائه مي كنيم و يا از طريق دريافت دانايي و اطلاعات از طريق تعامل تنگاتنگ بــا فراهم كننده اطلاعات (منبع اطلاعاتي) انجام مي دهيم. اين امر بخصوص وقتي كه دانايي دريافــت شده ضمني باشد، بسيار مهم به نظر مي رسد.

    مديريت دانايي امري پايان ناپذير: ممكن است مديران دانايي مدار احساس كنند كه اگر آنها تنها مي توانستند دانايي موجود در سازمان خود را تحت نظارت درآورند، كار خود را بااثربخشي انجام مي دهند. باوجود اين، وظايف مديريت دانايي هرگز پاياني نخواهد داشت. همانند مديريت منابع انساني يا مديريت مالي هرگز زمان آن نخواهد رسيد كه دانايي تمام و كمال كنترل و مديريت شود. دليل آن اين است كه مديريت دانايي هرگز پاياني نخواهد داشت، زيرا كه تقسيم بندي دانايي مورد نياز، هميشه در حال تغيير و تحول است. فناوري جديد، رويكردهاي مديريتي نو و اهميت مشتري هميشه بايد در مديريت دانايي مدنظر قرار گيرند. شركتها، راهبردها، ساختارهاي سازماني و كالا و خدمـــــات خود را تغيير مي دهند و به تغيير مداوم اين عوامل براساس نيازهاي محيطي تاكيد دارند. مديران جديد، نيازمند دانش جديد هستند.

    مديريت دانايي نيازمند پيمان دانايي محور: در اغلب سازمانها مشخص نيست كه چه كسي استفاده درستي از دانايي كــاركنان در سازمان مي كند و اين سوال مطرح مي شود كه آيا دانايي كاركنان مربوط به خود كاركنان است يا اين دانايي عاريتي است؟

    بسياري از سازمانها اطلاعات را در سيستم خود به كار مي برند، در نهايت توسعه دانايي در سازمان نيز فوايد بسياري را در پي خواهد داشت. كاركنان سازماني امروزي، همواره جذب كارها و سازمانهاي جديد مي شوند و فاصله زندگي كاري و زندگي خانوادگي بسيار كم و ناچيز شده است و كارمندان قراردادي بسيار زيادي در سازمانها وجود دارند. اگر دانايي تنها يك منبع ارزشمند سازمانها در نظر گرفته شود، مي توان انتظار داشت كه شاهد توجه بيشتري به برسميت يافتن مديريت دانايي در سازمانها باشيم. ما از اصول چنين استنباط مي كنيم كه مديريت دانـــايي در سازمانها به زمينه ها و مشكلات مدير مواجه خواهند شد واين نوآوريها با مقاومت روبرو خواهند شد. امروزه، مديريت دانايي و اصول آن بسيار تغييرپذيرند زيرا با مخالفتهاي بسياري مواجه مي شود. بهترين خبر بيش از هرخبر ديگر اين است كه مديريت دانايي محور، همواره در حال ترقي و پيشرفت باشد.

    مديريت دانايي يك ابزار استراتژيك: هدف اوليه هر برنامه مديريت دانايي در سازمانها حمايت از كسب اهداف راهبردهاي تجاري است. به عبارت ديگر، نقطه شروع براي مديريت دانايي، فهم اهداف موجود سازمانهاست. اخيراً مك كنسي تحقيقي را پيرامون 40 شركت در امريكا، اروپا و ژاپن انجام داده است كه نتايج آن حاكي از اين است كـــه اغلب تفكر اجراي مديريت دانايي و پروژه هاي فناوري اطلاعات اموري هستند كه سازمانهاي امروزي دست به گريبان آن هستند. (هوسپيــــن و همكاران، 2001). بيشتر پروژه هاي مديريت دانايي با شكست روبرو مي شوند كه دليل آن ترس شركتها از پـــــروژه هاي فناوري اطلاعات است كه آينده اي مبهم دارند. به منظور موفقيت در مديريت دانايي نبايد مديريت دانايي محور را به عنوان فرايند پايان پذير در نظر گرفت، بلكه بايد آن را به عنوان نيروي كسب اهداف واقعي تجاري در نظر داشت. راهبردهاي دانايي و نوآوريهاي مديريت دانايي امور مستقلي هستند و به استراتژي هاي تجاري ارتباطي ندارند. اين امور به نتايجي منجر خواهند شد كه به صورت مرحله اي در نظر گرفته مي شوند و مراحل آن عبارتند از توانايي بنيادي شناخت دانايي در جهت موفقيت تجاري، رهبري دانايي محور، برنامه ريزي دانايي محور، شناخت شكافهاي دانايي و دانش، تعريف و به كاربردن نوآوريها در برطرف ساختن اين شكافها.

    مراحل كليدي مديريت دانايي: اولين مرحله مديريت دانايي، كسب اهداف استراتژيك تجاري است. مرحله بعد از آن، شناخت توانائيهاي دانايي و اطلاعات در كسب اهداف تجاري است كه اين امر به وسيله دانايي ابتكاري ارائه مي گردد مانند شناخت توانائيهاي موجود دانش، اطلاعات و اينكه كجا اين توانائيها كسب خواهند شد. دانايي ابتكاري و طرح و برنامه قادر به شناخت سرمايه دانشي سازمان هستند و اينكه كجا و از چه طريقي اين دانايي كسب خواهد شد. شكافهاي دانايي و شناخت راهبردها و ابداعـــــات در برطرف ساختن اين شكاف مي تواند شامل مراحل زير باشد:

    1 - اجراي مناسب ابزارهاي اطلاعاتي كه از دانايي همــــاهنگ و منسجم حمايت و به جمع آوري آن اقــــدام مي كند كه شامل مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان مي شود.

    2 - تشكيل شرح وظايف كلي كه به وسيله هر متخصص در هريك از توانائيهاي حرفه اي مديريت دانايي انجام مي گيرد؛

    3 - شناسايي بهترين اقدامات، مطالعات موردي و مانند آن از منابع داخلي و خارجي؛

    4 - تقسيم فرايندهاي تعريف شده مطلوب مديريت دانايي و اجراي اين فرايندها؛

    5 - برنامه هاي يادگيري منسجم و مداوم جهت نيروي انساني (هاري هارن، 2002).
    آنچه كه موجب چالش در مديريت دانايي مي شود اين حقيقت است كه در اغلب سازمانهاي امروزي، همان طور كه مراحل آن دربالا ذكر شد، زمان فعاليت مشخص نيست و نيازمند به طراحي مجدد پايه هاي دانايي دارد. بعضي سازمانها نيازمند پركاري بيشتر در مشاركت مصرف كنندگان يا نيازهاي بازار هستند تا همواره در مقابل رقباي خود در بازار تجاري قرار گيرند.

    مديريت دانايي اثربخش قادر خواهد بود به سازمانها چابكي و تصميمات غيررسمي تجاري خوبي ارائه كند. هدف كليدي و حياتي مديريت دانايي اين است كه به واسطه آن سازمان قادر خواهد بود باافراد كارآمد در يك زمان مناسب يك رويه پويا و تيمي را براي تصميم گيري به موقع در سازمان اتخاذ كند. يك برنامه سازمان مديريت دانايي محور بايد همانند ارگانيسم موجود زنده باشد كه همواره به صورت روزآمد سعي دارد مشكلات موجود در مديريت دانايي را مرتفع سازد.

    عوامل بنيادي موفقيت در مديريت دانايي: عوامل بنيادي در مديريت دانايي حيطه اي وسيع را در بر مي گيرد كه در چهار طبقه قرار مي گيرند يعني مردم، فرايندها، فناوري و تعهدات استراتژيك. تمامي چهار عامل، عواملي هستند كه سازمانهاي يادگيرنده را ايجاد مي كنند و نتايج تجاري آن مديريت دانايي را به همراه خواهد داشت. سازمانهايي كه به طور متداول مديريت دانايي را درنظر دارند، به اين نتيجه رسيده اند كه به كار گرفتن فــــرايندها و فناوري اطلاعات در سازمان آسان تر از حفظ تعهد استراتژيك و اجزاي آن است كه اين امـر مـــي تواند چالشهاي بزرگتري را شكل دهد.

    فناوري اطلاعات : فناوري مديريت دانــايي، راه حلهايي را به صورت عملياتي فــــراهم مي سازد تا مشاركت و همكاري اجزاي سازمان را در مديريت دانايي ايجاد كند. ابزارهاي مديريت دانايـي مي توانند منابع قدرتمنـــدي را فراهــم كنند كه كاركنان و مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند و دانايي تقسيم شده افراد سازمان را هدايت كند تا سازمان بتواند از اين راه بهتر تصميم بگيرد. -

    فرايندها:
    شامل فرايندهاي استاندارد شده اي براي تقسيم دانش، مديريت محتوا و افراد در اقدامات ارتباطي، اجراي پروژه ها براساس دانايي و دانايي محوري، روش شناسي و استانداردها جهت جمع آوري اطلاعات در مطالعات موردي و غيره مي شود. اين امر بسيار اساسي است كه فرايندها به سادگي و روشني ممكن است به وسيله كاركنان در سازمان جريان يابد. -

    مردم :
    بزرگترين چالش در مديريت دانايي اطمينان از مشاركت كاركنان استفاده از دانايي در كسب نتايج تجاري است. در بسياري از سازمانها، تغيير در روشهاي سنتي، فرهنگ سازماني از رويكرد ذخيره و اندوختن دانايي به رويكرد مشاركت دانايي محور وايجاد جو اعتماد در سازمان از مهمترين فعاليتهاي مديريت دانايي است. عنصر كليدي موفقيت در مديريت دانايي فراهم ساختن قابليت تشخيـــص اعتبار براي نيروي انساني در حوزه هاي مورد نظر تخصصي شان است كه مديران دانايي محور نبايد آن را از نظر دور دارند.
    - تعهد استراتژيك : مديريت استراتژيك نقش كليدي در ارتقاي رفتارهاي مطلوب از طريق ثبات و پايداري ارتباط در سازمان صورت مي دهد. اهميت استراتژيك براي كسب دانايي امري بديهي است. موفقيت اساسي در مديريت دانايي براي مديران سطوح بالاي سازمان، بهبود حفظ تعهد استراتژيك در مديريت دانايي است.

    نوآوريهاي مديريت دانايي در چندين سازمان با شكست روبرو شده است زيرا در اين سازمانها مديريت دانايي امري زودگذر و در يك مدت زمان كوتاه مورد تــــوجه قرار مي گيرد. هدف از مديريت دانايي، حمايت از كسب اهداف تجاري است و تخصيص دانايي و مشاركت در آن به خوبي نياز به تشويق و تشخيص در سطح كاركنان و نيازسنجي اطلاعات در سطح افراد سازماني و سطح كلان سازمان دارد و مهمترين اقدام براي آگاهي از كاركردهاي دانايي محور در سازمان به حساب مي آيد. حفظ تعهد استراتژيك و انسجام فرهنگي، موجب استنتاج عملكردهاي دانـــايي مداري كه امري حياتي براي موفقيت مديران سازمان است، در نظر گرفته مي شود.

    نتيجه گيري

    امروزه مديريت دانايي به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است به طوري كه سازمانها براي رقابت و حفظ بقا بدون مديريت دانايي تقريباً منفعل هستند. اما در به كارگيري فرايند مديريت دانايي براي بهبود عملكردها لازمست كه سازمانها اولاً نوع استفاده از مديريت دانايي را براي خود مشخص كنند و يا به عبارت ديگر، استراتژي به كارگيري مديريت دانايي را مشخص سازند. دوماَ: آشنايي بااصول مــديريت در تعيين ديدگاهها ضروري به نظر مي رسد موفقيت آميز باشد، اما نكته آخر كه در مديريت دانايي بايد مورد توجه قرار بگيرد اينست كه مديريت به صورت يك راهبرد موثر براي سازمانها عمل كند و اولين نكته اينست كه اهداف مديريت دانايي در همخواني بااهداف سازمانها روشن باشد و ديگر اينكه به مديريت دانايي به صورت يك فرايند نگريسته شود كه كل سازمان را در اختيار دارد و بااتمام يك پروژه، اين فرايند پايان نمي پذيرد بلكه شـــروعي مي شود براي موقعيت بعدي. توجه به افراد سازمان به عنوان كساني كه صاحبان دانايي هستند و مهم ترين سرمايه سازماني محسوب مي شوند حائز اهميت است اين آن چيزي است كه در طول تاريخ مديريت دانايي بر آن تاكيد شده است.

    منابع و مآخذ:
    احمدپور دارياني، محمود (1381)، كارآفريني: تعاريف، نظريات، الگوها، تهران: نشر مولف.
    1 - DAVEN PORT, THOMAS, & OTHER(1998) SUCCESSFUL KNOWLEDGE MANAGEMENT PROJECT, SOLAN MANAGEMENT REVIEW.
    2 - DAVEN PORT, THOMAS. (1998). SOME PRINCIPLES OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, UNIVERSITY OF TEXAS AT AUSTIN.

    3 - HARIHARAN, ARUN. 2002, KNOWLEDGE MANAGEMENT: STRATEGIC TOOL. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICE.

    4 - HUSCHILD, S. LICHT, T, STEIN, W,2001 “CREATING A KNOWLEDGE CULTURE”, MC.KINSEY QUARTERLY. NO 4.

    5 - WIIG. KARL, 1999 “KNOWLEDGE MANAGEMENT: AN EMERGING DISCIPLINE ROOTED, IN ALONG HISTORY. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL.

    6 - WIIG. KARL. 1999 “SUCCESSFUL KNOWLEDGE MANAGEMENT”. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL.

    محمدحسن صيف : كارشناس ارشد تحقيقات آموزشي دانشگاه تهران مقداد كرمي : كارشناس ارشد مديريت آموزشي دانشگاه تهران
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  6. Top | #22
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض مراحل توسعه سيستم در متدولوژي سيستم هاي نرم

    مراحل توسعه سيستم در متدولوژي سيستم هاي نرم
    عليرضا مقدسي



    چكيده
    در اين مقاله نخست به بيان مقدمه اي كوتاه درخصوص دلايل گرايش سازمانها به بكارگيري رويكرد حل مسئله اشاره مي شود. سپس براي تشريح بهتر و عميق تر موضوع به بررسي ديدگاه سنتي حل مسائل و بررسي ديدگاه جديد حل مسائل اقدام مي گردد. در ادامــه مقدمه اي كوتاه در باب متدولوژي سيستم هاي نرم و انواع مسائل سخت و نرم ارائه مي شود. در انتهاي مقاله نيز مراحل هفتگانه توسعه سيستم در متــــدولوژي سيستم هاي نرم تشريح شده است.

    مقدمه
    پيشرفتها و تغييرات دهه 90 ميلادي سازمانها را هر روز بيشتر از روز قبل با مسائل و مشكلات متنوع و متعددي مواجه ساخته است. از اين رو روشهاي سنتي ديگر پاسخگوي حل بهينه مسائل پيچيده و متنوع سازماني نيستند و بايد به دنبال روشهاي تازه تري براي حل بهينه و موثر بسياري از اين مسائل بود. يكي از اين روشها رويكرد حل مسئله است كه در آن افراد با استفاده از فرايند حل مسئله و تفكر مجدد با مسائل و مشكلات سازماني مواجه مي شوند. ديدگاه جديد حل مسئله با ارائه يك راه حل براي يك مسئله يا مشكل، از تمركز صرف بر روي آن مسئله اجتناب كرده و كاربران را به سوي تمركز بر محيط و شرايط مسئله نيز هدايت مي كند.(1)

    روش رويكرد حل مسئله براين اصل اساسي متكي است كه اتفاقات و علل رخ داده درگذشته بيشتر از آنكه به شفافيت مسائل كمك كنند، بر فرايند حل مسئله اثر منفي دارند و موفقيتهاي گذشته، به دليل وضع متغير فعلي، هيچ تضميني براي موفقيتهاي آتي نخواهند بود. درنتيجه پيداكردن يك قانون و استاندارد براي حل مسائل غيرممكن است. به عبارت ديگر، در بيشتر مواقع، راه حلهاي پيشنهادي ازطريق روشهاي سنتي حل مسائل، به جاي حل و رفع مشكل اصلي، باعث ايجاد مشكلات متعدد ديگري نيز خواهند شد.(2)

    به عنوان مثال، به نمونه اي از اشتباه در درك مسئله توجه كنيد. شركت مينه سوتا استيل براي افزايش فروش خود بر روي چگونگي كار كارگران و مديريت آنها متمركز شده بود زيرا تصور مي كرد كه افزايش فروش تنها ازطريق كار بيشتر پرسنل محقق مي شود، درحالي كه اين نتيجه مناسبي از اين بررسي نيست. درصورتي كه به مسئله با ديد كلي تري نگاه مي كرد و شرايط و وضعيت محيطي مسئله را درنظر مي گرفت، مي توانست مانند ساير رقبا ازطريق ارائه محصولات جديدتري فروش خود را افزايش دهد.(3)

    بررسي ديدگاه سنتي حل مسائل
    در حل يك مسئله به شكل سنتي فرايند زير رخ مي دهد:
    1 - تعريف مسئله: مشكل چيست؟
    2 - دليل ايجاد مسئله: اين مشكل چگونه ايجاد شده است؟
    3 - ارائه راه حل: اين مشكل چگــــونه حل مي شود؟
    4 - پياده سازي راه حل: راه حل تجويز شده چگونه اجرا مي گردد؟
    5 - ارزيابي راه حل: راه حل اجرا شده موثر بوده است؟
    براين اساس فرايند سنتي حل مسئله داراي مشكلاتــي است كه به تعدادي از آنها اشاره مي شود:

    به دليل عدم وجود يك نگاه كلي به شرايط مسئله، معمولاً راه حل ارائه شده با مشكل مطرح شده تناسب لازم را ندارد و درنتيجه تصميم گيري از كارايي و صحت كافي برخوردار نيست.

    به عنوان مثال، در يك كارگاه ميان كارگر و ناظر كارگاه به طور دايم تعارض و تنش پيش مي آمده است. تحليلگر، مشكل را يك مشكل ارتباطي تشخيص داده است و كارگر و ناظر را براي بهبود روابطشان به دوره هاي آموزشي ارتباطات سازماني مي فرستد. ولي گزارشهاي بعدي نيز حاكي از ادامه تنش در كارگاه دارد. براي حل مجدد اين مشكل از يك تحليلگر جديد استفاده گرديد. وي با نگاه كلي تري اين مسئله را موردتحليل قرار داد و به اين نتيجه رسيد كه ناظر كارگاه به علت اعتياد شديد به الكل، ناخودآگاه باعث ايجاد تنش در كارگاه مي شود. در اين مسئله نتيجه استفاده از رويكرد سنتي، ايجاد هزينه هاي زايد و مسائل و مشكلات اجتماعي است.
    در روشهاي سنتي حل مسائل تنها به اشتباهات توجه مي شود تا آنچه كه به درستي انجام مي گيرد. حتي در بيان مشكل نيز تنها به آنچه كه به اشتباه رخ داده توجه مي كند. براي مثال اشتباه چه بوده است؟ چه كسي مقصر بوده است؟ در اين خصوص رويكرد سنتي حل مسئله اتفاقات، رخدادها و مسائل آتي را درنظر نمي گيرد. بنابراين تصميمات اتخاذشده قابل اطمينان نيستند.
    شرايط محيطي و تكنولوژيك باعث ايجاد مشكلات پيچيده اي مي شود كه متغيرهاي متنوعي را دربرمي گيرد ولي ديدگاههاي سنتي قابليت حل اين گونه مسائل را ندارد. به عبارت ديگر، از اين فرايند تنها براي حل مسائل ساده و كوچك مي توان استفاده كرد.

    ديدگاه سنتي حل مسئله تنها موارد كاملاً مشهود را درنظر مي گيرد و آنچه را كه به شكل غيررسمي و در پنهان صورت مي گيرد، مدنظر قرار نمي دهد. (4)

    بررسي ديدگاه جديد حل مسائل
    در اين ديدگاه به جاي تمركز بر روي خود مسئله، بر روي محيط و شرايط آن متمركـــز مي شود و بــا ارائه يك راه حل كلي به حل مسئله مي پردازد. براين اساس فرضياتي كه رويكرد جديــد حل مسئله در ارائه راه حل مدنظر قرار مي دهد، به شرح زير است:

    رويكردهاي جديد حل مسئله به گونه اي طراحي شده اند كه تغييري ثانويه در سيستم ايجاد مي كند. در تغييرات اوليه راه حلها تقريباً يكسان هستندو شيوه كار سيستم تغيير نمي كند و درواقع راه حلها تغييرات جزيي را به مرور زمان در سازمان ايجاد مي كنند ولي تغييرات ثانويه ساختار و يا عملكرد و روش كار سيستم را تغيير مي دهند و داراي تغييرات ناگهاني و برگشت ناپذير هستند.

    در اين رويكرد راه حلها از تلاش براي غلبه بر مقاومت در مقابل تغيير ناشي نمي شوند، بلكه راه حلها با درك اين موضوع كه تغيير در كجاي سيستم لازم است، ارائه مي گردند.

    آنچه در اين رويكرد اهميت دارد روش انجام كار، بهبود و سپس تداوم آن است. اين رويكرد همواره به دنبال آن است كه دريابد وضعيت بهتر كدام است. كدام تغييرات مثبت هستند. چه كساني در كجا و به چه شكل مي توانند باعث بهبود سيستم شوند.

    در اين ديدگاه عدم ارائه راه حل به معني نبودن مشكل نيست بلكه به معني وجود يك وضعيت دلخواه است. بدون توجه به اين موضوع مديران ممكن است در جزييات غــوطه ور شوند و هدف كلي فرايند حل مسئله را كه بهبود وضعيت در آينده است، فراموش كنند(1).

    درآمدي بر متدولوژي سيستم هاي نرم
    در ادامه به معرفي مختصر يكي از متدولوژي هاي توسعه سيستم كه براساس رويكــرد حل مسئله ارائه شده است، پرداخته مي شود. اين روش متدولوژي سيستم هاي نرم ناميده مي شود.

    متدولوژي سيستم هاي نرم توسط پروفسور پيتر چكلند و براي رويارويي با مسائل داراي اجزاي اجتماعي، سياسي و انساني مطرح گشته است.
    در اين متدولوژي، مشكل به صورتي جزئي از يك سيستم و نه يك مشكل منفرد بررسي مي شود. همچنين در اين متدولوژي مسئله نه به عنوان يك مشكل بلكه به عنوان يك فرايند نامناسب بررسي مي شود. اما براي درك بهتر اين متدولوژي لازم است تا به تعريف دو نوع مسئله اقدام شود.

    الف - مسئله سخت (HARD PROBLEM): مسائلي هستند كه به سادگي مي توان آنها را تعريف كرد. براي مثال اينكه براي اجراي موفقيت آميز يك طرح به چه عواملي نياز داريم، به راحتي قابل تشخيص است. در يك مسئله سخت دو سوال مطرح است:

    1- چه كاري را مي خواهيم انجام دهيم؟
    2 - چگونه اين كار را انجام دهيم؟
    ب - مسئله نرم (SOFT PROBLEM): مسائلي هستند كه به راحتي قابل تعريف نيستند. اين مسائل داراي اجزاي متعدد و متنوعي از مباحث اجتماعي و سياسي هستند. درواقع وقتي به يك مسئله نرم فكر مي كنيم، تنها به خود مسئله فكر نمي كنيم بلكـــــــــه به شرايط آن نيز فكر مي كنيم.(2)

    مراحل توسعه سيستم در متدولوژي سيستم نرم
    براي اينكه بتوان متدولوژي يگانه اي را ارائه كرد، مراحل اين متدولوژي از كتاب راهنماي مراحل متدولوژي سيستم هاي نرم انتخاب شده است. اين متدولوژي هفت گام دارد كه به طور خلاصه به آنها اشاره مي شود.

    1 - كشف شرايط مسئله: اين مرحله تحقيقي كلي درمورد محيط مسئله است. همچنين در اين مرحله جلسه اي شامل مديران و كاركنان درگير با مسئله و تحليل گران براي بررسي فعاليتها و روشهاي انجام كار تشكيل مي شود. براي كشف شرايط مسئله پاسخ به سوالات زير ضروري است:

    مسئولان اصلي چه كساني هستند؟
    فرايند كار به چه شكل است؟
    2 - نشان دادن شرايط مسئله: در مرحله دوم تحليل گــر اطلاعات را جمع آوري و مرتب مي كند و براي شرايط مسئله شرح مناسبي را تهيه مي كند. اطلاعات موردنياز در اين زمينه عبارتند از:

    الف - ساختار سازماني: ساختار سازماني شرايط و ويژگيهايي دارد كه تغيير آنها مشكل است و مواردي همچون ساختمانها، محل استقرار و محيط سازمان را دربرمي گيرد.

    ب - فرايندها: جمع آوري اطلاعات درخصوص فرايندها و فعاليتهايي كه سيستم انجام مي دهد، موردبعدي است.

    ج - شكايات: اينها اطلاعاتي هستند كه از كاركنان آن سازمان جمع آوري شده اند. درخصوص جمع‌آوري اطلاعات ذكر دو نكته ضروري است:
    1 - هر يك از تحليل گران از استراتژي موردنظر خود براي جمع آوري اطلاعات استفاده مي كنند. در نتيجه استراتژي هاي متعدد و متنوعي در اين زمينه وجود دارند. البته اين استراتژي ها به دو دسته رسمي و يا غيررسمي تقسيم شده اند. مصاحبه، برگزاري كارگاه و جلسه هاي بحث و گفتگو نمونه هايي از روشهـــــاي جمع آوري اطلاعات به شمار مي آيند.

    2 - نكته ديگري كه در جمع آوري اطلاعات اهميت دارد آن است كه اطلاعات جمع آوري شده بايد بيشتر كيفي باشند تا كمي.

    مرحله دوم متدولوژي تلاشي است براي آنكه بتوان بهترين تصوير ممكن را از شرايط مسئله ترسيم كرد. از اين رو، براي درك بهتر مسئله، كليه اطلاعات كسب شده به صورت يك دياگرام نمايش داده مي شوند كه به اصطلاح تصوير غني شده نام دارد. وظيفه اين تصوير تهيه مدلي جهت تفكر در سيستم و كمك به تحليل گران براي درك جامع شرايط مسئله است. وظيفه تصوير غني شده نشان دادن تصويري از شرايط مسئله است. تصوير غني شده از آن جهت با مدلهاي معمولي تفاوت دارد كه از طريق آن مي توان از جنبه هاي مختلفي به مسئله نگاه كرد.

    تصوير غني شده بايد ساختار فرايندها، اطلاعـــات كسب شده مرتبط با مشكلات پيش آمده سازمان و نارضايتي هاي افراد سازمان را به خوبي نشان دهد. هر تحليل گري مي تواند تصوير غني شده را به روش خود ترسيم كند، اما لازم است تحليلهاي زير را براي بيان شرايط مسئله بر روي آن انجام دهد.
    1 - تحليل مخــــالفتهاي افراد: در اين تحليل به طور عميق دليل شكايات و اطلاعات مرتبط با مشكلات افراد سازمان تحليل مي شود.
    2 - تحليل اجتماعي: در اين تحليل نقشهاي افراد در سازمان، نرم افزارها، رفتارها و ارزشهاي افراد در سازمان بررسي مي گردد.

    كاركنان درگير با مسئله، وروديهاي اين فرايند را تهيه مي كنند و تحليل گر با تحليلي كه روي اين فرايند انجام مي دهد، تصوير غني شده را به عنوان خروجي اين فرايند تهيــــه مي كند. همچنين تحليل گر از تصوير غني شده براي ارائه راه حل استفاده نمي كند بلكه از آن براي بازكردن و شفاف شدن مسئله و ارتباط با افراد درگير با مسئله بهره مي گيرد. شكل 1 نمونـــه اي از يك تصوير غني شده را نشان مي دهد. (2)
    پارسیان (شاپرزفا)

    3 - نام گذاري سيستم هاي مرتبط: در اين مرحله مشخص مي شود كه از چه جنبه اي بايد به مسئله نگريسته شود. همچنين زيرسيستم هاي موجود و مرتبط با مسئله نامگذاري مي شوند. نامگذاري ايــــــــن سيستم هـا به خاطر مدل سازي هايي كه برپايه اين اسامي تهيه شده است، اهميت دارد. اين فرايند به ايجاد تعريف ريشه اي ختم مي گردد و هدف از آن، تعريف هدف اصلي هريك از فعاليتهاي سازمان است و ديد مناسبي جهت ساخت مدل سيستم به تحليل گر مي دهد.

    ايجاد تعريف ريشه اي يك فرايند انتقالي است كه فرايندها، فعاليتها و شرايط موجود را به عنوان داده پذيرفته و پس از ايجاد تغييراتي در آن، شكل جديدي از اين فرايندها، فعاليتها و شرايط را به عنوان خروجي ارائه مي دهد. تهيه يك تعريف ريشه اي فرايندي دومرحله اي است:
    يك فعاليت يا ايده اي از تصوير غني شده انتخاب مي شود؛
    سيستمي جهت انجام اين فعاليت يا ايده تعريف مي گردد.
    در تهيه هر تعريف ريشه اي رعايت دو نكته زير مهم است:
    1 - درحالي كه در تصوير غني شده، مسئله از ديدگاههاي مختلفي موردبررسي قرار مي گيرد. در تعريف ريشه اي بايد از ديدگاه خاصي به مسئله نگاه كرد.
    براي مثال، از ديدگاه فروشنده، خريدار، دولت و... هركدام از اين ديدگاهها بايد يك يا تعداد بيشتري از تعريف ريشه اي ارتباط برقرار كنند.
    2 - هر ورودي به يك و تنها يك خروجي متصل گردد زيرا در صورت وجود ارتباطات چند به چند فرايندهاي تبديل بسيار مبهم خواهندشد. (5)
    شش عنصربراي فرمول بندي مناسب تعريف ريشه اي بايد درنظر گرفته شوند كه ابتداي اين شش عنصر كلمه CATWOE را تشكيل مي دهند. با درنظر گرفتن اين عوامل مي توان از يك تعريف ريشه اي يك مدل مفهومي تهيه كرد.
    اجزاي اين كلمه به ترتيب عبارتند از: الف - مشتري (CUSTOMER): هركسي كه به نوعي از سيستم استفاده مي كند؛
    ب - بازيگر (ACTOR): هركسي كه فعاليتهاي تعريف شده را در سازمان انجام مي دهد.
    ج - تبديل (TRANSFORMATION): فرايند تبديل ورودي به خروجي را گويند.
    د - نگرش جهــاني (WORLD VIEW): فرايند تبديل را معني دار مي كند. هر نگرش جهاني متفـــاوت يك تعريف ريشه اي متفاوت ارائه مي دهد.
    ه - افراد درگير (مالك) (OWNER): هر سيستمي صاحبي دارد و او كسي است كه قدرت روشن يا خاموش كردن سيستم را دارد.
    و - محدوديتهاي خارجي (ENVIRONMENTAL CONSTRAINTS) : محدوديتهاي مربوط به سياست، سازمان و دولت هستند و عاملي اســـــــــاسي است كه در مركز كلمه قرار مي گيرد.(1)

    4 - ارائه يك مدل مفهومي: بعداز آنكه افراد درگير با مسئله و تحليل گران درمورد تعريف ريشه اي به تفاهم رسيدند، مدل مفهومي باتوجه به تعريف ريشه اي ترسيم خواهدشد. طراحي مدل مفهومي به معني طراحي چيزي است كه شرايط مسئله را توضيح مي دهد و معمولاً براي هر تعريف ريشه اي يك مدل مفهومي تهيه مي شود و پس از هماهنگ كردن اين مدلها، يك مدل توافقي ميان تحليل گران و افراد درگير با مسئله تهيه مي شود. رسيدن به يك مدل تــــوافق شده معمولاً به سختي رخ مي دهد. مدل مفهومي نشان مي دهد كه هريك از تعاريف ريشه اي چه كاري را بايد انجام دهد. به عبارت ديگر، مدل مفهومي نموداري از فعاليتهايي است كه نشان مي دهند سيستم هاي تعريف شده توسط تعاريف ريشه اي چه كاري انجام مي دهند.
    5 - مقايسه مدل مفهومي با دنياي واقعي: اين مرحله درواقع مقايسه مراحل 2 و 4 است. در اين مرحله مدل ساخته شده در مرحله قبل با آنچه در عالم واقع است و در مرحله 2 نشان داده شده است، مقايسه مي شود. اين كار مـــوجب تغيير مدل مفهومي به دنياي حقيقي مي شود. نتيجه اين مرحله ممكن است به تكرار مراحل 3 و 4 منجر شود.

    6 - مشخص كردن تغييرات ممكن و مطلوب: در اين مرحله مشخص مي شود كه آيا روشهاي مطـــرح شده در مراحل قبلي سيستم را بهبود مي دهد؟ به عبارت ديگر، در مرحله شش تغييرات ممكن و مطلوب مشخص مي شوند و پس از بحث و تبادل نظر ميان تحليل گران و افراد درگير با مسئله تغييرات به تاييد مي رسد. تغييرات ساختاري، رويه اي و رفتاري انواع تغييــــــرات موجود در اين مرحله را نشان مي دهند.

    7 - بهبود موقعيت مسئله: در اين مرحله مشخص مي گردد كه چگونه تغييرات مرحله قبلي اجرا مي شود. در مرحله هفتم تغييرات ذكر شده در مرحله ششم به اجرا در مي آيد و مي توان تكرار جديدي را آغاز كرد. (5)

    نتيجه گيري
    متدولوژي سيستم نرم راه حل موثر و كارآمدي را به منظور پياده سازي و تحليل سيستمي از فرايندهايي كه به فرايندهاي تكنولوژيك و فعاليتهاي انساني وابسته اند، ارائه مي دهد و زماني به كار مي رود كه اهداف سيستم به سختي تعيين مي شوند، اتخاذ تصميم نامعلوم باشد، سنجش عملكرد در بهترين كيفيت غيرممكن و رفتار انسان غيرمنطقي باشد. متدولوژي سيستم نرم راه حلهاي جايگزيني را پيشنهاد مي دهد و يك راه حل شدني را انتخاب مي كند.

    منابع و ماخذ:
    1 - SIMON, H.(2000). “DECISION MAKING AND PROBLEM SOLVING”. NEW YORK: ADDISON WESLEY.
    2 - CHECKLAND, P.(2000). “SOFT SYSTEMS METHODOLOGY IN ACTION”. NEW YORK: JOHN WILEY & SONS.
    3 - ORTEGA, D. (2000). “INTRODUCTION TO SOFT SYSTEMS METHODOLOGY”. MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM JOURNAL, NO.42, PP.12-15.
    4 - YOSHIDA, T.(2001). “PRACTICE OF SOFT SYSTEMS METHODOLOGY BASED ON KNOWLEDGE CREATION THEORY”. ADVANCED INSTITUTE OF SCIENCE AND TECHNOLOGY, JAPAN.
    5 - SWENSON, D. AND J. ANDERSON (2002). “SOLUTION FOCUSED PROBLEM SOLVING”. NEW YORK: JOHN WILEY SONS.
    عليرضا مقدسي: كارشناس ارشد مديريت فناوري اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبايي و عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي واحد سبزوار
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  7. Top | #23
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض چالشهاي اشتغال فارغ التحصيلان دانشگاهها

    چالشهاي اشتغال فارغ التحصيلان دانشگاهها
    علي نظري كتولي
    رامين رحماني


    چكيده
    نظام آموزش عالي كشور به عنوان يكي از دوقطب تعليم و تربيت در جمهوري اسلامي ايران مسئوليت تربيت نيروي انساني متخصص و كارآمد مورد نياز جامعه را در سطوح و رشته هاي مختلف به عهده دارد. براساس بررسي هاي به عمل آمده در زمينه چگونگي عملكرد نظام آموزش عالي مي توان گفت كه بنابه دلايل مختلف دستيابي به هدف فوق در سطح جامعه محقق نشده است.

    جذب فارغ التحصيلان دانشگاهها و مراكز آموزش عالي كشور در بازار كار منوط به داشتن توانائيها و ويژگيهايي است كه بخشي از آنهــا مي بايست در طول دوران تحصيل در دانشگاه ايجاد گردد. به نظر مي رسد عدم تناسب بين فرايندها و مواد آموزشي رشته هاي تحصيلي موجود در دانشگاهها با مهارتها و توانائيهاي مورد نياز بازار كار، مهمترين عامل موفق نبـــودن فارغ التحصيلان در كاريابي و اشتغال است. علاوه بر اين مورد، برخي از عوامل بيــــروني كه خارج از حوزه فعاليت و كنترل نظام آموزش عالي است نيز بر اشتغــــال فارغ التحصيلان تاثير بسزايي دارند. در اين مقاله چالشها و فرصتهاي نظام آموزش عالي در تامين نيازهاي مهارتي نيروي انساني مورد نياز بازار كار از دو بعد عوامــــل بيروني و درونـي مورد بحث و بررسي قرار مـي گيرد.

    عوامل دروني، فرايندها و راهبردهايي هستند كه در نظام آموزش عالي به كــــار گرفته مي شوند و به طور مستقيم يا غيرمستقيم با مقوله اشتغال و كاريابي فارغ التحصيلان ارتباط دارند. مهمترين اين عوامل عبارتند از:
    1 - عدم تناسب بين ظرفيت فعلي پذيرش دانشجو در دانشگاه و نيازهاي آتي بازار كار 2 - عدم تناسب بين محتواي آموزش با مهارتهاي شغلي 3 - عدم توفيق دانشگاهها در ايجاد و تقويت روحيه علمي و انگيزه خدمت رساني به جامعه در دانشجويان 4 - مشخص نبودن حداقل قابليتهاي علمي و عملي براي فارغ التحصيل شدن 5 - عدم آشنايي اعضاي هيات علمي با فرايند و نحوه انجام امور در واحدهاي توليدي و خدماتي مرتبط با رشته تحصيلي فارغ التحصيلان 6 - فقدان زمينه مناسب براي آموزشهاي علمي و كاربردي 7 - ناكارآمدي اعضاي هيات علمي در تربيت نيروي كار متخصص مورد نياز جامعه 8 - مطرح نبودن مسائل علمي و پژوهشي به عنوان اولويت اول در دانشگاهها. عوامل بيروني شامل كليه مواردي مي شوند كه بر اشتغال فارغ التحصيلان به طور مستقيم و غيرمستقيم تاثير گذاشته و مانع از جذب آنها در بازار كار مي گردند. اين عوامل عبارتند از: 1 - رواج نيافتن و مشخص نبودن فرهنگ كاريابي 2 - عدم توسعه بنگاههاي كاريابي خصوصي 3 - عدم توسعه كانونهاي فارغ التحصيلان و ناكارآمدي آنها در كاريابي و هدايت شغلي 4 - تعدد متقاضيان و رقابت شديد براي كسب مشاغل موجود 5 - رواج نيافتن فرهنگ كارآفريني و كم بودن تعداد كارآفرينان 6 - وجود مشكلات اجرايي در پياده كردن سياستها و برنامه هاي كلان اشتغال.

    مقدمه
    اكثركشورهاي دنيا با مسائل و مشكلات اشتغال درگيرند ولي تعدد عوامل مشكل آفرين و ناشناخته بودن برخي از آنها در كشورهاي جهان سوم موجب پيچيده تر شدن موضوع شده است. امروزه مديريت كلان كشور به دنبال استفاده از روشهاي علمي براي شناخت و كنترل عوامل مشكل آفرين در زمينه اشتغال و تبديل چالشها به فرصتها براي شتاب دادن به حركت توسعه است.

    دانشگاهها و مراكز آموزش عالي عهده دار رسالتهايي چون توليد دانش، تربيت نيروي متخصص مورد نياز جامعه، گسترش فناوري، نوآوري و خلاقيت هستند و امروزه صاحبنظران معتقدند دستيابي به توسعه پايدار فقط در سايه به كارگيري دانش روز و فناوري پيشرفته حاصل مي شود. بنابراين، براي قرارگرفتن در جاده توسعه و جلوگيري از عقب ماندگي بايد شرايطي فراهم شود كه دانشگاهها بتوانند دانشجويان را براي به كارگيري فناوري جديد و پذيرش مسئوليتهاي مختلف در سطح سازمان و جامعه پرورش دهند. در اين مقاله به منظور بحث و بررسي پيرامون چالشها و فرصتهاي نظام آموزش عالي در تامين نيازهاي مهارتي نيروي انساني مورد نياز بازار كار، عوامل موثر به دو گروه دروني و بيروني تقسيم مي شوند و سپس تشريح جزئيات هر گروه صورت مي گيرد.

    عوامل دروني
    عوامل دروني فرايندها و راهبردهايي هستند كه در نظام آموزش عالي به كار گرفته مي شوند و به طور مستقيم يا غيرمستقيم با مقوله اشتغال و كاريابي فارغ التحصيلان ارتباط دارند. مهمتريـن عوامل درونـي در زير ذكر شده اند.


    1 - عدم تناسب بين ظرفيت فعلي پذيرش دانشجو در دانشگاهها و نيازهاي آتي بازار كار: براساس مطالعات انجام گرفته جمعيت جوان و فعال كشور تا سال 1400 بالغ بر 61 ميليون نفر مي شود و به عبارتي 2/5 درصد رشد خواهد داشت. پس سطح اشتغال نيز بايد رشدي معادل 2/5 درصد در سال داشته باشد تا وضعيت فعلي حفظ شود. يعني تا سال 1400 در ايران بايد 29 ميليون فرصت شغلي ايجاد شود. (3)

    براساس و باتوجه به اهميت موضوع، دولت تدابيري را اتخاذ كرده است. به عنوان مثال، در برنامه سوم توسعه ايجاد حدود چهارميليون فرصت شغلي پيش بيني شده است. اما نكته اي كه در اينجا مورد نظر است عدم تناسب بين تعداد فرصتهاي شغلي تخصصي ايجاد شده در جامعه و تعداد فــــارغ التحصيلان است.

    در ايران فقدان ارتباط نزديك بين دانشگاهها و بخشهاي مختلف جامعه موجب شده است كه بين ظرفيت پذيرش دانشجو و تقاضاي بازار به نيروي متخصص تناسب وجود نداشته باشد كه علت آن عدم هماهنگي و انسجام در تصميم گيري بين نظام آموزش عالي با ساير بخشهاي جامعه به دلايلي چون: عدم وجود آمار واقعي، فقدان نگرش استراتژيك در بخشهاي دولتي و خصوصي، ناتواني مديران در طرح ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني براساس استراتژي هاي كلان توسعه، عدم اجراي برنامه هاي ميان مدت و بلندمدت جذب، اجراي سليقـــه اي سيـاستهــــا و خط مشي ها و تغيير در برنامه هاي تدوين شده پس از هر تغيير در مديريتهاست.

    ضمن اينكه دفتر گسترش آموزش عالي نيز در صورت تامين امكانات و استاد توسط مقامات محلي و بدون در نظر گرفتن وضعيت اشتغال در آينده براي ايجاد رشته تحصيلي مجوز صادر مي كند.

    البته باتوجه به هدف و فلسفه وجودي دانشگاهها كه ارتقا سطح علمي و تغيير در نگرش و بينش عمومي مردم و تامين نيازهـــاي جامعه به نيروي متخصص است، توسعه آموزش عالي داراي توجيه است. اما فارغ التحصيلان انتظار دارند كه با گرفتن مدرك تحصيلي موجبات اشتغال يا تسهيل شرايط اشتغال آنان فراهم آيد.

    لذا پيشنهاد مي شود تدبيري اتخاذ گردد كه اولا ظرفيت پذيرش دانشجو براساس نياز آينده بازار كار به نيروي متخصص تعيين شود و ثانياً مجوزهاي ايجاد رشته تحصيلي در دانشگاه دائمي نباشد و با تغيير در كيفيت نيازهاي جامعه و تخصصهاي جديد، مشخصات مجوزهاي صادره تغيير يابند.
    2 - عدم تناسب بين محتواي آموزش با مهارتهاي شغلي: يكي از مهمترين اهداف نظامهاي آموزشي جوامع فراهم آوردن امكان ارائه آموزش متناسب با مهارتهاي شغلي مورد نياز جامعه است. بنابراين، در طراحي هر نظام آموزشي اثربخش، عوامل مهمي چون شرايط و ويژگيهاي داوطلبان، محتواي دروس، تسهيلات و تجهيزات مورد نياز، روشهاي تدريس و غيره مدنظر قرار مي گيرند.

    از طرف ديگر به هنگام طراحي مشاغل، شرح شغل و شرايط احراز (كه تعيين كننده ويژگيهاي رفتاري، توانائيها و مهارتهايي هر شغل است) تنظيم مي گردد. اين مهارتها شامل مهارت فني، مهارت انساني، مهارت اداركي و آشنايي با رايانه هستند. ضمن اينكه داشتن توانائيهاي ذهني، فيزيكي و سطح تحصيلات و همچنين ويژگيهاي رفتاري چون شخصيت، نوع نگرش، انگيزش و ارزشهاي فردي نيز در اينجا مطرح هستند. مهارتها، استعدادهاي بالفعل و توانائيهـا، استعدادهاي بالقـوه تلقي مي گردند.(2)

    در حال حاضر، در آموزش عالي بيشتر سطح تحصيلات به عنوان يك توان يا استعدادهاي بالفعل ايجاد مي شود و اين در حالي است كه فارغ التحصيلان براي صعود به قله اشتغال به مهارت نيز نياز دارند.

    باتوجه به آنچه بيان شد بازبيني در سرفصلهاي دروس دوره هاي آموزشي و تنظيم آنها براساس اطلاعات علمي (نظري) و عملي مورد نياز رشته ها و زمينه هاي شغلي مرتبط با رشته تحصيلي مورد نظر و ايجاد هماهنگي و همسويي بين سرفصل دروس با شرايط احراز مشاغل مورد نظر ضروري به نظر مي رسد.


    3 - عدم توفيق دانشگاهها در ايجاد و تقويت روحيه علمي و انگيزه خدمت رساني به جامعه در دانشجويان: باتوجه به اينكه پايه و اساس دانشگاه را دو عامل مهم و اصلي يعني دانشجو و استاد تشكيل مي دهند علل عدم توانايي دانشگاهها در ايجاد روحيه علمي و انگيزه در دانشجويان را بايد در ويژگيهاي اين دو عامل جستجو كرد.

    دانشجويان اكثراً روحيه علمي و انگيزه كافي ندارند و معمولاً به جاي توجه به ارتقاي سطح علمي خود فقط به ارتقاي سطح تحصيلي (اخذ مدارج بالاتر) مي انديشند. لذا دانشگاهها بايد به فراخور تغييرات در شرايط سني، سطح اجتماعي و انتظارات جامعه از دانشجويان و همچنين تاثيراتي كه حضور در مراكز علمي در روند زندگي دانشجويان مي گذارد، شيوه آموزشي و تربيتي را ارائه كنند كه در دانشجويان انگيزه و روحيه علمي ايجاد كند و اين امر زماني محقق مي شود كه اعضاي هيات علمي به عنوان يكي از دو عامل اصلي دانشگاه، داراي روحيه علمي و انگيزه خدمت رساني باشند.

    بنابراين، پيشنهاد مي شود ضمن انجام اقدامات بنيادي در خصوص تغيير در شيوه آموزش سنتي موجود، در جذب استادان، افرادي كه داراي روحيه علمي و دانش پژوهي هستند در اولويت قرار گيرند و از سوي ديگر، تدابيري نيز براي رفع مشكلات و تنگناهاي اقتصادي اعضاي هيات علمي اتخاذ گردد.


    4 - مشخص نبودن حداقل قابليتهاي علمي و عملي براي فارغ التحصيل شدن: در نظام آموزش عالي گرفتن حداقل نمره قبولي پيش شرطي براي اخذ مدرك فارغ التحصيلي است. شرايط نامساعد اشتغال از يك طرف و تميز قائل نشدن بين فارغ التحصيلان از نظر توانمندي علمي و عملي در زمان جذب از طرف ديگـــر، سبب بي انگيزه شدن و از بين رفتن علاقه مندي جمع كثيري از دانشجويان به ويژه در مقطع كارشناسي به فراگيري دروس نظري و فعاليتهاي عملي شده است. اين شرايط سبب پرورش و توليد فارغ التحصيلاني مي شود كه داراي روحيه علمي نيستند و در عين ناتواني در كسب مدارج علمي بالاتر، روحيه كارآفريني و يافتن كسب و كار مناسب را ندارند.

    تجربه برگزاري امتحان جامع و ارزيابي دانشجويان در برخي رشته ها (رشته هاي پزشكي) و مشروط شدن ادامه تحصيل آنان به اخذ نمره قبولي، سبب ورود متخصصان و پزشكاني به جامعه شده كه هم در بحث خدمات درماني و هم در ادامه تحصيل موفقتر بوده اند. بنابراين، ضروري است همان طور كه براي هر درس سرفصل آموزشي به صورت استاندارد تعريف شده، معيارهايي نيز براي ارزيابي فارغ التحصيلان به منظور مشخص كردن حداقل دانش نظري و توان عملي آنان به صورت استاندارد براي هر رشته تحصيلي تعريف شود و براساس آن فارغ التحصيلان ارزيابي شوند.


    5 - عدم آشنايي اعضا هيات علمي با فرآيندها و نحوه انجام امور در واحدهاي توليدي و خدماتي مرتبط با رشته تحصيلي فارغ التحصيلان: عدم آشنايي اعضاي هيات علمي با فرآيندهاي عملي انجام امور اجرايي مرتبط با رشته تحصيلي دانشجويان به چند عامل ارتباط دارد:

    - در فرآيند چندساله پرورش يك عضو هيات علمي به علت فقدان ارتباط موثر بين دانشگاه با واحدهاي مرتبط به رشته تحصيلي دانشجو و عدم امكان ايجاد واحدهاي مشابه محيطهاي كاري در دانشگاهها زمينه آشنايي دانشجويان با مهارتهاي فنـي و عملي مهيـا نمـي شود؛

    - كم اهميت تلقي شدن واحدهاي درسي عملي، عمليات دانشجويي، دروس آزمايشگاهي و كارگاهي و به ويژه دوره هاي كارآموزي و پروژه هاي درسي؛ - حاكم بودن روابط و تفاوت قائل نشدن بين فارغ التحصيلان تلاشگر و
    فعال علمي با ساير افراد به هنگام جذب و عدم توجه به توانمنديهاي فني و عملي آنها. پيشنهـــاد مي شود در داخل دانشگاه نيـز به منظور آشنايي بيشتر اعضاي هيات علمي با فعاليت بخشهاي مرتبط با تخصص آنها، با اهميت تلقي كردن پروژه ها و واحدهاي عملي درسي و دوره هاي كارآموزي، تعيين ضوابط جديد براي پذيرش دانشجوياني متناسب با رشته تحصيلي و مطرح شدن سطح اطلاعات و آگاهي عملي و كاربردي در جذب و ارتقاي اعضاي هيات علمي اقداماتي صورت پذيرد.


    6 - فقدان زمينه مناسب براي آموزشهاي علمي - كاربردي: در حال حاضر در دانشگاهها انتقال دانش بيشتر به صورت نظري و در قالب تعاريف، تئوري ها و اصول در كلاس انجام مـي پذيرد و به واحدهاي عملي نيز اهميت چنداني داده نمي شود. علي رغم ايجاد برخي رشته ها در دانشگاه جامع علمي - كاربردي و همچنين ايجاد مراكز آموزش علمي - كاربردي با همكاري و سرمايه گذاري موسسات، واقعيت اين است كه بسترسازي مناسبي براي اجراي برنامه هاي آموزشي علمي - كاربردي صورت نگرفتـه و بعضاً دچار بيماري تئـــوري زدگي شده اند.

    فقدان زمينه مناسب براي علمي - كاربردي كردن آموزش در دانشگاهها از سه بعد قابل بررسي است.
    الف - عدم برنامه ريزي در نظام آموزش عالي براي تامين، تربيت و جذب نيروي متخصص مربي؛
    ب - كمبود بودجه دانشگاهها در تامين فضا، تاسيسات، تجهيزات، امكانات و وسايل كمك آموزشي، اردوها و بازديدهاي علمي؛
    ج - بي انگيزگي دانشجويان براي فراگيري دروس عملي به دليل عدم اطمينان به موثر كاربردي بودن واحدهاي عملي در زمان كاريابي يا در حين اشتغال. بنابراين، پيشنهاد مي شود با توجه به نياز به سرمايه گذاري براي اجراي برنامه هاي آموزشي علمي - كاربردي، دولت و به ويژه سازمان مديريت و برنامه ريزي عنايت بيشتري به بودجه بخش آموزش داشته باشند و درصدي از درآمد يا سود بخشهاي مختلف جامعه را كه مصرف كننده ستاده هاي نظام آموزشي هستند به دانشگاهها به منظور تامين امكانات و تجهيزات لازم اختصاص دهند.

    7 - ناكارآمدي اعضاي هيات علمي در تربيت نيروي متخصص مورد نياز جامعه: زماني كه بحث تربيت مطرح مي شود هدف هدايت دانشجويان است. به عبارت ديگر، استادان بايد در ابعاد مختلف فكري، احساسي، اخلاقي، معنوي، اجتماعي و حتي سياسي دانشجويان را هدايت كنند. اما آنچه كه در حال حاضر در بيشتر كلاسهاي درس و در سطوح مختلف در دانشگاهها مشاهده مي شود انتقال مطالب علمي و نظريه هاي از پيش ثابت شده يا نكات خاصي از ذهن استاد به ذهن دانشجو است كه پس از اتمام فرآيند انتقال اگر استاد بدون توجه به بي علاقگي دانشجويان، برانجام امتحان يا پرسش و پاسخ در جلسات بعد تاكيد ورزد دانشجو ناگزير به مطالعه وحفظ مطالب به منظور پاسخگويي مي شود و اگر تراكم زياد جمعيت كلاس درس و محدوديتهاي زماني مانع از اجراي پرسش و پاسخ يا ارزيابي توسط استاد شود حفظ كردن مطالب فقط در زمان امتحانات صورت مي پذيرد.

    در بررسي علل ناكارآمدي اعضاي هيات علمي باتوجه به هدفهاي آموزش عالي نقش سه عامل برجسته تر به نظر مي رسد؛
    الف - ضعف سيستم تحصيلات تكميلي آموزش عالي در ارتقاي سطح علمي دانشجويان؛
    ب - ضعف آموزش عالي در تجهيز اعضاي هيات علمي به اصول روانشناختي و تربيتي و شيوه هاي نوين تدريس؛
    ج - تراكم بيش از حد دانشجو در كلاسها و عدم رعايت استانداردهاي آموزشي. به طور كلي مي توان گفت اگر اعضاي هيات علمي داراي روحيه علمي، اهل مطالعه، توانمند و آشنا به مباحث روز رشته تخصصي خود باشند و از طرفي نسبت به شيوه هاي نوين تدريس آگاهي كافي داشته باشند مطمئنا در تدريس موفق بوده و اهداف تربيتي تا حدودي زيادي در دانشگاه محقق خواهد شد. بنابراين، آموزش عالي بايد نسبت به شناسايي و جذب افراد مستعد و نخبه اقدام كرده و سياستها و برنامه هايي را براي آشنايي آنها با اصول و فلسفه تعليم و تربيت و شيوه هاي نوين تدريس، تحقيق و شيوه آموزش مباني علوم تدوين و اجرا كند.

    8 - مطرح نبودن مسائل علمي و پژوهشي به عنوان اولويت اول در دانشگاه: تحت تاثير شرايط اقتصادي، سياسي و اجتماعي جامعه برخي از اعضاي هيات علمي نگرش اقتصادي به كار داشته و بيشتر در پي كسب درآمد هستند، تعدادي هم با هدف كسب قدرت و جايگاه اجتماعي بالاتر به تصدي گري امور و در اختيارگرفتن مديريتها و عضويت در احزاب، تشكلها و انجمنهاي مختلف اقدام مي كنند و برخي هم با نيت اصلاح امور و خدمت رساني به مردم و محرومان جامعه وارد فعاليتهاي سياسي و اجتماعي شده از فعاليتهاي علمي و پژوهشي باز مي مانند.

    دانشجويان به عنوان عامل ديگر تشكيل دهنده دانشگاه با انگيزه هايي چون فراهم شدن زمينه اشتغال در آينده، ارضاي تمايلات و هيجانات روحي و گاهي هم به منظور مطرح شدن در بين دانشجويان به فعاليتهاي سياسي و ديگر فعاليتهاي دانشجويي غيردرســـــــي مي پردازند و البته برخي هم با قرارگرفتن در فضاي باز دانشگاه اسير ارضاي تمايلات نفساني خود مي شوند. در هر صورت در سنوات اوليه به علت عدم آگاهي كافي و غلبه هيجانات و احساسات بر منطق، قسمت عمده انرژي دانشگاهيان صرف انجام فعاليتها و درگيريهاي سياسي و ديگر فعاليتهاي اجتماعي، شخصي غيردرسي و غيرعلمي مي شود و اين امر سبب مي گردد مسائل آموزشي و پژوهشي در دانشگاه به عنوان اولويت اول مطرح نباشد.

    بنابراين، پيشنهاد مي شود ترتيبي اتخاذ گردد كه دانشگاهها در جايگاه اصلي خود به عنوان مراكز مستقل توليدكننده دانش و علم قرار گيرند و حريمي براي آنها تعريف شود كه مانع از نفوذ، سوء استفاده و بهره برداري سياسي گروههاي ذي نفوذ شود.

    عوامل بيروني
    عوامل بيروني شامل كليه مواردي مي شوند كه بر اشتغال فارغ التحصيلان به طور مستقيم و غيرمستقيم تاثير گذاشته و مانع از جذب آنها در بازار كار مي گردند. مهمترين عوامل بيروني در ذيل آورده شده اند.
    1 - مشخص نبودن و رواج نيافتن فرهنگ كاريابي: عليرغم تحولات فرهنگي - اجتماعي جامعه بعد از پيروزي انقلاب اسلامي هنوزبافت سنتي در بيشتر مناطق كشور حاكم بوده و اشتغال در سازمانهاي دولتي و كسب مشاغل لوكس اداري، اشتغال به كار در پايتخت و مراكز استانها، اشتغال در شهرهاي خوش آب و هوا، اشتغال در شركتهاي پردرآمد با مزاياي بالا و يافتن شغل مناسب در شهر محل سكونت به منظور نزديك بودن به خانواده از معيارهايي هستند كه معمولاً فارغ التحصيلان جامعه ما در زمان كاريابي به آنها توجه دارند و به آنها اولويت مي دهند و خانواده ها بر يافتن شغل دولتي در محل سكونت براي فرزندانشان و حفظ خانواده به شكل هسته اي با هدف تامين امنيت خانواده تاكيد مي ورزند.

    مجموعه اين عوامل و ديگر متغيرها باعث تراكم فارغ التحصيلان بيكار در يك منطقه و اشتغال بي سوادان و غيرمتخصصان در مناطق ديگر به دليل عدم حضور نيروهاي متخصص شده است. هرچند بيكاري و فشار اقتصادي شديد باعث مهاجرت فارغ التحصيلان براي يافتن شغل خواهد شد ليكن پيشنهاد مي شود ضمن ترويج و توسعه فرهنگ كارآفريني در دانشگاهها و تشويق كارآفرينان، دولت در مناطق محروم و دورافتاده و بدآب و هوا تسهيلاتي را فراهم آورد تا فارغ التحصيلان بااين اميد كه پس از چندسال كار با سرمايه مناسب مي توانند به محل مورد علاقه خود بازگردند به دنبال كاريابي در اين مناطق باشند.

    2 - عدم توسعه بنگاههاي كاريابي خصوصي: پس از پيروزي انقلاب اسلامي علي رغم تمهيدات درنظر گرفته شده در قانون اساسي در خصوص تقسيم ساختار اقتصادي ايران به سه بخش دولتي، تعاوني و خصوصـــي متاسفانه به دليل سوء استفاده بخش خصوصي در شرايط بحراني سالهاي اوليه به ويژه در زمان جنگ و تمايل نيروهاي ذي نفوذ به در اختيار گرفتن و انحصاري كردن خدمات در بخش دولتي با هدف افزايش قدرت نفوذ خود، به بيشتر دولتي شدن امور منجر گرديد كه اين قضيه اشتغال را نيز تحت تاثير قرار داده و آن را دولتي كرد. اين موضوع امكان فعاليت و قدرت رقابت بنگاههاي كاريابي خصوصي را سلب كرد و مانع ايجاد و توسعه اين بنگاهها گرديد.

    عدم كارايي بخش دولتي و ضرر و زيانهاي وارده به كشور و تحولات ايجاد شده در اقتصاد جهاني توجه مسئولان را به خصوصي سازي بخشهاي اقتصادي معطوف ساخته است. اما وجود قوانين و ضوابط اداري دست و پاگير، قانون كار و برخي قوانين بيمه اي همچنان موانعي را در مسير ايجاد و توسعه واحدهاي توليدي و بنگاههاي اقتصادي كوچك و بزرگ قرار داده و موجب كاهش جابجايي و جايگزيني نيروي كار در بين بخشهاي مختلف اقتصادي جامعه و به حداقل رسانيدن فعاليت بنگاههاي كاريابي خصوصي و نهايتاً تعطيلي آنها به دليل غيراقتصادي بودن فعاليتهايشـان مي شود.

    بدين خاطر همگام با خصوصي سازي بخشهاي مختلف اقتصادي و به تناسب آن بايد اصلاحاتي نيز در قوانين و مقررات مربوط به نحوه جذب و نگهداري نيروي كار نيز به وجود آيد تا امكان فعالترشدن بنگاههاي كاريابي خصوصي فراهم گردد.

    3 - عدم توسعه كانونهاي فارغ التحصيلان و ناكارآمدي آنها در كاريابي و هدايت شغلي: پس از پيروزي انقلاب اسلامي و به ويژه در دهه 60 كانونها، انجمنها و تشكلهاي مختلفي از جمله كانونهاي فارغ التحصيلان با هدف افزايش قدرت نفوذ و حضور فعال تر تحصيلكرده ها درجامعه و ايجاد بستر مناسب براي فراهم آمدن زمينه اشتغال اعضاي آنها تاسيس شدند. بررسي اجمالي چگونگي ايجاد و روند كار اين نهادهاي غيردولتي نشان مي دهد در گذشته، جامعه و به ويژه برخي از مسئولان توانايي پذيرش قدرت نمايي چنين نهادهايي را نـداشته اند و از سوي ديگر، اعضا داراي تجربه كافي در زمينه فعاليتهاي تشكيلاتي و مشاركتي نبودند كه اين امر سبب اختلال در روند فعاليت كانونها شده و با گذشت زمان و تحت تاثير تغيير و تحولات جامعه، كاركرد اين كانونها تغيير يافته بعضاً منحل و برخي نيز در حالت ركـــود و با حداقل فعاليت به راه خود ادامه داده اند.

    امروزه باايجاد نهادهاي غيردولتي جديد مانند سازمانهاي نظام مهندسي كشاورزي و ديگر رشته هاي كاري عملاً فارغ التحصيلان جذب اين گونه سازمانها مي شوند و اين سازمانها باتوجه به ابزارهايي كه در اختيار دارند مي توانند در بسترسازي براي اشتغال اعضاي خود به نحو موثرتري فعاليت كنند.

    4 - تعدد متقاضيان و رقابت شديد براي كسب مشاغل موجود: عدم توجه به روستاها و مناطــق محروم توسط رژيم پهلوي به گسترش بي سوادي و فقر فرهنگي در اين مناطق منجر شد. ضرورت ارتقاي سطح فرهنگي، شعار محروميت زدايي انقلابيون و تمركززدايي دولت، انتظار مردم از دولت براي توسعه همه جانبه مناطق، شعار انجام اقدامات عمراني و توسعه اي فعالان سياسي در مناطق مختلف، حكومت مركزي و به ويژه وزارت فرهنگ و آموزش عالي را مجبور ساخت نسبت به توسعه آموزش عالي و تاسيس مراكز آموزشي در مراكز استانها و برخي از شهرستانها اقدام كند كه اين امر به افزايش تعداد فارغ التحصيلان منجر گرديد.

    از سوي ديگر، تمركز سازمانها، صنايـــع و بنگاههاي اقتصادي كوچـــك و بزرگ در كلان شهرها و مراكز استانها سبب شد فـــــارغ التحصيلان ساير مناطق با تصوريافتن مدينه فاضله راهي اين شهرها شده و با اضافه شدن به ديگر متقاضيان كار عرصه رقابت را تنگتر و فشرده تر كنند. ضمن اينكه محدودبودن تعداد فرصتهاي شغلي و وجود تعداد زياد متقاضيان كار، باعث ايجاد رقابت شديد بين آنها شده است. بنابراين، دولت بايد در واگذاري امتياز تاسيس بنگاههاي اقتصادي كوچك و بزرگ، ضمن در نظر گرفتن ساير شرايط توجه بيشتري به تعداد فارغ التحصيلان بيكار مناطق مختلف داشته باشد.

    5 - رواج نيافتن فرهنگ كارآفريني و كم بودن تعداد كارآفرينان: وجود جمعيت عظيم جوان و تحصيلكرده اما بيكار در سطح جامعه، از يك طرف به عنوان سرمايه اقتصادي و از طرف ديگر به عنوان تهديدي جدي و بالقوه در ايران مطرح است. متاسفانه علي رغم اهميت و نقش كارآفريني، بعد از پيروزي انقلاب اسلامي در ايران به علت دولتي شدن امور و مشكلات و تنگناهاي دولت، مقوله كارآفريني مورد توجه نبوده، لذا فرهنگ كارآفريني رواج چنداني نيافته و به عبارتي ناشناخته مانده است.

    از ديدگاه بسياري از صاحبنظران، كارآفريني موتور توسعه اقتصادي جامعه است (1). بنابراين، حذف موانع دولتي موجود در مقابل فعاليتهاي توليدي و اجراي سياستهاي تشويقي و حمايتي از كارآفرينان و فراگيرشدن فرهنگ كارآفريني مي تواند اين تهديدها را به فرصت تبديل كرده و به تحول اقتصاد ملي ايران منجر شود.

    از سوي ديگر، بررسي اجمالي كشورهاي صنعتي و فراصنعتي نشان مي دهد كه بخش عمده اي از برنامه هاي آموزشي دانشگاهها در اين كشورها به آموزش كارآفريني اختصاص دارد. وجود بيش از 50 دانشگاه در آمريكا، 42 دانشگاه در آلمان، 13 دانشگاه در لهستان و 8 دانشگاه در سوئد و... كه در آنها كارآفريني و مديريت واحدهاي كوچك اقتصادي تدريس مي شود حاكي از درك نقش كارآفريني و اهميتي است كه در اين كشورها براي كارآفرينان در فرايند توسعــه اقتصادي قائل مي شوند(4).

    در ايران نيز طي دو سال اخير نسبت به ايجاد مراكز كارآفريني در بيش از 15 دانشگاه اقدام شده كه به جز چند دانشگاه بقيه فعاليت چنداني نداشته اند كه اين امر حكايت از عدم توفيق دولت در فرهنگ سازي در اين زمينـه مي كند. بنابراين، براي فراگيرشدن فرهنگ كارآفريني، بايد تغييراتي در سيستم آموزشي و محتواي دروس مدارس و دانشگاهها داده شود و افرادي در راس امور قرار گيرند كه علاقه مند به ايجاد و توسعه فعاليتهاي توليدي بوده و شرايط مناسب را براي ظهور كارآفرينان فراهم سازند.

    6 - وجود مشكلات اجرايي در پياده كردن سياستها و برنامه هاي كلان اشتغال كشور: ارزيابي برنامه هاي اشتغال زايي دولتهاي گذشته در ايران نشان مي دهد علي رغم تلاش و جديت آنها در تدوين برنامه هاي بلندمدت اشتغال، اين برنامه ها مانند ساير برنامه هاي اقتصادي - اجتماعي در اجرا با مشكلات متعددي مواجه بوده است كه اين عدم موفقيت از چند بعد قابل بررسي است:
    الف - نحوه تدوين سياستها و خط مشي ها: بررسي اجمـــــــالي نحوه تصميم گيري و خط مشي گذاري در كشور، وجود ناهماهنگي و اختلاف نظر بين قانونگذار و مجري را نشان مي دهد. تمركز تصميم گيري در پايتخت و مجرب نبودن بدنه كارشناسي دولت مركزي مانع از بررسي دقيق و كالبد شكافي مسائل و توجه به واقعيتهاي محلي و منطقه اي توسط كارشناسان مي شود. لـذا بعضاً تصميمها و برنامه هايي اتخاذ و تدوين مي شوند كه باتوجه به شرايط زماني و مكاني قابل اجرا نبوده و يا اجراي آن با مشكل مواجه است.

    ب - عدم نظارت و ارزيابي در اجراي برنامه ها: فقدان نظارت يا نظارت كم بر اجراي دقيق برنامه ها شرايط را براي سوء استفاده مجريان و بنگاههاي اقتصادي فراهم آورده است. ضمن اينكه عدم اجراي ارزيابيها، نقاط ضعف خط مشي ها را به تصوير نمي كشد و قانونگذار از نتيجه تصميم هاي خود مطلع نشده و نسبت به رفع نواقص اقدامي صورت نمي گيرد و همچنـان مشكلات در اجراي برنامه ها باقي مـي مانند.

    نتيجه گيري
    باتوجه به تعدد عوامل موثر بر اشتغـال فارغ التحصيلان بايد براي حل اين معضل از كليه سازمانهاي مرتبط به منظور تهيه و اجراي يك طرح جامع و فراگير در زمينه اشتغال استفاده شود. آنچه كه در تدوين طرح فوق بايد مدنظر قرار گيرد توجه به عوامل اصلي موثر بر اشتغال فارغ التحصيلان آموزش عالي و مسئوليت دادن به سازمانهاي مرتبط با آن است.

    در اين مقاله، برخي از عوامل موثر بر اشتغال فارغ التحصيلان آموزش عالي مورد بررسي قرار گرفت. باتوجه به بررسي هاي به عمل آمده و مباحث مطروحه موارد زير به عنوان نتيجه گيري و همچنين به عنوان يك چهارچوب بنيادي براي تدوين طرح جامع اشتغال فـارغ التحصيلان آموزش عالـي ارائه مي گردد.

    - در بخش تامين اجتمـــــاعي و رفاه عمومي به نحوي برنامه ريزي شود كه افراد فقط با هدف كسب علم و دانش وارد دانشگاه شوند؛
    - ظرفيت پذيرش دانشجو براساس نياز آينده بازار كار به نيروي متخصص تعيين شود؛
    - مجوزهاي ايجاد رشته هاي تحصيلي در دانشگاه موقتي باشد و متناسب با زمان و شرايط تغيير كند؛
    - سرفصلهاي دروس دوره هاي آموزشي براساس زمينه هاي شغلي مرتبط بازبيني و تنظيم شوند؛
    - بين سرفصل دروس با شرايط احراز مشاغل مورد نظر هماهنگي و همسويي ايجاد شود؛
    - اقدامات بنيادي در خصوص تغيير در شيوه آموزش موجود انجام گيرد؛
    - جذب استادان داراي روحيه علمـــي و دانش پژوهي در اولويت قرار گيرند و از سوي ديگر، تدابيري نيز براي رفع مشكلات و تنگناهاي اقتصادي اعضاي هيات علمي اتخاذ گردد؛
    - براي ارزيابي فارغ التحصيلان، معيارهايي كه نمايانگر حداقل دانش نظري و توان عملي آنان هستند به صورت استاندارد براي هررشته تحصيلي تعريف شود؛
    - ارتباط دانشگاه با بخشهاي اجرايي تقويت گردد؛
    - در پذيرش دانشجويان، متناسب بودن شرايط دانشجو با رشته تحصيلي مدنظر قرار گيرد؛
    - بودجه بخش آموزش عالي تقويت شود و درصدي از درآمد يا سود بخشهاي مختلف جامعه كه مصرف كننده ستاده هاي نظام آموزشي هستند به دانشگاهها به منظور تامين امكانات و تجهيزات لازم اختصاص داده شود؛
    - آموزش عالي بايد سياستها و برنامه هايي را براي شناسايي و جذب افراد مستعد و نخبه و آشنايي آنها با اصول و فلسفه تعليم و تربيت و شيوه هاي نوين تدريس، شيوه هاي تحقيق و شيوه آموزش مباني علوم تدوين و اجرا كند؛
    - دانشگاهها و مراكز آموزشي در جايگاه اصلي خود قرار گيرند و حريمي براي آنها تعريف شود كه مانع از نفـوذ، سوء استفاده و بهــــــره برداري سياسي گروههاي ذي نفوذ گردد؛
    - ترويج و توسعه فرهنگ كارآفريني در دانشگاهها و تشويق كارآفرينان؛
    - فراهم آوردن تسهيلات در مناطق محروم دورافتـــــاده و بدآب و هوا به نحوي كه فـارغ التحصيلان به دنبال كاريابي در اين مناطق باشند؛
    - انجام اصلاحات در قوانين و مقررات مربوط به نحوه جذب و نگهداري نيروي كار به منظور فراهم آوردن امكان فعاليت بنگاههاي كاريابي خصوصي؛
    - استفاده از توانمنديهاي نهادهاي غيردولتي جديد مانند سازمانهاي نظام مهندسي كشاورزي، در بسترسازي براي اشتغال فارغ التحصيلان؛
    - برنامه ريزي براي ايجاد مراكز كارآفريني و حركت دولت براي فرهنگ سازي در اين زمينه؛
    - نظارت بر اجراي دقيق برنامه ها به نحوي كه از سوء استفاده مجريان و بنگاههاي اقتصادي جلوگيـري به عمل آورده و امكان اجراي سليقـه اي برنامه هاي اشتغال را از مجريان سلب كند.
    منابع و مآخذ:
    1 - احمدپور دارياني، محمود (1378)، كارآفريني، تهران شركت پرديس 57 .
    2 - عاصمي پور، محمدجواد، (1379)، بررسي نظام آمــــــوزشهاي علمي - كاربردي و تاثير آن بر بهره وري. مجموعه مقالات دومين همايش بررسي و تحليل آموزشهاي علمي كاربردي ص 55 .
    3 - مكنون، رضا، (1380)، راهبرد آموزش عالي، اشتغال و توسعه كشور، مجموعه مقالات كنگره راهبردي توسعه علمي ايران، وزارت علوم، تحقيقات و فناوري، ستاد پيشبرد علوم ايران 1400 .

    4 - نصيري قيداري، حسن، (1381) بسترسازي كارآفريني، ماهنامه بازاريابي، شماره 22، صفحه 2 .

    علي نظري كتولي : كارشناس ارشد مديريت دولتي و كارشناس امور اداري دانشگاه علوم كشاورزي و منابع طبيعي گرگان.
    دكتر رامين رحماني: استاديار دانشگاه علوم كشاورزي و منابع طبيعي گرگان.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  8. Top | #24
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض سرمايه گذاري مبتني براخلاق در كسب و كار

    سرمايه گذاري مبتني براخلاق در كسب و كار
    عباس رياحي وفا


    چكيده
    در چند دهه اخير سرمايه گذاري مبتني براصول اخلاقي به عنوان يكي از مهمترين موضوعها در عرصه كسب و كار مطرح شده است. ريشه هاي اين گرايش در جامعه و همچنين در ميان سرمايه گذاران بسيار متفاوت است. مذهب، مسايل سياسي و محيط زيست به عنوان مهمترين ريشه هاي اين گرايش به شمار مي آيند. هم اكنون، بيش از پنجاه موسسه فعال در زمينه سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق وجود دارد كه اصول آن را تشريح مي كنند، به راهنمايي و مشاوره با افراد در زمينه سرمايه گذاري در موسسات و شركتها مي پردازند و از طرف ديگر، اقداماتي نظارتي را انجام مي دهند. سرمايه گذاري اخلاقي بيش از آنكه يك علم باشد، يك هنر است و متكي بر خودآگاهي و تلقي فرد از اخلاق و به ويژه اصول ثابت و قابل فهم آن براي همگان است.

    باتوجه به ويژگيهاي جالب توجه رويكرد سرمايه گذاري اخلاقي، متاسفانه تاكنون در كشورمان ادبيات مشخصي در اين زمينه شكل نگرفته است.
    باتوجه به افزايش مشاركت مردم در امور مختلف كسب و كار، ارايه الگويي براي تبيين اصول اخلاقي و ارزيابي براساس آن بسيار ضروري است. در اين زمينه مي توان به منابعي همچون: متون مذهبي، عرف و اصول علمي و فني و استانداردهاي مربوطه استناد كرد. به نظر مي رسد كه دين اسلام باانبوه توصيه هاي عملي در زمينه رعايت اصول اخلاقي در بين ديگر اديان از جايگاه ممتازي برخوردار است و از اين نظر، مسلمانان داراي پشتوانه اي قوي هستند و اين موضوع حتي در برگيرنده بسياري از توصيه ها و الزاماتي است كه تحت عنوان سرمايه گذاري اجتماعي مطرح شده است.

    مقدمه
    دلزدگي بشريت از ديدگاههاي مطلق فناورانه به موضوعهاي مختلف زندگي و ضرورت تلطيف زندگي در جوامع پيشرفته كنوني از عوامل گرايش با سرمايه گذاري اخلاقي به شمار مي رود. مي توان لجام گسيختگي و مخاطرات بالقوه و بالفعل موجود در جوامع صنعتي و آن دسته از جوامع سنتي كه دچار تغيير هويت شده اند را عامل ايجاد اين گرايش به شمار آورد سمت و سوي فعالان مذهبي در تحريم نوشابه هاي الكلي، مخالفت با سقط جنين و آزمايش دارو بر روي حيوانات آزمايشگاهي از دهه 70 به حساسيت بيشتر پيروان در سرمايه گذاري و پشتيباني مالي از شركتهاي مربوط منجر شد. همچنين، مخالفت مردم آمريكا با جنگ ويتنام را مي توان به عنوان يكي از خاستگاههاي اساسي در گرايش مردم به عدم سرمايه گذاري در صنايع مخرب و غيرانساني برشمرد. از طرف ديگر، در دو دهه گذشته به اين سو، فعاليتهاي طرفداران محيط زيست و به ويژه سبزها در مبارزه با محصولات مخرب محيط زيست و از جمله د.د.ت افق جديدي را در عرصه سرمايه گذاري گشوده است.

    در كشور ما به لحاظ بهره مندي از فرهنگ اسلامي و همچنين، آموزه هاي فرهنگ سنتي و اسلامي اخلاق و رعايت اصول اخلاقي همواره از جايگاه ارزنده اي در زندگي و كسب و كار مردم برخوردار بوده است. از يك طرف، خداوند در قرآن كريم، هدف از رسالت پيامبر را تبيين و تشريح مكارم اخلاقي بر مي شمرد و از طرف ديگر، آيين ايرانيان همواره بر محور اخلاق و رعايت اصول آن استوار بوده است.

    رعايت اصول اخلاقي در كسب و كار نيز در فرهنگ سنتي و اسلاميمان مورد توجه زيادي قرار گرفته است. بسياري از بزرگان و پيشوايان دين اسلام در كسب و كار فعاليت داشتند و سيره و انبوه احاديث و روايات و تاكيدات مربوط به رعايت اصول اخلاقي در معامله و كسب و كار از اين بزرگان خود مويد اين مطلب است. ايران به عنوان كشوري واقع در چهارراه تمدن جهاني، نقش موثري در تاريخ كسب و كار داشته است و به ويژه پس از اسلام، ايرانيان از طريق فعاليتهاي تجاري خود و رعايت انصاف و ديگر موازين اخلاقي مورد تاكيد اسلام نقش مهمي در ترويج آن در شرق دور داشته اند.

    بااين حال، در دوره معاصر، رويكردها و الزامات اجرايي، نظام مند و طبقه بندي شده رعايت اصول اخلاقي در كسب و كار از مغرب زمين نشات گرفته است و مي توان اشتراكات زيادي را بين آنها و اصول و دستورات اسلامي پيدا كرد. استفاده از تجارب سازمانهاي فعال در اين زمينه و جستجو براي ارايه الگويي مناسب و منطبق با ويژگيهاي فرهنگي كشورمان در اين زمينه بسيار مطلوب به نظر مي رسد.

    از اقدامات جالب توجهي كه كشورمان در سالهاي اخير انجام داده است، پيشنهاد براي اعطاي جايزه بين المللي اخلاق در علم ابن سينا است كه مورد استقبال جهاني قرار گرفت و از دو سال گذشته هرساله به كساني اعــطا مي شود كه در زمينه علمي شرايط لازم را احراز كنند. رويكرد اخلاقي در كسب وكار نيز مــــي تواند داراي چنين ويژگيهايي باشد. در اينجا، ضمن اشاره به تاريخچه، اهم اهداف و الزامات اين رويكرد، گشودن بابي جديد در اين زمينه و ويژگيهاي آن توصيه شده است.

    مروري بر تاريخچه سرمايه گذاري اخلاقي

    سرمايه گذاران مذهبي طي سالهاي متمادي به ارايه چــــــارچوبهايي اخلاقي براي سرمايه گذاري و فعاليت در عرصه كسب و كار پرداخته اند. به طور ويژه و به شيوه كلاسيك و رسمي، از سال 1926 در ايالات متحده امريكا و از سال 1948 در بريتانيا به اين موضوع توجه شده است. در دهه 1920، رهبران مذهبي در شمال امريكا تصميم به سرمايه گذاري در بازار سهام گرفتند. پيش از اين، چنين سرمايه گذاري نوعي قمار تلقي مي شد(4).

    به عنوان مثال، هنگامي كه انجمن مذهبي كويكرها(QUAKERS) عبارت سرمايه گذاري پاسخگو را مورد استفاده قرار داد، به ويژه در زمينه احتراز از سرمايه گذاري در كارخانجات اسلحه سازي يا امور مربوط به آن اصرار داشت. با گذشت زمان، وقتي كه حملات بر ضد رژيم آپارتايد در افريقاي جنوبي شدت يافت، اين نگراني در ميان افراد انجمن ايجاد شد كه تشكل آنها نبايد به هيچ وجه از رژيم موجود حمايت و بايد براي آگاهي عموم در اين زمينه تلاش كند.

    در اواخر دهـــــه 1960 در بريتانيا، سرمايه گذاري اخلاقي وارد مرحله اي جدي شد و گروههايي به كنكاش در زمينه گسترش اين امر به تكاپو افتادند.

    چنين پديده اي نيز در حدود سال 1970 در ايالات متحـده امريكا اتفاق افتاد و اولين سرمايه گذاري، سرمايه گذاري پاكس (PAX) بود كه در سال 1971 تاسيس شد(4).

    در ســــــال 1988 در بريتانيا براي سرمايه گذاري در زمينه ابزارهاي الكترونيك قابل استفاده در جنگها مباحثي مطرح شد، به طوري كه در نتيجه آن در سالهاي بعد و به ويژه در سال 1997 كميته مركزي سرمايه گذاري متعلق به كليسااصولي را براي سرمايه گذاري وضع كرد(10). براساس اين اصول، تنها سرمايه گذاري در آن دسته از شركتهاي سازنده وسايل دفاعي، اخلاقي محسوب مي شود كه نيازهاي وزارت دفاع را تامين كنند و از فروش آن به گروهها و كشورهاي متخاصم دوري جويند.

    وضعيت حقوقي و اجرايي سرمايه گذاري اخلاقي
    هم اكنون، بيش از پنجاه موسسه فعال در زمينه سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق وجود دارد كه اصول آن را تشريح مي كنند، به راهنمايي افراد در زمينه سرمايه گذاري در موسسات و شركتها مي پردازند و اقدامات نظارتي را انجام مي دهند.

    سرمايه گذاري اخلاقي بيش از آنكه يك علم باشد، يك هنر است و متكي بر خودآگاهي و تلقي فرد از اخلاق و به ويژه اصول ثابت و قابل فهم آن براي همــگان است. بااين حال، مي توان در قالب گروهي از سرمايه گذاران يا شركتهاي سرمايه گذاري متعهد به اصول اخلاقي، مرامنامه اي را تنظيم كرد يا در صورت امكان براي كسب اطمينان بيشتر، از خدمات مشاوره اي موسسات فعال در اين زمينه سود جست.

    با شكل گيري گرايشهاي رو به رشد سرمايه گذاري اخلاقي در بين مردم جوامع صنعتي، به تدريج دولتها نيز در ادبيات سياستگذاري و برنامه ريزي خويش به اين موضوع واكنش نشان دادند. اما تعبير دولتها از آن، بيشتر نشات گرفته از گفتمان مردمسالاري بود، به طوري كه امروزه در تدوين مقررات و طرح استانداردها از آن به عنوان سرمايه گذاري پاسخگو در برابر مردم ياد مي شود. اين رويكرد در دولت بريتانيا از سال 1995 شروع شد و به تدريج در ساير كشورها گسترش يافت. كشورهايي مانند استراليا، نيوزيلند، كانادا و افريقاي جنوبي از ديگر كشورهاي پيشرو در اين زمينه به شمار مي آيند. در بند 35 مربوط به مقررات فعاليتهاي حقوقي سال 1995 الزامي حقوقي براي سرمايه گذاران مبني بر ارايه بيانيه اي در مورد رعايت اصول اخلاقي ايجاد مي كند. بيانيه در برگيرنده انواع سرمايه گذاري و توازن بين سرمايه گذاريها، مخاطرات، عواقب و نحوه تحقق آن است. اين مقررات جديد سرمايه گذاران را ملزم مي كند تا دو اصل زير را در بيانيه مدنظر داشته باشند(1):

    گستره اي كه در آن ملاحظات اجتماعي، زيست محيطي يا اخلاقي شركت در زمينه استخدام، استمرار و تحقق سرمايه گذاري مورد توجه قرار مي گيرد؛ خط مشي سياسي مبني بر استفاده از رويكردها و سياستهاي صحيح در سرمــــــايه گذاري.

    موارد مزبور را نبايد از جنبه نمايشي نگريست، بلكه در اينجا بايد به اين نكته اشاره كرد كه سرمايه گذاريها فقط براساس اصول سرمايه گذاري پاسخگو در برابر اجتماع نيست. قوانين نوين، سرمايه گذاران را وادار به مدنظر قراردادن ملاحظات اجتماعي و زيست محيطي در فعاليتها و سياستهاي مربوط مي كند. ذكر اين موضوع ضروري است كه مقررات مزبور براي مورد ملاحظه قراردادن و صراحت در انجام امور است نه اجبار واضطرار. در هر صورت، بايد به اين موضوع توجه كرد كه ممكن است مفاد مزبور موجب ازدياد تعداد سرمايه گذاراني شود كه پاسخگويي در برابر اجتماع را از مهمترين راهبردهاي خود تلقي كنند (اسپاركس،2000).

    باوجود چنين گرايشهايي در سطح دولت و اجتماع، تاكنون تعريف قابل توجهي براي سرمايه گذاري پاسخگو در برابر اجتماع يا سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق ارايه نشده است. در مقررات و الزامات دولتي نيز هيچ اشاره اي به مصداقها نشده است. راسل اسپاركس (2001) عبارت سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق را قديمي تر از سرمايه گذاري پاسخگو در برابر اجتماع» مي داند(1). به طور ماهوي در سرمايه گذاري اخلاقي بر اجتناب از برخي فعاليتهاي مشخص تاكيد مي شود.

    سرمايه گذاري اجتماعي
    در امريكا از اصطلاح ديگري با عنوان سرمايه گذاري اجتمـاعي استفـاده مي شود كه نزديك به اصطلاحات بالا است. سرمايــــــه گذاري اجتماعـي به دو بخش تقسيم مي شود: سرمايه گذاري مبتني بر اصول اخلاقـي و سرمايه گذاري براي اجتمـاع. ســرمايه گذاري براي اجتماع در زماني اتفاق مي افتد كه يك برگشت غيرطبيعي به طور ارادي براي توسعه اجتماع يا ديگر مقــاصد دنبال مي شود (7). اين امر بيشتر مبتني بر يك الگوي بانكي است تا سرمايه گذاري منصفانه ودر واقع در برخي موارد باعنوان بانكداري اخلاقي خوانده مي شود. الگوي بانكداري براي توسعه چنين هدفي مناسب است، به طوري كه از اين طريق، پس اندازكنندگان از سود سرمايه خويش استفاده مي كنند. در برخي موارد در بريتانيا علايق مشتركي در زمينه سرمايه گذاري در فعاليتهاي كسب و كار مشاهده مي شود.از اين منظر مي توان به بانك تريدوس اشاره كرد كه به سرمايه گذاري در زمينه طرحهاي اجتماعي مي پردازد.

    مك كينزي (1998) بـــر تفكيك بين سرمايه گذاري اجتماعي مبتني بر بازار كه هدف خود را افزايش سود ناشي از فـــروش و سرمايه گذاري اجتماعي مبتني بر تعمق و سنجش دقيق كه ديدگاههاي بنيادين اخلاق را در نظر مي گيرد، تاكيد مي كند. سرمايه گذاري اجتماعي مبتني بر بازار به محصولات نهايي خود توجه دارد، در حالي كه سرمايه گذاري اجتماعي مبتني بر تعمق به آسيبهاي اوليه مربوط به مواد و ملزومات اوليه و همچنين، خروجي نهايي توجه مـي كند. بااين حال، مورد اخير با توجه به ديدگاههاي مشتريانــش به كسب و كـار مـــي پردازد و نمـي توان آن را اخلاقي تلقـي كرد.

    از اين رو، به دو دليل نيازي به تفكيك صريح سرمايه گذاري اجتماعي از نوع اخلاقي آن نيست. به طور كلي سرمايه گذاري اخلاقي به عنـوان يك فعاليت مبتنـي برانصاف است، بـه طوري كه يكي از اهداف محوري آن استفاده از قدرت و نفوذ ذينفعان براي ايجاد تاثير مثبت در رفتار شركت است. به عبارت ديگر، سرمايه گذاري اجتماعي الزاماً يك فعاليت مبتني بر استقراض است. دوم آنكه، ماهيت سرمايه گذاري اجتماعي آن است كه افراد پذيراي برگشت مالي پايين مربوط به آن هستنـد و از اين طريق به يكديگر كمـك مـــي كنند. اين موضوع به طـور قطعي در سرمايه گذاري اخلاقي مطرح نيست.

    سرمايه گذاري سبز
    بايد بين سرمايه گذاري در زمينه فعاليتهاي زيست محيطي مبتني بر حداكثركردن سود در مقايسه با تشويق براي توسعه پايدار كه در اصطلاح سبز ناميده مي شود، تفاوت قايل شد. سرمايه گذاري سبز يا زيست محيطي به سرمايه گذاري در زمينه ارايه كالاها، خدمات و فرايندهايي اطلاق مي شود كه در نتيجه آن به محيط زيست كمك مي شود يا الزامات آن در نظر گرفته مي شود(2). اين نوع سرمايه گذاري ضرورتاً اخلاقي نيست. به عنوان مثال، ممكن است براساس چنين رويكردي، تشخيص داده شود كه ساخت كارخانه توليد مشروبات الكلي به دليل ايجاد اشتغال در مناطق حساس زيست محيطي و توليد درآمد براي فقرا يا شكارچيان حيوانات و قاچاقچيان چوبهاي جنگلي جايز است. به جز دوره اي كوتاه در اوايل دهه 1990، يعني زماني كه سرمايه گذاري سبز در اثر حمايت طرفداران محيط زيست رونق زيادي يافت، محبوبيت آن دوام چنداني نيافت. عملكرد مالي چندان خوب نبود سرمـــــــايه گذاران به دنبال اهداف اجتماعي و بوم شناختـي بودند. براين اساس، بسياري از سرمايه گذاريهاي سبز خود را با معيارهاي اجتماعي منطبق كردند (5). در همين زمان، بسياري از سرمايه گذاران پاسخگو در برابر اجتماع موجود، اهداف خود را به معيارهاي قديمي تر همچون اجتناب از: آبجوسازي، دخانيات و تسليحات معطوف كردند. اين معيارها از ديدگاههاي مذهبي به عاريت گرفته شده بود.

    تفكيك صريح تر معاني
    اولين كتاب در زمينه سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق در بريتانيا توسط خانم وارد (1984) نوشته شد. همچون بسياري از مفسران، وي توجه ناچيـزي به تحليل اصطلاح كرد و آن را به طور عملگرايانه چنين تعريف كرد:

    مجموعه اصول و تعاريفي كه به درستي در مقابل اجتماع پاسخگو است و هيچ گاه تغيير نخواهد كرد. برخي از مردم احساسي قوي در مورد دخانيات دارند، برخي از آنها در مورد تسليحات چنين هستند و برخي ديگر در مورد ايجاد اشتغال در شهرها چنين فكر مي كنند. عامل مشترك همه اين موارد آن است كه آنان فكر مي كنند كه نبايد به سادگي پول خود را در اختيار ديگران بگذارند و خود در گوشه اي بنشينند». در كتاب مشابهي در آمريكا كه در همين تاريخ توسط دوميني و كايندر (1984) نوشته شد، با تاكيد بر جنبه عملي موضوع، اشاره شده است: سرمايه گذاري اخلاقي اين احساس را به همراه دارد كه سرمايه گذاريهاي ما به عنوان دغدغه هاي دروني ما به شمـــار مي آيد و سه رويكرد زير در اين زمينه وجود دارد: احترازي، مثبت و فعال، در سال 1990 گرايگ اسميت از سرمايه گذاري اخلاقي به صورت زير ياد كرد:

    همانند رفتار خريد اخلاقي، سرمايه گذاران اخلاقي مي توانند با فروش يكباره يا نگهداري سرمايه براي ايجاد تغيير در برخي شركتها فشار وارد كنند.
    كوپر و شلگلميلچ (1993) نيز به فقدان اجماع در زمينه معني اصطلاح سرمايه گذاري اخلاقي و پژوهشهاي ناچيز در موضوع مزبور اشاره كرده اند. آنها تعريف بوتون را به عنوان يك فرضيه كاري پذيرفته اند: پولت را در جايي سرمايه گذاري كن كه داراي برگشت مالي مناسبي براي تو باشد، اما از مواردي از كسب و كار كه مورد تاييد نيست همچون: نظاميگري، دخانيات، الكل، آپارتايد و تجاوز به حقوق انساني دوري كن (بوتون، 1988).
    كاتون (1994) تعريفي دقيقتر ارايه كرده است. وي مي گويد كه مي توان سرمايه گذاري اخلاقي را به عنوان عملي اخلاقي و معياري اجتماعي در چارچوبهاي سرمايه گذاري تلقي كرد كه تمامـــي بخشهاي سازمــان را در بر مي گيرد. وي اين موضوع را با تعاريف استاندارد تصميمات كه تنها بر برگشت سرمايه تاكيد مي ورزند، مقايسه مي كند. با مترادف دانستن اصطلاحات سرمايه گذاري مبتني بر اصول اخلاقي و سرمايه گذاري اخلاقي، وي بدين نكته اشاره مي كند كه سرمايه گذاران اخلاقي نه تنها به ميزان برگشت مالي در آينده و مخاطرات مربوط به آن توجه مي كنند، بلكه به منابع آن - ماهيت كالاها و خدمات شركت، جايگاه كسب و كار و روشهاي دستيابي به محصول - نيز توجه دارند.

    تعـريف كاتون از اصطلاحات مزبور فلسفي تر از ديگران است. در اين ديدگاه با ديد واقع بينانه اي به تضاد موجود بين هدف اساسي سرمايه گذاري كه كسب سود است و اخلاق اشاره شده است. همچنين اين موضوع قابل توجه است كه اصول اخلاقي از منويات فردي سرچشمه مي گيـــرد، در حالي كه سود و برنامه ريزي براي آن يك امر سازماني است و حيطه گسترده تري را در بر مي گيرد. در اينجا است كه اسكروتون (1996) اخلاقي بودن هر ادعاي سرمايــه گذاري مبتني بر اخلاق را مــردود مي شمارد.

    اسپاركس براي حل اين مشكل بر تفكيك صريح تر سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق و سرمايه گذاري پاسخگو در برابر اجتماع تاكيد مي ورزد. از نظر وي، سرمايه گذاري اخلاقي را بايد به فعاليتهايي نسبت داد كه سردمداران آن مجامع مذهبي يا خيريه هستند و از طرف ديگر براي سازمانهاي ســـــودجو، اصطلاح سرمايه گذاري پاسخگو در برابــر اجتماع زيبنده تر است(1).

    سرمايه گذاري اخلاقي در عمل
    براساس يافته هاي موسسه ايريس، در سالهاي اخير وضعيت سرمايه گذاري مبتني بر اصول اخلاقي در دو حوزه زير بهبود يافته است:
    مــــــديران موسسات توليدي و سرمايه گذاري به بار اخلاقي محصولات توجه مي كنند و از طرف ديگر، سرمايه گذاران به موشكافي و باتوجه به معيارهاي اخلاقي به سرمايه گذاري مي پردازند. اين رغبت دوطرفه به ايجاد اصول و فرهنگي جديد در عرصه كسب وكار و سرمايه گذاري منجر شده است. به عنوان مثال، در اوايل دهه 1960 فقط به ميزان 30 درصد از سهام بورس لندن در اختيار سرمايه گذاران رسمي بود، اما امروزه اين بخش 80 درصد سهام را در اختيار دارد. بدين ترتيب، بسياري از مردم در قالب مـــوسسات شناسنامه دار به سرمايه گذاري در بازار دست مي زنند. در اصول اخلاقي حاكم بـــــر سرمايه گذاريهاي مذكور به سه رويكرد اساسي توجه شده است(8). اولين رويكرد، رويكرد اجتناب است كه در آن از سرمايه گذاري و فعاليت در زمينه هاي مخربي همچون: تسليحات، نوشابه هاي الكلي، فعاليتهاي مخرب زيست محيطي، قمار، فعاليتهاي منافي عفت احتراز مي شود. در رويكرد دوم كه رويكرد مثبت ناميده مي شود، افراد به سرمـــايه گذاري در اموري مي پردازند كه به توسعه رفتارهاي اخلاقي، بهبود وضعيت معيشتي فقرا، بهبود وضعيت محيط زيست و حل مشكلات مربوط به جوامع منجر خواهد شد. سومين رويكرد، تعاملي است كه در آن، سرمايه گذاران با تبادل نظر با مديران شركتها به توافق در زمينــه موضوعهاي سرمايه گذاري مي پردازند. اين رويكرد داراي ويژگي عدم جانبداري كامل يا تحريم قطعي است و در عمل از شفافيت بيشتري برخوردار است.

    به طور كلي، موسسه ايريس، پنج نوع سرمايه گذاري اخلاقي زير را تاكنون در عرصه عمل تشخيص داده است:

    اعطاي اعانه : سازمانهايي كه مايل به اعطاي اعانه مستقيم به نيازمندان هستند؛

    خسارات زيست محيطي: سازمانهايي كه كمترين تخريب را از طريق فعاليتهاي خود به محيط زيست تحميل مي كنند؛
    پاسخگويي : سازمانهايي كه در راستاي پاسخگويي بيشتر نسبت به عملكرد زيست محيطي واجتماعي خود رفتار مي كنند؛
    توازن اخلاقي : سازمانهايي كه براساس برقراري توازن بين معيارهايي مشخص رفتار مي كنند؛
    مديريت زيست محيطي : سازمانهايي كه در زمينه فعاليتهاي زيست محيطي فعاليتهاي قابل توجهي را ارايه مي دهند.
    براي ارزيابي فعاليتهـــاي مربوط به سرمايه گذاري اخلاقي و زيست محيطي مــــي توان از معيارهاي زير استفاده كرد:
    معيارهاي اخلاقي كدامند و ميزان اهميت و اولويت آنها چگونه است؟ اين معيارها در موارد مختلف سرمايه گذاري متفاوت است.
    وضعيت زيست محيطي - الزامات زيست محيطي و ميزان ضمانت اجرايي آن چگونه است؟
    سابقه سرمايه گذاران - آيا آنان تاكنون داراي مديريت مالي مقبولي بوده اند؟
    گستره جغرافيايي سرمايه گذاري چگونه است؟
    آيا اقدامات و تمهيدات كافي براي نظارت سرمايه گذاري در نظر گرفته شده است؟
    آيـــا نظارتها از طرف افراد داخلي صورت مي گيرد يا از طرف افراد مستقل خارجي انجام مي شود؟
    آيا سرمايه گذاري و اقدامات نظارتي مشتمل بر هر دو مورد پس اندازهاي مجموع و روزمره است؟
    فارغ از نوع تعابير و رويكردهاي فلسفي برخورد با سرمايه گذاري مبتني بر اخلاق در كسب و كار، برخي از زمينه ها همچون بهداشت و ايمني از قابليت بالايي براي جلب نظر مردم به ويژه در كشورهاي در حال توسعه برخوردار بوده است. براساس گزارش سازمان بهداشت جهاني در آوريل سال 2002، گرايش مردم به اين حوزه فراتر از هر زمينه ديگري بوده است و اميد است بتوان از اين طريق تا سال 2010 سالانه حدود هشت ميليون نفر را در كشورهاي مزبور از خطر مرگ حتمي نجات داد. براساس اين گزارش، اغلب سرمــــــــايه گذاريها در ارتبـــــاط با برنامه هاي مربوط به مهار بيماريهاي واگيردار و بهبود وضعيت تغذيه بوده است. در حالي كه بيش از نود درصد پژوهشهاي پزشكي در زمينه مشكلات مربوط به كمتر از ده درصد جمعيت دنيا انجام مي شود، سرمايه گذاري در اين زمينه در كشورهاي با درآمد پايين تر از مقبوليت اخلاقي بالايي برخوردار است(12).

    اطلاع رساني در زمينه ميزان اخلاقي بودن فعاليتهـاي شركتها تاثيـر قابل توجهـــي در شكل گيري گرايش مردم داشته است. هم اكنون موسسات دولتي وغيردولتي بسياري در كشورهاي صنعتي با تاكيد بر ارزش محوري و سعادت آفريني فعاليتهاي اقتصادي، استانداردهايي را براي رفتار سازمانها و عمومي كردن بهترين اعمال اخلاقي در اين زمينه ارايه مي كنند.

    براساس گزارش موسسه آتيف (AUTIF) ميزان سرمايه گذاري در بنگاههاي متكي بر اصول اخلاقي در خلال سالهاي 1991 تا 2001 بيش از ده برابر شده است. يكي از مهمترين دلايل اين امر را مي توان افزايش شركتهايي دانست كه تامين منافع اجتماعي را سرلوحه برنامه هاي خود قرار داده اند (10).

    سياستگـــــذاري شفاف موسسات سرمايه گذاري متكي بر اصول اخلاقي و توجه آنان به مقولات اشاره شده در بيانيه ماموريت و رسالت خويش از اهميت ويژه اي برخوردار است. براساس برآوردي كه در بريتانيا صورت گرفته است، حداقل 57 درصد از موسسات مزبور تنها به ذكر سياستهاي خـــويش اكتفا مي كنند و در عمل از آن بهره نمي گيرند (ويليام باو، 2003). براين اساس، تنها 35 درصد از موسسات سرمايه گذاري مزبور به نظرات و تحليلهاي سهامداران توجه مي كنند. يافته هاي پژوهشي نشان مي دهد كه بسياري از موسسات خيريه و بااهداف نيكوكارانه به دليل تــــرس بي اساس از سود كم، از سياستهاي اصولي و شفافي پيروي نمي كنند (3).

    يكي از عوامل تاثيرگذار در عدول از اصول اخلاقي در كسب و كارهاي متكي بر اخلاق ملاحظات و سياستهاي مقطعي مديران است كه در تصميمات خود رفته رفته دچار تزلزل و انحطاط مي شوند.

    نتيجه گيري
    آنچه در ابتدا مي توان به سهولت نتيجـــــه گيري كرد، آن اسـت كه سـرمايـــه گذاري مبتني بر اخلاق رفته رفته به الـــزامي براي افراد و سازمانها در عرصه كسب و كــــار در حال مطرح شدن است و مي تواند محيط سازمانها را از نگرشهاي مطلق فني به سمت انساني تر كردن و قابل پذيرش اخلاقي كردن سوق دهد. به طور كلي مي توان گفت كه سياستها و ديدگاههاي سرمايه گذاران و سازمانها براساس اصول اخلاقي، زيست محيطي و اجتماعي مورد ارزيابي عموم يا نهادهاي شناخته شـــــده در اين زمينه قرار مي گيرند. در اين زمينه، برخي خود را محدود به احتراز از برخي سرمايه گذاريهاي مخرب مي كنند و برخي ديگر، گــــــرايش به سرمايه گذاري در زمينه هاي سودمند مي كنند. براين اساس، معيارهايي براي ارزيابي وضع شده است كه بهبود مستمر عملكرد اخلاقي را مورد توجه قرار داده است. آنچه در اين زمينه از اهميت ويژه اي برخوردار است، اولاً تجارب مفيدي است كه در برخي از كشورها حاصل شده است و ثانياً نوع نگرش و نگاه ويژه اي است كه بستگي به فرهنگ، اصول و هنجارهاي جامعـه اي دارد كه كسب و كار در آن جريان مي يابد.

    مي توان نسبت به اين امر اميدوار بود كه بين كسب و كار و فطرت اخلاق مدار انسانها آشتي برقرار گردد. در حال حاضر كه بسياري از سازمانهاي دنيا و از جمله سازمانهاي كشورمان به دنبال استقرار اصول و فلسفه مديريت كيفيت فراگير هستند، اين موضوع به طور ويژه قابل تلفيق با آن اصول است؛ زيرا به نوعي بر اهميت مشتريان و رفع تزاحمات فردي و اجتماعي ناشي از مصرف كالاها و خدمات تاكيـــــد مي ورزد. وجود سازوكاري مطمئن و موثق در اين زمينه، خيال مشتريان كسب و كارها را از نبود آسيبهاي مادي و معنوي آسوده خواهد كرد.

    باتوجه به ويژگيهاي جالب توجه رويكرد سرمايه گذاري اخلاقي، متاسفانه تاكنون در كشورمان ادبيات مديريتي مشخصي در اين زمينه شكل نگرفته است. البته در زمينه اخلاق فردي و به ويژه اخلاق مديران در سازمانها فعاليتهاي علمي و پژوهشي زيادي صورت گرفته است، اما اين امر به الزاماتي براي ارزيابي سازمانها و گرايشهاي آنها منجر نشده است. باتوجه به افزايش مشاركت مردم در امور مختلف زنجيره هاي كسب و كار، ارايه الگويي براي تبيين اصول اخلاقي و ارزيابي براساس آن بسيار ضروري است. در اين زمينه مي توان به منابعي همچون: متون مذهبي، عرف و اصول علمي و فني و استانداردهاي مربوطه استناد كرد. تجربياتي كه در كشورهاي غربي و به ويژه از منظر ديني حاصل شده است، به دليل قرابت آيين مسيحيت بااسلام قابل استناد و بهره گيري است. البته، مي توان از طريق تعمق و يادگيري در اين عرصه به ارايه الگوهاي مستقل و منحصر به فرد اقدام كرد.

    در شكل شماره يك، اهم مواردي كه با سرمايه گذاري و اصول آن در تعامل قرار دارد و در تعيين آن ايفاي نقش مي كند، مشخص شده است.


    پارسیان (شاپرزفا)
    هم اكنون درباره رويكردها و گرايشهاي عمده مطرح شده در زمينه رعايت اصول اخلاقي در كسب و كار، مي توان به برخورداري دو رويكرد ديني و سرمايه گذاري سبز از جايگاهي ارزنده و قابل توجه اشاره كرد. بــــه نظر مي رسد كه دين اسلام با انبوه توصيه هاي عملي در زمينه رعايت اصول اخلاقي در بين ديگر اديان از جايگاه ممتازي برخوردار است و از اين نظر، مسلمانان داراي پشتوانه اي قوي هستند. در اسلام بر مسئوليت تك تك افراد اجتماع در قبال يكديگر تاكيد شده و همگان مسئول و در عين حال پاسخگو قلمداد شده اند كه اين موضوع در برگيرنده بسياري از توصيه ها و الزاماتي است كه تحت عنوان سرمايه گذاري اجتماعي مطرح شده است. اسلام بر اخلاق از دريچه مسئـــوليت تك تك افراد جامعه و تعامل آنان با يكديگـــــر مي نگرد و در شرايط كنوني كه در سازمانها به نيروي انساني به عنوان مهمترين عامل موفقيت سازمان نگريسته مي شود، ترويـج اين اصول و بهــــره گيري از آنها در ارزيابي سلامت سازمانها امكان پذير است.

    هم اكنون در شرايطي قرار داريم كه رفته رفته فناوري در كشور در حال نهادينه شدن است و طبيعي است كه عدم توجه به معيارهاي اخلاقي و تاكيد مطلق بر فناوري و دستاوردهاي رفاهي و اقتصادي مربوط به آن، مردم كشورمان را دچار نوعي از خود بيگانگي و فاصله گرفتن از فرهنگ اخلاق مدار ملي و مذهبي مان خواهد كرد. ارايه دركي درست از ويژگيهاي كسب و كار و آگاهي دادن مردم از نتايج رويكردهاي غيراخلاقي برخي كسب و كارها يا تبعات فعاليتهاي آنها، رسالتي است كه بر دوش تك تك صاحبنظران و به ويژه زعماي ديني است.

    از طرف ديگر، رشد فزاينده صنايع آلوده كننده و مخرب محيط زيست، انديشيدن راهكارهاي عملي را براي رفع مزاحمتهاي ناشي از كسب و كار مبتني بر فناوري نوين ضروري كرده است. اين در حالي است كه دين اسلام، توصيه هاي قابل توجهي را به مسلمانان درباره حفاظت از محيط زيست كرده است و آنان را به حفاظت و پاسداشت از آن دعوت كرده است. اصول مورد تاكيد اسلام در زمينه كسب و كار، علاوه بر برخورداري از جنبه عقلاني از جنبه شهودي نيز قابل توجه است واينجاست كه از جامعيت بيشتري نسبت به اصول غربي برخوردار است. از نمونه هاي اين امر مي توان به توصيه هاي اسلام در زمينه اقتصاد بدون ربا اشاره كرد كه در سالهاي اخير، حتي بسياري از كشورهاي غربي نيز استقبال زيادي از آن كرده اند و منافع و اثرات مثبت اقتصادي قابل توجهي را در بر داشته است (14 و15).

    در تهيه منشور اخلاقي براي كسب و كار در كشورمان مي توان به هردو مورد مذكور استناد كرد و از نظرات و اصول كارشناسي مربوط به آنها بهره جست. حتي مي توان اين موضوع را در ارزيابي تعالي و ميزان توسعه يافتگي سازمانها مورد توجه قرار داد و به ويژه با ديدگاههاي مديريت كيفيت فراگير در زمينه توجه به مشتريان و نيروي انساني و رعايت الزامات مربوط به آنان تلفيق كرد. كنكاش در اين زمينه و ارايه الگويي عملي براي اين امر، مباحث ويژه اي را مي طلبد و بهتر است از طريق فراخوان يا برگزاري نشستهاي ويژه بدان پرداخت.

    منابع:
    1 - RUSSEL SPARKES, ETHICAL INVESTMENT”: WHOSE ETHICS,WHICH INVESTMENT?, BUSINESS ETHICS: A EUROPEAN REVIEW, VOL. 10, No 3, JULY 2001.

    2 - ANAND P. AND COWTON C. 1993, “THE ETHICAL INVESTOR: EXPLORING DIMENSIONS OF INVESTMENT BEHAVIOUR”. JOURNAL OF ECONOMIC PSYCHOLOGY, 14.

    WILLIAM BAUE, DO UK CHARITIES’ INVESTMENTS REFLECT THEIR MISSION STATEMENTS?, SRI WORLD GROUP, MAY 2003.

    4 - MONEYEXTRA GUIDES - ETHICAL INVESTMENTS, JULY 2004.

    5 - AMY DOMINI, THE FUTURE OF SRI, GREENMONEY JOURNAL, JUNE/JULY 2002 ISSUE.

    6 - MARK WATMORE & LEANNE BRADLEY. THE ROTHSCHILD REPORT, ETHICAL INVESTING A STUDY INTO CURRENT PERCEPTIONS, SEPTEMBER 2001.

    7 - DENI GREENE CONSULTING SERVICES, SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT IN AUSTRALIA - 2001 BENCHMARKING, SURVEY CONDUCTED FOR THE ETHICAL INVESTMENT ASSOCIATION, SEPTEMBER 2001-http://www.eia. Org,au/.
    8 - SIMON WEBLEY, THE GROWTH OF ETHICAL INVESTMENT, INSTITUTE OF BUSINESS ETHICS, DECEMBER 2001.
    9 - AUSTIN PRYOR, THE CRUCIAL ROLE OF DIVERSIFICATION IN REDUCING RISK, SOUND MIND INVESTING HOME PAGE, AUGUST 2003.
    10 - MARTIN SPRING, THE GROWING IMPORTANCE OF “ETHICS” IN INVESTMENT SELECTION, MONEYWEB, AUGUST 2003.
    11 - WM COMPANY (GREWE TOLL, EDINBURGH, Eh4 2PLY), IS THERE A COST TO ETHICAL INVESTING? 1999.
    12 - NEWS RELEASE - GENOME CANADA SEPTEMBER 27, 2002.
    13 - SARAH HALL, CHARITIES URGED TO MODERNISE TECHNIQUES, POLITICAL CORRESPONDENT MONDAY APRIL 28, 2003.
    14 - ISLAMISK EKONOMI, JAN SAMUELSSON, 2000.
    15 - روزنامه همشهري، 23 آذر 1380، گفتگو با دكتر ايرج توتونچيان: علم اقتصاد اسلامي داريم، توانايي گسترش آن را نداريم.
    عباس رياحي وفا: عضو هيئت علمي دانشكده پست و مخابرات
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

صفحه 3 از 168 نخستنخست 12345671353103 ... آخرینآخرین

کلمات کلیدی این موضوع

پارسیان (شاپرزفا) مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
تبلیغات جذب مدیر
مختصری از ما انجمن پارسیان در حال تغییرات اساسی در روند فعالیت خود می باشد و امید داریم تا دوباره با حضور گرم شما کاربران محترم بتوانیم پارسیان فروم را به جایگاه واقعی خود برسانیم.منتظر خبرهای جدیدی از طرف ما باشید...